สัญญาณแรงกดดันหลายด้านกำลังเกิดขึ้นพร้อมกัน ตั้งแต่ความตึงเครียดทางภูมิรัฐศาสตร์ที่ส่งผลต่อระบบพลังงาน ความผันผวนของราคาน้ำมัน ไปจนถึงความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจและการเมืองในหลายภูมิภาค
เหตุการณ์เหล่านี้กำลังเชื่อมโยงกันเป็นสิ่งที่นักวิเคราะห์เรียกว่า Polycrisis ภาวะที่หลายวิกฤติเกิดขึ้นพร้อมกันและส่งผลกระทบต่อกันเป็นลูกโซ่ ไม่ได้อยู่ที่เหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่ง แต่คือผลกระทบที่ค่อยๆ แทรกซึมเข้าไปใน “ระบบธุรกิจทั้งองค์กร”
เริ่มตั้งแต่ต้นทุนพลังงานที่สูงขึ้นซึ่งกระทบภาคขนส่งและโลจิสติกส์ ต้นทุนการผลิตที่เพิ่มขึ้น กระแสเงินสดเพื่อรองรับ inventory ไปจนถึงยอดขาย กำไร และการคาดการณ์การเติบโตของบริษัท สัญญาณที่เกิดขึ้น เช่น รถบรรทุกที่ต้องจอดรอเติมน้ำมัน หรือสถานีบริการที่จำกัดวงเงินการเติม อาจดูเหมือนเหตุการณ์เฉพาะจุด แต่สำหรับภาคธุรกิจ นี่คือจุดเริ่มต้นวิกฤติในห่วงโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ ซึ่งจะส่งผลกระทบไปสู่เศรษฐกิจในวงกว้าง
ในอดีต สถานการณ์แบบนี้เคยเกิดขึ้นมาแล้ว และหลายธุรกิจสามารถพลิกวิกฤติให้กลายเป็นโอกาส หนึ่งในตัวอย่างที่ถูกพูดถึงมากที่สุดคือ Toyota ในช่วงวิกฤติราคาน้ำมันปี 1973 เมื่อราคาน้ำมันพุ่งสูง รถยนต์ขนาดใหญ่ในตลาดสหรัฐเริ่มสูญเสียความนิยม แต่ Toyota กลับได้เปรียบด้วยรถยนต์ขนาดเล็กที่ประหยัดน้ำมันมากกว่า ผู้บริโภคจึงหันมาซื้อรถญี่ปุ่นอย่างรวดเร็ว วิกฤติพลังงานจึงกลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้ Toyota ขยายส่วนแบ่งตลาดในสหรัฐ และก้าวขึ้นเป็นหนึ่งในผู้ผลิตรถยนต์ชั้นนำของโลก
อีกตัวอย่างคือ Maersk บริษัทขนส่งรายใหญ่ของโลก ในช่วงที่ supply chain ทั่วโลกเผชิญความปั่นป่วนจากทั้งสงคราม โรคระบาด และราคาพลังงานที่ผันผวน Maersk เลือกปรับบทบาทจากบริษัทเดินเรือแบบดั้งเดิม ไปสู่ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ครบวงจร พร้อมลงทุนในเทคโนโลยีดิจิทัล
เช่น AI, IoT และ automation เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและลดความเสี่ยงด้านต้นทุนพลังงานในระยะยาว ด้าน Microsoft และ Amazon เป็นตัวอย่างของบริษัทที่ใช้ประโยชน์จากวิกฤติโควิด-19 เมื่อองค์กรทั่วโลกต้องเร่งเปลี่ยนไปสู่การทำงานแบบดิจิทัล ความต้องการบริการคลาวด์และแพลตฟอร์มออนไลน์ ทำให้ทั้งสองบริษัทสามารถขยายธุรกิจและเติบโตในระดับที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน
บทเรียนจากเหตุการณ์เหล่านี้สะท้อนให้เห็นว่า ในโลกที่วิกฤติหลายด้านสามารถเกิดขึ้นพร้อมกัน องค์กรที่ปรับตัวได้เร็วที่สุด มักเปลี่ยนแรงกดดันให้กลายเป็นข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ องค์กรควรเริ่มทำอะไรตั้งแต่วันนี้
ประการแรก การทำ stress test ต่อโมเดลธุรกิจ ผู้นำธุรกิจควรตั้งคำถามแบบสุดโต่ง เช่น หากต้นทุนพลังงานเพิ่มขึ้น 20-30% โมเดลธุรกิจเดิมจะยังทำกำไรได้หรือไม่ หรือหากเส้นทางขนส่งหลักหยุดชะงัก อะไรจะเป็นทางเลือกบ้าง การทดสอบสถานการณ์จะช่วยให้ผู้บริหารเห็นจุดอ่อนขององค์กรก่อนที่วิกฤติจะเกิดขึ้นจริง
ประการที่สองคือ การเพิ่มความยืดหยุ่นของ supply chain หลายบริษัทกระจาย supplier ไปยังหลายประเทศ เพิ่ม inventory สำหรับวัตถุดิบสำคัญ และใช้ data analytics เพื่อตรวจจับความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานได้เร็วขึ้น แม้แนวคิดนี้อาจเพิ่มต้นทุนเล็กน้อยในระยะสั้น แต่ช่วยลดความเสี่ยงเชิงระบบในระยะยาว
ประการที่สามคือ การมองพลังงานแบบกลยุทธ์ ไม่ใช่เพียงต้นทุน บริษัทจำนวนมากเริ่มลงทุนในพลังงานหมุนเวียนภายในโรงงาน เพิ่มประสิทธิภาพการใช้พลังงาน หรือทำ fuel hedging เพื่อลดความผันผวนของต้นทุนในอนาคต
ประวัติศาสตร์ธุรกิจแสดงให้เห็นว่า ทุกครั้งที่โลกเผชิญ Polycrisis โครงสร้างการแข่งขันของอุตสาหกรรมมักเปลี่ยนไปเสมอ บางองค์กรใช้ช่วงเวลาเช่นนี้เพื่อปรับตัว สร้างนวัตกรรม และก้าวขึ้นเป็นผู้นำตลาด ขณะที่บางองค์กรอาจพบว่า วิกฤตครั้งเดียวกันนี้ทำให้โมเดลธุรกิจเดิมไม่สามารถแข่งขันได้อีกต่อไป