"ดนันท์ สุภัทรพันธุ์" ปักธงไปรษณีย์ไทย บนจุดตัดสงครามส่งด่วน

ภายใต้บริบทเช่นนี้ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด ไม่ได้เผชิญเพียงการแข่งขันจากเอกชนโลจิสติกส์รายใหญ่ แต่กำลังยืนอยู่บนจุดตัดสำคัญระหว่างบทบาท “รัฐวิสาหกิจเพื่อสังคม” กับการเป็น “ผู้เล่นในตลาดโลจิสติกส์เต็มตัว” ที่ต้องแข่งขันภายใต้กติกาเดียวกัน

วอลุ่ม 1% ในเกมที่ขับเคลื่อนด้วยปริมาณ

ดร.ดนันท์ สุภัทรพันธุ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ไปรษณีย์ไทย มองภาพการแข่งขันวันนี้อย่างตรงไปตรงมา ว่าโจทย์หลักไม่ใช่ศักยภาพขององค์กร หากแต่เป็นโครงสร้างตลาดที่เปลี่ยนไปอย่างมีนัยสำคัญ เมื่อแพลตฟอร์มกลายเป็นศูนย์กลางรวบรวมคำสั่งซื้อ ควบคุมวอลุ่ม และกำหนดตัวเลือกขนส่งตั้งแต่ต้นทาง

ปัจจุบัน ไปรษณีย์ไทยได้รับวอลุ่มจากแพลตฟอร์มหลักราว 50,000 ชิ้นต่อวัน หรือประมาณ 1.5 ล้านชิ้นต่อเดือน คิดเป็นเพียงราว 1%–1.5% ของตลาดรายวัน แม้ตัวเลขดังกล่าวไม่ใช่ปริมาณเล็กน้อย แต่เมื่อเทียบกับภาพรวมอีคอมเมิร์ซทั้งประเทศ สัดส่วนนี้สะท้อนข้อจำกัดด้าน “การเข้าถึงวอลุ่ม” มากกว่าข้อจำกัดด้านกำลังการรองรับ

โครงสร้างพร้อม แต่กติกาต้องเปิด

ในเชิงโครงสร้าง ไปรษณีย์ไทยยังมีศักยภาพรองรับพัสดุเพิ่มได้ไม่น้อยกว่า 1 ล้านชิ้นต่อวัน ด้วยเครือข่ายที่ครอบคลุมทุกอำเภอ ทุกตำบล และบุคลากรกว่า 40,000 คนทั่วประเทศ ต้นทุนจำนวนมากขององค์กรเป็นต้นทุนกึ่งคงที่ ไม่ว่าจะเป็นศูนย์คัดแยก ระบบขนส่ง หรือโครงสร้างบุคลากร นั่นหมายความว่า หากวอลุ่มเพิ่มขึ้น ต้นทุนเฉลี่ยต่อชิ้นจะลดลงทันที และสะท้อนกลับเป็นขีดความสามารถแข่งขันที่สูงขึ้น

หัวใจของธุรกิจโลจิสติกส์จึงอยู่ที่ “ปริมาณ” มากกว่าการทำสงครามราคาล้วน ๆ หากวอลุ่มจากแพลตฟอร์มขยับขึ้นสู่ระดับ 10%–20% ของตลาด โครงสร้างเดิมจะเริ่มทำงานเต็มประสิทธิภาพ ต้นทุนต่อหน่วยจะลดลง และการแข่งขันจะสะท้อนคุณภาพบริการมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ว่าไปรษณีย์ไทยรับงานเพิ่มไม่ได้ หากแต่อยู่ที่กลไกตลาดซึ่งแพลตฟอร์มเป็นผู้กำหนดตัวเลือกขนส่ง เมื่อวอลุ่มกระจายตามการจัดสรรของแพลตฟอร์ม มากกว่ากระจายตามคุณภาพหรือความต้องการของผู้บริโภค การแข่งขันย่อมไม่สมบูรณ์

กฎหมายแข่งขัน–กำกับดูแลต้องทำงานได้จริง

เสียงสะท้อนจากผู้บริโภคบางส่วนระบุว่า แม้ร้านค้าจะเลือกผู้ให้บริการขนส่งรายหนึ่ง แต่ในทางปฏิบัติกลับไม่เป็นไปตามนั้น ผู้ซื้อซึ่งเป็นผู้จ่ายค่าขนส่งจึงไม่มีสิทธิเลือกอย่างแท้จริง ประเด็นนี้ทำให้คำถามเรื่อง “สิทธิเลือก” กลายเป็นโจทย์เชิงโครงสร้าง ไม่ใช่เพียงประเด็นเชิงพาณิชย์

ในมุมของผู้บริหารไปรษณีย์ไทย การแข่งขันไม่ควรถูกบีบให้วัดกันเพียงว่าใครราคาถูกที่สุด เพราะผู้บริโภคจำนวนไม่น้อยยินดีจ่ายเพิ่มเพื่อความมั่นใจ ความตรงเวลา และความน่าเชื่อถือ หากระบบเปิดให้เลือกจริง คุณภาพบริการจะกลายเป็นตัวตัดสินโดยธรรมชาติ

การสร้างสนามแข่งขันที่เป็นธรรมจึงต้องอาศัยเครื่องมือทางกฎหมายควบคู่กัน โดยเฉพาะบทบาทของ คณะกรรมการการแข่งขันทางการค้า (กขค.) ในการกำกับพฤติกรรมที่อาจเข้าข่ายใช้อำนาจเหนือตลาด ไม่ว่าจะเป็นการกำหนดเงื่อนไขบังคับเลือกขนส่ง การเลือกปฏิบัติ หรือการจำกัดตัวเลือก หากบังคับใช้อย่างจริงจัง จะช่วยลดความเสี่ยงที่ตลาดจะกระจุกตัวอยู่ในมือผู้เล่นไม่กี่ราย

ขณะเดียวกัน การกำกับกิจการไปรษณีย์ต้องมีความชัดเจน ทั้งในส่วนระบบจดทะเบียนและระบบใบอนุญาต เพื่อให้มาตรฐานและความรับผิดสามารถตรวจสอบได้จริง เพราะเมื่อสนามแข่งขันขยายตัว ความแตกต่างระหว่างผู้ให้บริการที่มีมาตรฐานกับผู้ที่ไม่มีมาตรฐานย่อมส่งผลโดยตรงต่อผู้บริโภค

ข้อมูลลูกค้า : มิติที่ใหญ่กว่าค่าขนส่ง

อีกมิติหนึ่งที่ถูกจับตามองคือ “ข้อมูล” เมื่อแพลตฟอร์มเป็นศูนย์กลางซื้อขาย ข้อมูลคำสั่งซื้อ การชำระเงิน และพฤติกรรมผู้บริโภคจำนวนมหาศาลถูกประมวลผลทุกวัน ประเด็นจึงไม่ใช่เพียงว่าข้อมูลรั่วไหลหรือไม่ แต่รวมถึงมาตรฐานการจัดเก็บ การควบคุมสิทธิ์เข้าถึง และการถ่ายโอนข้อมูลข้ามพรมแดนมีความรัดกุมเพียงใด หากเกิดความเสียหาย ผลกระทบย่อมขยายวงกว้างเกินกว่าที่ผู้บริโภคจะควบคุมได้

ในอีกด้านหนึ่ง ไปรษณีย์ไทยเองก็ต้องเร่งปรับโครงสร้างองค์กรให้ทันต่อจังหวะตลาด รายได้จากจดหมายลดลงต่อเนื่องตามพฤติกรรมดิจิทัล ขณะที่พัสดุกลายเป็นรายได้หลัก หากตลาดพัสดุเติบโตแต่ไปรษณีย์ไทยไม่เติบโตตาม ย่อมหมายถึงการสูญเสียตำแหน่งในห่วงโซ่โลจิสติกส์อย่างเงียบ ๆ

จาก “ส่งจดหมาย” สู่ “โลจิสติกส์ครบวงจร”

การปรับชื่อบริษัทลูกจาก “ไปรษณีย์ไทยดิสทริบิวชั่น” เป็น “ไปรษณีย์ไทย โลจิสติกส์” จึงไม่ใช่เพียงการรีแบรนด์ หากแต่เป็นการประกาศจุดยืนว่าจะเล่นในตลาดโลจิสติกส์ครบวงจร เชื่อมท่าเรือ สนามบิน และระบบราง เข้ากับเครือข่ายปลายทางทั่วประเทศ เพื่อยกระดับบทบาทจากผู้ให้บริการปลายทาง สู่การเป็นผู้เชื่อมโยงห่วงโซ่อุปทานทั้งระบบ

พร้อมกันนี้ องค์กรยังเตรียมพัฒนาแพลตฟอร์มและซูเปอร์แอปของตนเอง รองรับกระแสโซเชียลคอมเมิร์ซและ Creator Commerce ที่กำลังเติบโต เป้าหมายไม่ใช่แข่งตัดราคา แต่คือการสร้างระบบที่ช่วยผู้ประกอบการรายย่อยบริหารคำสั่งซื้อ การจัดส่ง และบริการที่เกี่ยวข้องได้ในจุดเดียว ลดต้นทุนแฝง และเพิ่มโอกาสเข้าถึงตลาดดิจิทัล

สำหรับรัฐวิสาหกิจอย่างไปรษณีย์ไทย ความท้าทายจึงมีสองชั้น ชั้นแรกคือการปรับตัวให้เร็วพอในสนามที่วัดกันด้วยความคล่องตัว ชั้นที่สองคือการรักษาสมดุลระหว่างภารกิจสาธารณะกับความยั่งยืนทางธุรกิจ เพราะในยุคที่รายได้ผันผวน การไม่สร้างมูลค่าเพิ่มควบคู่ภารกิจสังคม อาจทำให้องค์กรตกอยู่ในสภาพที่ไม่ว่าขาดทุนหรือมีกำไร ก็ถูกตั้งคำถามเสมอ

เราไม่ได้ขอแต้มต่อ แต่อยากเห็นสนามที่เปิดกว้างจริง เพราะเมื่อการแข่งขันสะท้อนคุณภาพแท้จริง ประโยชน์สุดท้ายจะกลับไปที่ผู้บริโภคและเศรษฐกิจของประเทศ

ท่ามกลางคลื่นอีคอมเมิร์ซที่ยังขยายตัวต่อเนื่อง บทบาทของไปรษณีย์ไทยจึงกำลังถูกนิยามใหม่ จากผู้ให้บริการจดหมายดั้งเดิม สู่ผู้เล่นโลจิสติกส์เต็มรูปแบบที่ต้องแข่งขันบนสนามเดียวกับเอกชน ภายใต้กติกาที่เปิดกว้างและสะท้อนคุณภาพจริง

ท้ายที่สุด การปรับตัวของไปรษณีย์ไทยไม่ได้เป็นเพียงเรื่องขององค์กรหนึ่งองค์กร แต่สะท้อนคำถามเชิงโครงสร้างของเศรษฐกิจดิจิทัลไทย ว่าจะออกแบบกติกาอย่างไรให้การแข่งขันไม่ถูกกำหนดโดยผู้ถือวอลุ่มเพียงไม่กี่ราย และเปิดพื้นที่ให้โครงสร้างพื้นฐานของประเทศถูกใช้ประโยชน์อย่างเต็มศักยภาพ เพื่อให้ผลลัพธ์สุดท้ายกลับไปสู่ผู้บริโภคและเศรษฐกิจโดยรวมอย่างแท้จริง