ประสบการณ์ที่ไม่ควรหายไปกับการเกษียณ

ปี 2568 กำลังจะผ่านพ้นไป อายุไขของทุกคนก็จะเพิ่มขึ้นอีก 1 ปี และโลกก็กำลังก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงวัยอย่างไม่ทันตั้งตัว และองค์กรทุกระดับจึงกำลังได้รับผลกระทบอย่างชัดเจนที่สุด

เราไม่ได้เห็นแค่จำนวนพนักงานอายุมากกว่า 60 เพิ่มขึ้น แต่กำลังเห็นคำถามใหม่เกิดขึ้นในห้องประชุมผู้บริหารว่า เราจะจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างไร ในวันที่อายุไม่ใช่เส้นแบ่งความสามารถอีกต่อไป

หลายประเทศเริ่มทดลองนโยบายใหม่ ๆ โดยเฉพาะญี่ปุ่นที่เปิดพื้นที่ให้ผู้สูงวัยยังสามารถทำงานในองค์กรได้แบบยืดหยุ่น ไม่จำเป็นต้องทำงานเต็มวัน ไม่ต้องเข้าออฟฟิศทุกวัน หรือทำงานเป็นโปรเจกต์ตามช่วงเวลา

แนวคิดนี้ตั้งอยู่บนความจริงง่าย ๆ ว่า คนจำนวนไม่น้อยไม่ได้อยากใช้ชีวิตหลังเกษียณไปกับการพักผ่อนอย่างเดียว แต่ยังอยาก “มีส่วนร่วม” และ “มีคุณค่า” กับสังคมต่อไป

นโยบายนี้มีข้อดีชัดเจน องค์กรไม่สูญเสียองค์ความรู้ที่สั่งสมมานาน ผู้สูงวัยยังคงมีรายได้ มีปฏิสัมพันธ์ และมีเป้าหมายในชีวิต ขณะเดียวกันองค์กรก็ได้ประสบการณ์และมุมมองเชิงลึกที่หาไม่ได้จากตำรา หรือพนักงานรุ่นใหม่ที่เพิ่งเริ่มต้นเส้นทางอาชีพ

แต่ในความยืดหยุ่นนั้น ก็มีจุดด้อยซ่อนอยู่ไม่น้อย ผู้เกษียณอายุจำนวนมากยังมีทั้งพลังสมองและพลังใจไม่แตกต่างจากคนวัยทำงานตอนต้น แต่กลับต้องเผชิญกับการลดสวัสดิการ ลดเงินเดือน ไม่มีโบนัส หรือถูกจัดวางสถานะเป็น “พนักงานชั่วคราว” โดยอัตโนมัติ นโยบายเช่นนี้อาจตั้งใจดี แต่ในทางปฏิบัติกลับไม่เป็นธรรมกับคนที่ยังทำงานได้เต็มศักยภาพ

ยิ่งในสังคมการทำงานที่เข้มข้นอย่างญี่ปุ่น การให้ผู้สูงวัยที่ยังมีไฟแรงได้รับผลตอบแทนลดลงครึ่งหนึ่ง ย่อมส่งผลต่อความผูกพันกับองค์กรโดยตรง จาก “อยากช่วย” กลายเป็น “ทำไปตามหน้าที่” และในระยะยาว องค์กรอาจสูญเสียสิ่งที่มีค่าที่สุดโดยไม่รู้ตัว นั่นคือแรงจูงใจจากคนที่รักงานของตัวเองจริง ๆ

การขยายอายุการทำงานจึงไม่ควรเป็นแค่นโยบายเชิงตัวเลข แต่ต้องมีมาตรการรองรับที่ชัดเจน เช่น ระบบประเมินสุขภาพกายและใจอย่างเป็นธรรม หากยังมีความฟิตและความพร้อม ก็สามารถทำงานต่อได้ แม้อายุจะเกิน 60, 65 หรือเกือบ 70 ปี เพราะสิ่งที่องค์กรควรประเมินคือ “ความพร้อมในการทำงาน” ไม่ใช่ “อายุในบัตรประชาชน”

อย่างไรก็ตาม การดูแลผู้สูงวัยเพียงด้านเดียวไม่เพียงพอ หากละเลยคนรุ่นใหม่ในองค์กร ปัญหาอีกด้านจะเกิดขึ้นทันที เพราะตราบใดที่ตำแหน่งหลักยังถูกยึดไว้ คนรุ่นใหม่ก็ไม่สามารถเติบโต ขึ้นเป็นหัวหน้า หรือมีพื้นที่ตัดสินใจได้ ความอึดอัดจะค่อย ๆ สะสม และเปลี่ยนเป็นความรู้สึกว่า “ไม่ว่าพยายามแค่ไหน ก็ไปต่อไม่ได้”

ความต่างทางความคิดยิ่งทำให้เรื่องซับซ้อนขึ้น คนรุ่นเก่ามักยึดกับวิธีที่พิสูจน์แล้วในอดีต ขณะที่คนรุ่นใหม่เติบโตมากับโลกที่เปลี่ยนเร็วกว่า ความขัดแย้งจึงไม่ใช่เรื่องนิสัย แต่เป็นเรื่องบริบท หากองค์กรไม่ออกแบบโครงสร้างให้ทั้งสองรุ่นทำงานร่วมกันอย่างเหมาะสม ความตึงเครียดจะกลายเป็นต้นทุนแฝงที่มองไม่เห็นในงบการเงิน

ทางออกจึงไม่ใช่การ “ให้ใครออกไป” แต่คือการ “จัดวางบทบาทใหม่” ผู้สูงวัยที่ยังทำงานต่อควรถูกออกแบบบทบาทให้ใช้ความสามารถเฉพาะตัว ใช้ประสบการณ์ และการมองภาพใหญ่ มากกว่าการลงไปบริหารงานประจำวัน บทบาทอย่างที่ปรึกษาหรือผู้ช่วยโค้ชหัวหน้างาน คือพื้นที่ที่คนกลุ่มนี้สร้างคุณค่าได้สูงที่สุด

เมื่อผู้สูงวัยทำหน้าที่สนับสนุนและส่งเสริมคนรุ่นใหม่ แทนที่จะเป็นคู่แข่งโดยไม่ตั้งใจ คนรุ่นใหม่จะได้เรียนรู้เร็วขึ้น ตัดสินใจดีขึ้น และกล้ารับผิดชอบมากขึ้น ขณะเดียวกัน ผู้สูงวัยก็ยังรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า ไม่ได้ถูก “พักไว้ข้างทาง” เพียงเพราะอายุเพิ่มขึ้น

การปรับตัวเพื่อรองรับสังคมผู้สูงวัยจึงไม่ใช่เรื่องของความเมตตา แต่คือเรื่องของการออกแบบองค์กรให้ฉลาดขึ้น เป็นธรรมขึ้น และยั่งยืนขึ้น ในโลกที่อายุยืนขึ้นทุกวัน

องค์กรที่อยู่รอดไม่ใช่องค์กรที่มีแต่คนหนุ่ม หรือมีแต่คนเก๋า แต่คือองค์กรที่ทำให้ทั้งสองวัยเดินไปด้วยกันได้ โดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง ไม่ว่าเวลาจะผ่านไปอีกกี่ปีก็ตาม