โมเดลปั้นนวัตกร

บุษกร ภู่แส รายงาน

จากไอเดียพนักงานขายที่มองเห็น “โอกาส” ทางการตลาดส่งผ่านทีมวิจัยพัฒนาผลิตภัณฑ์อาหารจิ้งหรีด ครั้งแรกในโลกที่ซีพีเอฟผลิตขึ้นมาตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมายใหม่ สร้างยอดขายได้ 200 ตันต่อเดือน คิดเป็นมูลค่าราว 3.5 ล้านบาท ในอนาคตสามารถขยายไปยังต่างประเทศ สอดรับข้อเสนอองค์การอนามัยโลกที่แนะนำเมนูแมลง แหล่งโปรตีนไขมันต่ำที่เปี่ยมไปด้วยประโยชน์และเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม

องค์กรแห่งนวัตกรรม

ที่มาของนวัตกรรมอาหารจิ้งหรีดนี้เป็นส่วนหนึ่งของโครงการ CPF CEO AWARDS เวทีรวมพลังความคิดของพนักงานทุกระดับให้มีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ และเชื่อมโยงการทำงานของหลากหลายหน่วยงานในองค์กร ให้เกิดการทำงานแบบบูรณาการ เพื่อสร้างแรงขับเคลื่อนให้ธุรกิจก้าวสู่ระดับโลก

วิโรจน์ คัมภีระ รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) ในฐานะประธานคณะกรรมการส่งเสริมนวัตกรรม ซีพีเอฟ กล่าวว่า จุดเริ่มต้นของโครงการนี้มาจากแนวคิดในการพัฒนานวัตกรรมให้เกิดขึ้นในองค์กร ด้วยการสร้างนวัตกรไม่ต่ำกว่า 1,000 คน และอนุสิทธิบัตรที่สะสมไม่น้อยกว่า 1,000 สิทธิบัตร ซึ่งที่ผ่านมาจำนวนสิทธิบัตรและนวัตกรไม่ถึง 100 คน

ทางบริษัทจึงปรับโครงสร้างการพัฒนานวัตกรรมใหม่ ระบบที่เหมาะสมกับองค์กรก็คือ BS 7000 (British Standards institute) มาใช้ในการพัฒนา แบ่งออกเป็น 4 ระยะ ระยะแรกเป็นการสำรวจศักยภาพและกำหนดบริบท พบว่าซีพีเอฟชัดเจนในการเป็นครัวของโลก ระยะที่สองเป็นเรื่องของการสร้างระบบและวางมาตรฐาน ต้องกระตุ้นให้พนักงานพัฒนานวัตกรรม ต่อมาระยะที่สาม ดำเนินการ มีการจัดตั้งนวัตกรรมต้นแบบ

“ถ้าเป็นโปรดักอินโนเวชันต้องทำอย่างไร หรือแม้แต่ โมเดลอินโนเวชัน สิ่งเหล่านี้จะช่วยยกระดับของซีพีเอฟ บางหน่วยธุรกิจมาถึงขั้นนี้แล้ว เราพยายามจะทำให้เป็นรูปธรรมมากขึ้น“

สุดท้ายระยะที่สี่ ต้องความเชี่ยวชาญและชื่อเสียง เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ขณะเดียวกันต้องประกาศความสำเร็จนวัตกรรมให้ภายนอกได้รับรู้ เพื่อแบ่งปันแนวความคิด ความสำเร็จให้กับคู่ค้า เมื่อถึงจุดนี้ก็ต้องคอยปรับปรุงกระบวนการทั้งสี่เฟส ซึ่งมีทั้งหมด 16 ขั้นตอนและเกณฑ์ชี้วัด 85 ข้อ คล้ายมาตรฐานระบบ ISO แต่นี่เป็นเรื่องของนวัตกรรม โดยจะมีผู้ตรวจสอบจากภายนอกเข้ามาประเมินคุณภาพ

“ทุกวันนี้ยังไม่มีบริษัทไหนทำ ส่วนใหญ่จะใช้วิธีพัฒนาตามสไตล์ธุรกิจของตัวเอง แต่เราเชื่อมั่นว่า หลังจากที่ทำแล้ว เราจะมีจำนวนนวัตกรและอนุสิทธิบัตรเพิ่มขึ้นชัดเจน ทำให้มีขีดความสามาถในการแข่งขันเพิ่มขึ้นในระดับโลก”

แจ้งเกิดนวัตกรหน้าใหม่

วิโรจน์ หัวเรือใหญ่ มองว่า แนวทางการกระตุ้นให้พนักงาน 8 หมื่นคนในซีพีเอฟ รู้สึกตื่นตัวในการพัฒนานวัตกรรม โดยการแยกแยะคนระหว่างคนที่ชอบทำงานประจำกับคนที่ชอบคิดปรับปรุง โดยใช้ i Score(Innovation Score) ยกตัวอย่าง 4 ปีที่ผ่านมา จัด CPF CEO AWARDS คนที่พัฒนาปรับปรุงจะได้คะแนน ที่เรียกว่า i Score ใครที่ได้คะแนนมาก คัดออกมาเข้าหลักสูตรการอบรม คนที่ผ่านจะขึ้นบัญชีเป็นนวัตกรของซีพีเอฟ โดยจะลดงานประจำลงแล้วให้โจทย์เขาแก้ในมุมมองที่กว้างขึ้น นอกเหนือจากงานที่เคยรับผิดชอบ

“โรดแมพนี้ เราวางแผนไว้ 3-5 ปี แต่ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับจำนวนนวัตกร นโยบายและทิศทางต่างๆ ที่เป็นปัจจัยแวดล้อมที่มีผลต่อการทำงาน รวมถึงนโยบายของรัฐบาลด้วย” เขากล่าว

สิ่งเหล่านี้ล้วนมีผลต่อการรับมือกับการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น หลังก้าวสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (เออีซี) จากตัวเลขในปีที่ผ่านมาซีพีเอฟสามารถประหยัดต้นทุนการผลิตจากนวัตกรรมได้กว่า 1,100 ล้านบาท ถือเป็นความสำเร็จที่จับต้องได้

“แทนที่จะซื้อเทคโนโลยีมาใช้ ไม่ต่างจากคนอื่นเพราะทุกบริษัทมีความสามารถไปซื้อเทคโนโลยีมาได้เหมือนกัน แต่ถ้าเรามีคนของเราที่เห็นปัญหา มองเห็นโอกาสจะทำให้เรามีขีดความสามารถในการแข่งขันเหนือกว่าคู่แข่ง”

จึงเป็นความท้าทายที่ในอีก 5 ปีข้างหน้า ซีพีเอฟจะมีนวัตกรมากกว่า1,000 คนและมีอนุสิทธิบัตรกว่า 1,000 สิทธิบัตรสอดรับกับการก้าวสู่ครัวของโลกได้อย่างยั่งยืน

ภาพเคลื่อนไหวhttp://youtu.be/chnKapr78Yg