'ชัยวัฒน์ โควาวิสารัช' บนเส้นทางแห่งการพลิกโฉมของบางจากฯ

ภายหลังการเข้าซื้อกิจการ Chevron Hong Kong ซึ่งปัจจุบันคือ Bangchak Hong Kong (BHK) เมื่อเร็วๆ นี้ ชัยวัฒน์ โควาวิสารัช ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริษัทบางจาก และกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ได้ให้สัมภาษณ์กับ South China Morning Post (SCMP) สื่อภาษาอังกฤษชั้นนำของฮ่องกง ในรายการ C-Suite Game Changers โดยมี Prachish Chakravorty กรรมการผู้จัดการ SCMP Intelligence เป็นผู้ดำเนินรายการ ร่วมพูดคุยถึงการเปลี่ยนผ่านของธุรกิจพลังงาน ภาวะผู้นำ และทิศทางของบางจากฯ ในโลกพลังงานที่กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ซึ่งหลายประเด็นจากบทสัมภาษณ์ครั้งนี้มีข้อคิดที่น่าสนใจ บางจากหลากมุมมองจึงขอนำบางแง่มุมมาถ่ายทอดในฉบับนี้ 

แม้การสัมภาษณ์จะมีจุดเริ่มต้นจาก Bangchak Hong Kong แต่คำถามแรกของผู้สัมภาษณ์กลับพาย้อนกลับไปกว่า 2 ทศวรรษ ถึงช่วงที่ชัยวัฒน์เข้ามามีบทบาทกับบางจากฯ ในช่วงวิกฤติเศรษฐกิจเอเชีย หรือ วิกฤติต้มยำกุ้ง

ในเวลานั้น บางจากฯ มีภาระหนี้จำนวนมาก กระแสเงินสดจำกัด และอยู่ในสถานการณ์ที่หลายฝ่ายมองว่าแทบจะไปต่อไม่ได้ ชัยวัฒน์ไม่ได้เข้ามาในฐานะผู้บริหาร หากเป็นนักวาณิชธนกิจที่ได้รับมอบหมายให้ช่วยหาแนวทางปรับโครงสร้างทางการเงินของบริษัทฯ

หนึ่งในแนวทางที่เขากล่าวถึงด้วยความภูมิใจ คือการออก Depository Receipt (DR) ซึ่งนับเป็นครั้งแรกของประเทศไทย และเป็นนวัตกรรมทางการเงินที่มีบทบาทสำคัญในการปรับโครงสร้างทางการเงินของบางจากฯ ช่วยให้บริษัทสามารถฟื้นฟูกิจการและก้าวผ่านวิกฤติต้มยำกุ้งมาได้ 

อย่างไรก็ตาม สำหรับชัยวัฒน์ การฟื้นฟูกิจการเป็นเพียงจุดเริ่มต้น เพราะความท้าทายที่แท้จริงคือการทำให้ บางจากฯ เติบโตและแข่งขันได้ในระยะยาว 

หลังจากกลับมามีบทบาทกับ บางจากฯ อีกครั้งในปี 2555 ในฐานะกรรมการบริษัทฯ ก่อนจะได้รับแต่งตั้งเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ของบริษัทฯ ในปี 2558 และดำรงตำแหน่งปัจจุบันในปี 2565 โจทย์ของเขาได้เปลี่ยนจาก “การฟื้นฟูกิจการ” ไปสู่ “การสร้างการเติบโต”

เมื่อได้รับคำถามว่าสิ่งแรกที่เขาคิดว่าบางจากฯ ต้องทำเพื่อให้สามารถแข่งขันในตลาดพลังงานโลกได้คืออะไร คำตอบของเขาไม่ใช่การลงทุนครั้งใหญ่หรือการขยายธุรกิจ แต่เป็นคำว่า “Agility” 

ชัยวัฒน์ ยอมรับว่า บางจากฯ ไม่ใช่บริษัทที่ใหญ่ที่สุด และคงไม่สามารถแข่งขันด้วยขนาดได้ แต่สิ่งที่องค์กรมีคือความคล่องตัว ความสามารถในการปรับตัว และการตัดสินใจอย่างรวดเร็ว 

สำหรับเขา Agility ไม่ได้หมายถึงการตัดสินใจเร็วเพียงอย่างเดียว แต่ยังหมายถึงการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด การปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลง และการกล้าตัดสินใจ ทั้งในวันที่ต้องลงทุนและวันที่ถอนการลงทุน 

ตัวอย่างที่เขายกขึ้นมา คือการยกระดับประสิทธิภาพการเดินเครื่องโรงกลั่น จากเดิมที่เดินเครื่องเพียงประมาณร้อยละ 75 ให้สามารถเดินเครื่องได้เต็มศักยภาพอย่างต่อเนื่อง สิ่งที่เริ่มต้นจากการเพิ่มประสิทธิภาพของโรงกลั่น ค่อยๆ กลายเป็นแนวคิดในการยกระดับศักยภาพของทั้งองค์กร

ผลของการตัดสินใจเหล่านั้นสะท้อนออกมาเป็นตัวเลขที่ชัดเจน รายได้ของ กลุ่มบริษัทบางจาก เติบโตจากประมาณ 120,000 ล้านบาทเมื่อกว่าสิบปีก่อน เป็นเกือบ 700,000 ล้านบาทในปัจจุบัน หรือเพิ่มขึ้นราว 5 เท่า 

เขาอธิบายต่อว่า นี่ไม่ใช่เพียงเรื่องของการเติบโต หากเป็น “การเดินทางที่มีความหมายและเต็มไปด้วยบทเรียน” ตลอดการสัมภาษณ์ มีประโยคหนึ่งที่เขากล่าวซ้ำหลายครั้งว่า “Transformation is a journey” หรือ “การปรับเปลี่ยนองค์กรคือการเดินทาง” 

สำหรับชัยวัฒน์ การปรับโฉมหรือปรับเปลี่ยนองค์กรไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว และไม่ใช่ผลของการตัดสินใจเพียงครั้งเดียว แต่เป็นกระบวนการที่ต้องอาศัยการเรียนรู้ การปรับตัว และการตัดสินใจอย่างต่อเนื่อง 

แนวคิดดังกล่าวสะท้อนผ่านการลงทุนของ บางจากฯ ในช่วงกว่าสิบปีที่ผ่านมา ตั้งแต่การลงทุนในธุรกิจพลังงานหมุนเวียน การลงทุนในเหมืองลิเทียมตั้งแต่ช่วงเริ่มต้นของอุตสาหกรรม ซึ่งในวันนั้นแทบไม่มีใครนึกถึง ไปจนถึงการพัฒนาน้ำมันเชื้อเพลิงอากาศยานยั่งยืน หรือ Sustainable Aviation Fuel (SAF) 

เขากล่าวอยู่เสมอว่า ความท้าทายของธุรกิจพลังงานในปัจจุบัน คือการสร้างสมดุลระหว่างความมั่นคงทางพลังงาน ความสามารถในการเข้าถึงพลังงานในราคาที่เหมาะสม และความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อม ซึ่งทั้งสามเรื่องต้องดำเนินไปพร้อมกัน 

ด้วยเหตุนี้ บางจากฯ จึงเลือกลงทุนในเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ที่ช่วยลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก ควบคู่กับการใช้ประโยชน์จากโครงสร้างพื้นฐานเดิมให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ไม่ว่าจะเป็นโรงกลั่น ระบบขนส่ง หรือสถานีบริการน้ำมัน เพราะเขาเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้จริง ก็ต่อเมื่อสามารถดำเนินควบคู่กับความเป็นไปได้ทางธุรกิจ

หลักคิดเดียวกันนี้ยังอธิบายถึงการเข้ามาลงทุนในฮ่องกงและก่อตั้ง Bangchak Hong Kong สำหรับเขา ฮ่องกงไม่ได้เป็นเพียงตลาดใหม่ แต่เป็นศูนย์กลางด้านการเงิน การบิน การเดินเรือ และการขนส่งของภูมิภาค มีระบบกฎหมายและตลาดทุนที่เข้มแข็ง และเป็นประตูสำคัญสู่เอเชียเหนือ 

ที่สำคัญกว่านั้น ฮ่องกงยังเป็นพื้นที่ที่บางจากฯ สามารถต่อยอดประสบการณ์ด้านพลังงานคาร์บอนต่ำ ไม่ว่าจะเป็น SAF, Renewable Diesel (HVO), Marine Biofuels และโครงสร้างพื้นฐานสำหรับยานยนต์ไฟฟ้า ซึ่งสอดคล้องกับทิศทางการพัฒนาด้านพลังงานของฮ่องกงในอนาคต 

เมื่อถูกถามว่าบทเรียนสำคัญที่สุดจากการเป็นผู้นำคืออะไร ชัยวัฒน์ตอบด้วยประโยคที่เรียบง่ายแต่หนักแน่นว่า “ไม่มีใครตัดสินใจได้ถูกต้องทุกครั้ง แต่หากมัวแต่รอให้ทุกอย่างสมบูรณ์ก่อนค่อยตัดสินใจ ความเสี่ยงอาจยิ่งมากกว่า”

เขาอธิบายว่า สิ่งสำคัญไม่ใช่การหลีกเลี่ยงความผิดพลาด เพราะทุกคนย่อมเคยตัดสินใจผิด แต่คือการเรียนรู้จากความผิดพลาด และไม่ทำผิดซ้ำ เพราะหากมัวแต่รอให้มั่นใจว่าทุกการตัดสินใจจะถูกต้อง โอกาสก็อาจผ่านพ้นไปแล้ว เพราะสำหรับองค์กรที่ต้องการเติบโต การปรับเปลี่ยนอาจไม่มีวันสิ้นสุด และการตัดสินใจ ก็คือส่วนหนึ่งของการเดินทางนั้นเสมอ 

ก่อนจบบทสัมภาษณ์ เมื่อผู้สัมภาษณ์ถามว่าอยากให้ผู้คนจดจำเขาในฐานะ “Game Changer” อย่างไร ชัยวัฒน์ไม่ได้กล่าวถึงความสำเร็จหรือผลงานของตนเอง หากตอบเพียงว่า เรื่องนั้นควรเป็นสิ่งที่ผู้อื่นเป็นผู้ตัดสิน

สิ่งที่เขาพูดถึงกลับเป็นเรื่องที่เรียบง่ายกว่า เขาบอกว่า ทุกเช้าที่ตื่นขึ้นมา เขายังมีความสุขกับงานที่ทำ และเชื่อว่าแต่ละคนต่างมีคุณค่าและมีวิถีของตนเองในการทำให้สิ่งต่างๆ เกิดขึ้น

และนี่อาจเป็นความหมายที่แท้จริงของการเป็น “Game Changer” ในแบบของชัยวัฒน์ – มีความสุขกับเส้นทางที่เลือก เรียนรู้จากทุกการตัดสินใจ และสร้างความเปลี่ยนแปลงต่อไปในแบบฉบับของตนเอง

ติดตามวิดีโอการสัมภาษณ์และบทความได้โดย คลิก