เปลี่ยนจาก “การใช้คน” เป็น “การสร้างคน”

จนกระทั่งงานที่มอบหมายให้คนเก่งทำมีมากจนล้นมือ งานย่อมมีความผิดพลาด มีความล่าช้าเกิดขึ้นได้ ว่ากันว่าถ้าอยากดับแสงดาวรุ่งในการงาน ให้มอบหมายงานให้มากจนล้นมือ คนเก่งก็จะกลายเป็นคนไม่เก่งไปเลย

เมื่อเน้นแต่ “ใช้คน” ทุกงานสำคัญก็จะไปที่คนเก่ง รุ่นแรกเก่งก็เก่งต่อไป รุ่นใหม่ยังไม่เก่งก็ไม่มีโอกาสจะเก่ง องค์กรจะเก่งน้อยลงเรื่อยๆ ตามอายุที่เพิ่มขึ้น รุ่นแรกที่เก่งหมดไป รุ่นใหม่ที่มาแทนก็ยังไม่เก่ง 

แต่ถ้าอยากเปลี่ยนจาก “การใช้คน” เป็น “การสร้างคน” เพื่อให้องค์กรมีคนเก่งในจำนวนที่มากขึ้น จากการเติบโตของคนรุ่นใหม่ ก็ต้องเปลี่ยนความคิดในการมอบหมายงานไปเป็น ใครควรได้รับโอกาสทำงานนี้ เพื่อให้เขาเก่งขึ้นสำหรับวันข้างหน้า โดยที่องค์กรต้องไม่สุ่มเสี่ยงกับความล้มเหลว และผลงานต้องมีคุณภาพเหมือนกับที่มอบหมายให้คนเก่งคนเดิมทำงานนั้น

แนวคิดเรื่อง Counterfactual Growth Regret (CGR) บอกว่า เมื่อมีงานที่ท้าทายเข้ามา องค์กรควรพิจารณาไม่เพียงว่าใครมีความสามารถสูงสุดที่จะทำงานนั้นได้ แต่ควรพิจารณาดูด้วยว่า ใครมีความสามารถเพียงพอที่จะทำงานนั้น โดยได้เรียนรู้จากงานนั้นมากที่สุด และยกความสามารถขึ้นมาได้

ไม่ได้หมายความว่าให้เอางานสำคัญไปทดลองกับคนที่ยังไม่พร้อม ต้องมีการค้นหา “งานที่ยากพอดี” หรือ Stretch Assignment ที่เป็นงานที่อยู่เหนือความสามารถปัจจุบันของคนนั้นเล็กน้อย และต้องเป็นคนที่สามารถยกระดับความสามารถได้จากการเรียนรู้จากการทำงานนั้นได้ การมอบหมายงานจึงจะเปลี่ยนจาก “การใช้คน” ไปเป็น “การสร้างคน”

CGR เสนอแนวคิดที่น่าสนใจว่า องค์กรต้องรู้ว่าบุคลากรมีศักยภาพมากน้อยเพียงใด และพลาดโอกาสการเรียนรู้มาแล้วมากน้อยแค่ไหน เมื่อมีงานท้าทายใดๆ เกิดขึ้น ผู้บริหารจึงสามารถพิจารณาได้ว่า คนนี้มีความสามารถขั้นต่ำเพียงพอหรือไม่? งานนี้จะช่วยยกระดับทักษะของคนนี้หรือไม่? และคนนี้พลาดโอกาสลักษณะนี้มาแล้วหรือไม่? 

หากคำตอบคือ “ใช่” การให้โอกาสคนนั้นได้แสดงฝีมือและเรียนรู้จากงานท้าทาย อาจเป็นการลงทุนด้านทุนมนุษย์ขององค์กร ซึ่งอาจจะไม่ใช่ทางเลือกที่ให้ประสิทธิภาพสูงสุดในช่วงเวลาสั้นที่สุด เมื่อเทียบกับการมอบหมายงานสำคัญนั้นให้กับคนเก่งคนเดิม ซ้ำแล้วซ้ำอีก

พนักงานสองคนมีพื้นฐานด้านการวิเคราะห์ข้อมูลใกล้เคียงกัน แต่เมื่อมีโครงการใหม่ที่ท้าทาย ผู้บริหารมักเลือกคนแรก ด้วยเหตุที่มีประสบการณ์มากกว่าเพราะเริ่มทำงานมาก่อนคนที่สอง การใช้คนตามตรรกะนี้ คนที่สองจะพลาดโอกาสซ้ำแล้วซ้ำอีก

หากประเมินเฉพาะผลงานปัจจุบัน คนแรกจะยิ่งดูเก่งกว่าทำให้ได้รับโอกาสใหม่ ๆ มากขึ้นต่อไป คนที่สองจึงดูเหมือนพัฒนาได้ช้ากว่า เลยยิ่งลดโอกาสที่จะได้ทำงานที่ช่วยให้เกิดการเรียนรู้ 

รุ่นใหม่ไม่เก่งเท่ารุ่นเดิม ความล้มเหลวในการยกระดับขีดความสามารถคนรุ่นใหม่ส่วนหนึ่งมาจากการที่เขาไม่เคยได้รับโอกาสเท่าเทียมกันกับคนรุ่นแรก จากจุดเริ่มต้นที่มีประสบการณ์มาน้อยกว่า

หลายองค์กรทุ่มเทไปกับการฝึกอบรมบุคลากร ด้วยเชื่อว่า จะช่วยยกระดับความสามารถขึ้นมาได้ แต่แนวโน้มการเรียนรู้ในปัจจุบันบ่งบอกว่า ผลลัพธ์การเรียนรู้จะเกิดขึ้นมากที่สุดจากการเรียนรู้จากการทำงานจริง แม้แต่ในมหาวิทยาลัยก็กำลังปรับเปลี่ยนการเรียนรู้จากการฟังอาจารย์บรรยายในห้องเรียน มาเป็นการเรียนรู้จากการทำงานในสถานประกอบการ ไม่ใช่แค่รู้ แต่รู้แล้วทำได้จริง

การมอบหมายงานจึงไม่ควรถูกมองเป็นเพียงกระบวนการจัดการให้งานสำเร็จ แต่ควรมองเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาคน โดยที่ไม่ใช่การมอบหมายให้คนเก่งที่สุดทำทุกอย่าง หรือการสุ่มให้ทุกคนลองทำ แต่เป็นการมอบหมายงานโดยคำนึงถึงทั้ง ความสามารถในปัจจุบัน ความเสี่ยงของงานและศักยภาพในการเติบโตของบุคลากร

การมอบหมายงานอาจไม่ได้จบลงเพียงแค่ทำงานวันนี้ได้ดีที่สุด แต่ต้องสร้างคนที่พร้อมจะทำงานที่ยากกว่าในวันพรุ่งนี้ขึ้นมาได้ด้วย