เมื่อ Mobile Banking แย่งงานง่ายเหลือแต่งานเครียด: เจาะชีวิตคอลเซนเตอร์แบงก์ในกรงดิจิทัล

ธนาคารต่างๆ ต้องเร่งปรับตัวผ่านกลยุทธ์ที่เรียกว่า “การย้ายช่องทางบริการ” ผลักดันให้ลูกค้าหันไปทำธุรกรรมผ่าน Mobile Banking แทนการเดินทางมาใช้บริการที่สาขา 

ท่ามกลางกระแสการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลนี้ “ศูนย์บริการลูกค้า” หรือ “คอลเซนเตอร์” ยังคงดำรงอยู่และทำหน้าที่เป็นหน่วยงานหน้าด่านสำคัญในการรับมือกับปัญหาของลูกค้าที่ระบบอัตโนมัติไม่สามารถแก้ไขได้

ทว่าภายใต้ตรรกะทางธุรกิจ คอลเซนเตอร์มักถูกจัดวางให้เป็นเพียง “ศูนย์ต้นทุน” (Cost Center) หรือหน่วยงานที่ไม่ได้สร้างรายได้ทางตรงให้กับองค์กร แต่กลับถูกมองว่าเป็นภาระค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่จำเป็นต้องได้รับการควบคุมให้มีประสิทธิภาพสูงสุด 

ดังนั้น ธนาคารจึงพยายามจำกัดงบประมาณและลดการพึ่งพาแรงงานมนุษย์ การนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ในพื้นที่นี้จึงไม่ได้มีเป้าหมายเพื่ออำนวยความสะดวกเท่านั้น แต่แฝงนัยสำคัญของการเข้าควบคุมกระบวนการแรงงานอย่างเข้มข้น

ในประเทศไทย ความรู้เรื่องการควบคุมแรงงานโดยเทคโนโลยีมักกระจุกตัวอยู่ในการศึกษาแรงงานเศรษฐกิจแพลตฟอร์มอย่างกลุ่มไรเดอร์ แต่การประยุกต์ใช้แนวคิดนี้เพื่อทำความเข้าใจแรงงานในองค์กรที่มีสัญญาจ้างมาตรฐานและระบบสวัสดิการแบบดั้งเดิม เช่น พนักงานธนาคาร ซึ่งถูกควบคุมด้วยเทคโนโลยีในลักษณะคล้ายคลึงกัน ยังคงเป็นช่องว่างทางความรู้ที่สำคัญ

จึงเกิดเป็นวิทยานิพนธ์ด้านเศรษฐศาสตร์การเมืองในหัวข้อ “กลไกการควบคุมและผลกระทบของเทคโนโลยีดิจิทัลต่อกระบวนการแรงงานของพนักงานคอลเซนเตอร์ในธุรกิจธนาคารพาณิชย์” เพื่อหาคำตอบว่าธนาคารนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อช่วยหรือควบคุมแรงงาน และส่งผลกระทบต่อทักษะของพนักงานอย่างไร

บางส่วนของผลการค้นคว้าพบว่า ธนาคารพยายามผลักดันธุรกรรมพื้นฐาน เช่น การเช็คยอด หรือการขอเอกสารต่างๆ ไปสู่ระบบบริการตนเอง (Self-Service) ให้มากที่สุดเพื่อลดต้นทุนต่อหน่วย ส่งผลให้ Mobile Banking ทำหน้าที่เสมือนเป็นตัวกรองความซับซ้อนที่คัดแยกงานง่าย ๆ ออกไป 

กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ Mobile Banking สร้างผลกระทบทางอ้อมต่อลักษณะงานที่จะส่งต่อไปยังคอลเซนเตอร์หรือศูนย์ต้นทุน ผลที่ตามมาคือ ธรรมชาติของงานที่หลุดรอดมาถึงพนักงานคอลเซนเตอร์เปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิง โดยเหลือเพียงงานที่มีความซับซ้อนสูงและมีภาระทางอารมณ์ที่เข้มข้น เช่น ปัญหาแอปพลิเคชันล่มหรือการถูกฉ้อโกง 

นอกจากนี้ การพัฒนาระบบบริการตนเองอย่างต่อเนื่องส่งผลต่อรายได้และความมั่นคงในงานด้วย เพราะเมื่อจำนวนสายเรียกเข้าลดลง พนักงานย่อมมีรายได้ลดลง (ค่าตอบแทนต่อหัวแปรผันตามจำนวนรับสาย) อีกทั้งเมื่อลักษณะงานเปลี่ยนแปลงไปพึ่งพาเทคโนโลยีมากขึ้น ย่อมเกิดความเสี่ยงในการเลิกจ้างตามมา

อีกด้านหนึ่ง ระบบบริหารจัดการความสัมพันธ์ลูกค้า หรือ CRM เข้ามาทำหน้าที่เป็นกลไกควบคุมเบ็ดเสร็จที่กำกับขั้นตอนการทำงานทั้งกระบวนการ การนำระบบ CRM สมัยใหม่มาใช้ได้เปลี่ยนรูปแบบการทำงานจากการอาศัยทักษะส่วนบุคคล ไปสู่ระบบสายพานการผลิตทางดิจิทัล (Digital Assembly Line) 

กลไกนี้พูดได้ว่าเป็นการจัดการโดยตรงต่อ “กระบวนการทำงาน” ของคอลเซนเตอร์ ซึ่งเกี่ยวข้องกับปรากฏการณ์การลดทอนทักษะ (Deskilling) อย่างเป็นระบบใน 3 มิติหลัก

1.การลดทอนทักษะทางปัญญา (Cognitive Deskilling) เกิดขึ้นเมื่อระบบ CRM เข้ามาทำหน้าที่คิดวิเคราะห์แทนมนุษย์ผ่านระบบสคริปต์บทสนทนา (Call Script) และขั้นตอนการทำงาน (Workflow) ที่กำหนดไว้อย่างตายตัว ส่งผลให้พนักงานรุ่นใหม่ขาดทักษะการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าและชินกับการให้ระบบป้อนข้อมูลให้ทุกอย่าง 

สิ่งนี้สะท้อนแนวคิดการแยกการคิด (Conception) ออกจากการปฏิบัติ (Execution) โดยสมองถูกย้ายไปอยู่ที่อัลกอริทึมและพนักงานทำหน้าที่เพียงกดปุ่มตามคำสั่งเท่านั้น

2.การลดทอนทักษะทางสังคม (Social Deskilling) ที่เปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ให้กลายเป็นเพียงการจัดการข้อมูล  เนื่องจากระบบแสดงข้อมูลลูกค้าอย่างละเอียดจนพนักงานไม่จำเป็นต้องใช้ทักษะปฏิสัมพันธ์หรือศิลปะในการพูดคุย เพื่อสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าเหมือนในอดีตอีกต่อไป 

นอกจากนี้ บทสนทนา วิธีการพูด และน้ำเสียง ยังถูกกำหนดและถูกตรวจสอบจากระบบในทุกคู่สาย ทำให้พนักงานเกิดการลดทอนทักษะทางสังคมลงจากการทำตามคำสั่งมากกว่าที่จะได้เรียนรู้ด้วยตัวของ

3.การลดทอนทักษะทางศีลธรรม (Moral Deskilling) เป็นผลมาจากการควบคุมผ่านตัวชี้วัดประสิทธิภาพแบบเรียลไทม์ โดยเฉพาะเวลาเฉลี่ยในการจัดการสาย ที่สร้างแรงกดดันให้พนักงานต้องเลือกทำตามความเร็วของระบบมากกว่าความเห็นอกเห็นใจเพื่อนมนุษย์ เพราะหากรับฟังความเดือดร้อนของลูกค้านานเกินไปก็สามารถถูกตัดแต้มได้ 

กระบวนการลดทอนทักษะอาจส่งผลดีในมุมผู้บริโภค เพราะทำให้เข้าถึงบริการได้ง่ายขึ้น ส่วนในมุมธนาคารก็ทำให้บริหารจัดการต้นทุนได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่ถ้ามองจากมุมของแรงงาน ก็จะพบว่าชีวิตการทำงานของคอลเซนเตอร์ในยุคดิจิทัล (ที่ทำให้ชีวิตเราสะดวกขึ้น) อยู่ภายใต้กลไกการควบคุมและขูดรีดอย่างเข้มข้น 

ถ้าหากเราต้องการมีเศรษฐกิจที่มีความเห็นอกเห็นใจมากขึ้น ย่อมจำเป็นต้องทบทวนในประเด็นต่างๆ เช่น การยกเลิกหรือลดน้ำหนักการใช้ตัวชี้วัดเชิงปริมาณที่เน้นความเร็วอย่างความเร็วเฉลี่ยในการให้บริการต่อสาย เนื่องจากขัดแย้งกับธรรมชาติของงานในปัจจุบันที่มีความซับซ้อนสูง แล้วหันมาใช้ตัวชี้วัดด้านคุณภาพและความพึงพอใจในการแก้ปัญหาแทน 

นอกจากนี้ ธนาคารควรทบทวนการปรับเปลี่ยนโครงสร้างค่าตอบแทน โดยให้คุณค่าและความสำคัญกับทักษะทางอารมณ์ (Emotional Skills) ในฐานะสินทรัพย์สำคัญที่ต้องใช้ในการรองรับอารมณ์ของลูกค้าและแก้ไขข้อผิดพลาดของระบบ ซึ่งเป็นสิ่งที่เทคโนโลยียังไม่สามารถทดแทนความเป็นมนุษย์ได้