การบริหารคนต่างวัยในยุค AI

ภาวะสังคมสูงวัยไม่ได้ส่งผลเฉพาะในด้านโครงสร้างประชากรเท่านั้น แต่เป็นประเด็นสำคัญในการบริหารองค์กรด้วย เมื่อคนมีอายุยืนขึ้น อัตราการเกิดลดลง และคนทำงานรุ่นใหม่เข้าสู่ตลาดการทำงานน้อยลง ก็เป็นเสมือนการบีบบังคับให้องค์กรจะต้องพึ่งพาความสามารถของคนทำงานที่มีอายุมากขึ้นกว่าในอดีต

คนที่มีอายุ 50 ปีขึ้นไปในองค์กร ไม่ควรเป็นเพียงแค่คนที่กำลังรอเกษียณเท่านั้น แต่เป็นกลุ่มที่เป็นกำลังสำคัญที่ยังต้องทำงาน เรียนรู้ ปรับตัวและสร้างสิ่งใหม่ๆ ต่อไป หลายองค์กรมักจะมีนโยบายในการบริหารและพัฒนาคนรุ่นใหม่ แต่สำหรับคนที่มีอายุ 50 ปีขึ้นไป กลับไม่ได้มีนโยบายในการบริหารคนรุ่นนี้เท่าใด

หากองค์กรยังคงมองผู้สูงวัยในที่ทำงานในรูปแบบเดิมคือ เป็นผู้ที่ใกล้เกษียณและเป็นต้นทุน ไม่เหมาะกับงานใหม่ องค์กรอาจจะสูญเสียความรู้ที่สะสมมาหลายสิบปี

ความเข้าใจในตัวลูกค้า ในตัวระบบงาน และประสบการณ์ที่ไม่สามารถสร้างขึ้นมาได้จากการอบรมระยะสั้น ในทางกลับกันหากองค์กรออกแบบนโยบายและรูปแบบการบริหารที่เปิดให้คนสูงวัยได้เข้ามามีบทบาทสำคัญในการทำงาน คนเหล่านี้อาจจะกลายเป็นแหล่งความรู้ ประสบการณ์ และความต่อเนื่อง

ผู้บริหารยังต้องให้ความสำคัญกับความหลากหลายวัยในองค์กรด้วย ซึ่งแต่ละวัยก็จะมีสมมติฐานในการทำงาน มีประสบการณ์ และความคาดหวังต่องานและองค์กรที่ไม่เหมือนกัน ซึ่งความหลากหลายของอายุคนในองค์กรถือเป็นดาบสองคม

ถ้ามีการบริหารที่ดีก็จะสามารถนำไปสู่ความร่วมมือ ทำให้มีมุมมองที่หลากหลาย นำไปสู่ความคิดสร้างสรรค์และการแก้ไขปัญหาที่ดีขึ้น แต่ถ้าบริหารไม่ดีก็อาจจะนำไปสู่ความขัดแย้ง การสื่อสารที่ผิดพลาด การเข้าใจผิด และปัญหาการทำงานของทีม

ข้อควรระวังคือ การเหมารวมว่าคนในวัยหนึ่งจะมีลักษณะอย่างไร เป็นความรู้สึกหรือทัศนคติต่อคนตามอายุ และเลือกปฏิบัติตามความเชื่อดังกล่าว เช่น การมองว่าพนักงานสูงวัยไม่ควรได้เลื่อนตำแหน่ง หรือ การไม่ส่งคนมีอายุไปเรียนรู้ในเทคโนโลยีใหม่ๆ 

อคติที่พบบ่อยเกี่ยวกับผู้สูงวัยคือ คนเหล่านี้ไม่ถนัดทางเทคโนโลยี ขาดแรงจูงใจ ไม่มีพลังงาน ขาดความยืดหยุ่น ซึ่งความเชื่อและค่านิยมเหล่านี้ ไม่ได้สะท้อนความสามารถจริงของแต่ละคน

ทำให้องค์กรไม่เห็นถึงคุณค่าและความสำคัญของคนกลุ่มหนึ่ง ที่มีประสบการณ์มาอย่างยาวนาน ทำให้ถูกลดบทบาทก่อนเวลา หรือ ความรู้ที่ควรถูกถ่ายทอดก็อาจหายไปพร้อมการเกษียณ และทำให้องค์กรต้องเสียต้นทุนซ้ำจากการสร้างความรู้ใหม่ที่เคยมีมาแล้ว

หนึ่งกิจกรรมที่หลายๆ องค์กรนำมาปรับใช้คือ Reverse Mentoring หรือ การให้พนักงานรุ่นใหม่เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ด้านเทคโนโลยี ดิจิทัล หรือ แนวโน้มใหม่ๆ ให้กับพนักงานที่มีอาวุโสกว่า

การทำ Reverse Mentoring จะช่วยลดช่องว่างด้านเทคโนโลยี ขณะเดียวกันยังเป็นกิจกรรมที่ช่วยสร้างความสัมพันธ์ระหว่างคนต่างวัย เพิ่มความเหนียวแน่นของทีม และเปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่ได้เรียนรู้ประสบการณ์ทางธุรกิจจากผู้อาวุโสกว่า

ในทางปฏิบัติ Reverse Mentoring จะได้ผลต่อเมื่อมีการออกแบบโครงสร้างและระบบที่ชัดเจน ไม่ใช่เพียงจับคู่คนรุ่นใหม่กับคนรุ่นเก่าแล้วปล่อยให้คุยกันเอง สิ่งที่ต้องระวังคือ ไม่ควรถูกนำเสนอด้วยภาษาที่ทำให้คนสูงวัยรู้สึกด้อยกว่า เช่น “ให้เด็กสอนผู้ใหญ่” เพราะจะยิ่งกระตุ้นความรู้สึกว่าตนเองถูกลดคุณค่า แต่ควรจะเป็นการแลกเปลี่ยนเรียนรู้สองทิศทาง

ความท้าทายของการบริหารความหลากหลายทางอายุ ไม่ใช่แค่จะพัฒนาคนสูงวัยได้อย่างไร แต่จะทำให้องค์กรเห็นคุณค่าของคนทุกวัยได้อย่างไร จะลดอคติเรื่องอายุได้อย่างไร จะออกแบบการเรียนรู้ที่เหมาะกับความพร้อมของแต่ละคนอย่างไร และจะทำให้คนต่างวัยสามารถเรียนรู้จากกันและกันได้อย่างไร