วิกฤติใหญ่ของโลกในอดีตที่เราพอจะจำได้ เช่น สงครามอ่าวเปอร์เซียระหว่างอิรักและคูเวต วิกฤติต้มยำกุ้งที่ไทยเราเป็นต้นกำเนิดซะเอง ซับไพรม์ในอเมริกา จนมาถึงโควิด-19 ล้วนส่งผลต่อประเทศไทยแบบหนักหนาสาหัสทั้งสิ้น
ภาคธุรกิจที่ไปไม่รอดจากภาวะวิกฤติเหล่านั้นก็มีไม่ใช่น้อย โดยเฉพาะวิสาหกิจขนาดกลางขนาดย่อมและขนาดย่อย (MSMEs) ที่ไม่มีแผนบริหารความเสี่ยง (Risk Management, RM) และแผนบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business Continuity Management, BCM) รองรับ
แต่เมื่อโลกทั้งใบเชื่อมต่อกันทั้งแบบเสมือนผ่านอินเทอร์เน็ต และทางกายภาพผ่านระบบห่วงโซ่อุปทานและการกระจายสินค้า เหตุการณ์แบบ “ผีเสื้อขยับปีกสะเทือนถึงดวงดาว” จึงเป็นสิ่งที่เราจะต้องเจอแบบหลีกเลี่ยงไม่ได้อีกแล้ว
การมีแค่แผน RM และ BCM อาจไม่เพียงพออีกต่อไป โดยเฉพาะหลังโควิด-19 เราเริ่มจะได้ยินเรื่องราวของ Resilient Organization บ่อยมากขึ้น และน่าจะเป็นยุทธศาสตร์ที่องค์กรควรจะต้องทำให้ได้ภายใต้วิกฤติภูมิรัฐศาสตร์โลกในยุคปัจจุบัน
เหตุการณ์ใหญ่เฉพาะหน้าที่ประเทศไทย (และทั้งโลก) กำลังเจออยู่คือ หลังวันที่ 28 กุมภาพันธ์ที่ผ่านมา สหรัฐอเมริกาและอิสราเอลเปิดยุทธการกับอิหร่าน ส่งผลให้ช่องแคบฮอร์มุซถูกปิด
ทำให้การขนส่งน้ำมันดิบประมาณ 20 ล้านบาร์เรลต่อวันรวมถึงก๊าซธรรมชาติเหลว (LNG) ต้องหยุดชะงักลง ส่งผลกระทบอย่างแรงต่อประเทศไทยที่ความมั่นคงทางพลังงานอยู่ในสภาพเปราะบางอยู่แล้ว
การสร้างองค์กรให้เป็น Resilient Organization จึงเป็นแนวทางที่ทำให้องค์กรสามารถ “ดูดซับแรงกระแทก ปรับตัว และเรียนรู้” เพื่อความอยู่รอดและต้องทำได้เร็วกว่าคู่แข่งด้วย
โดยโมเดล ADABT เป็นตัวอย่างหนึ่งในแม่แบบสำหรับการปรับเป็น Resilient Organization อันประกอบไปด้วย 5 เสาหลักได้แก่
1.Awareness – การสร้างระบบสัญญาณเตือนภัยที่ฉับไว ถ้าเป็นยุคเก่า ทุกๆ เช้าผู้บริหารองค์กรคงอ่านข่าวจากหนังสือพิมพ์หรือบริการ NEWS Clips ที่มีคนรวบรวมข่าวมาให้อ่าน
แต่ยุคดิจิทัลและ AI เราสามารถสร้างระบบเฝ้าระวังขึ้นมาได้ง่าย โดยสามารถติดตามตัวชี้วัดด้านต่าง ๆ เช่นราคาน้ำมัน อัตราแลกเปลี่ยนค่าเงิน ค่าขนส่ง ราคาวัตถุดิบ ฯลฯ ที่เป็นปัจจัยอันส่งผลกระทบสำคัญต่อธุรกิจเรา โดยให้แสดงผลแบบรายวันหรือแบบเวลาจริงเป็น dashboard ให้ผู้บริหารดู
และควรสร้าง Supplier Risk Map เพื่อวิเคราะห์ความเสี่ยงตามพื้นที่และเส้นทางการขนส่งที่อาจถูกกระทบจากความขัดแย้งด้านภูมิรัฐศาสตร์ไว้ล่วงหน้า
รวมถึงการใช้ AI และ Big data มาช่วยประมวลผลวิเคราะห์ข้อมูลข่าวสารและนโยบายภาครัฐเพื่อหาแนวโน้มสำคัญ โดยเฉพาะพฤติกรรมของลูกค้าที่อาจจะปรับเปลี่ยนไป
2.Diversification – การกระจายความเสี่ยงเพื่อลดการพึ่งพา “ไม่ใส่ไข่ไว้ในตะกร้าใบเดียว” ในด้านอุปทานคือ ต้องมีแหล่งวัตถุดิบรวมถึงเส้นทางขนส่งสำรองนอกภูมิภาคของความขัดแย้ง พร้อมสร้างสายสัมพันธ์และทำข้อตกลงไว้ล่วงหน้า ส่วนด้านอุปสงค์ก็หาแหล่งตลาดใหม่ ๆ กระจายไว้รองรับยอดขายที่อาจหดตัว
3.Agility – ความคล่องตัวในการตัดสินใจและปฏิบัติการ ในสถานการณ์วิกฤติ “ความเร็ว” มีค่ามาก ควรวางแนวทางรับมือกับวิกฤติ 3 ระดับแบบแดง-เหลือง-เขียว
โดยกำหนดอำนาจการตัดสินใจและขั้นตอนให้เหมาะกับความเร่งด่วนของสถานการณ์แต่ละระดับ เพื่อไม่ต้องเสียเวลาประชุมสำหรับงานแบบ “ห้ามเลือดให้หยุดไหล” มีการปรับระบบการบริหารห่วงโซ่อุปทานจากแบบ Just-in-Time เป็นแบบ Just-in-Case โดยเก็บสินค้าคงคลังสำหรับชิ้นส่วนหรืออุปกรณ์สำคัญๆ ไว้บ้าง
4.Buffer – สร้างเบาะรองรับแรงกระแทกทั้งด้านการเงินและวัสดุ ในภาวะวิกฤติสภาพคล่องทางการเงินสำคัญมาก การบริหารจัดการกระแสเงินสดให้มีเงินสำรองเพียงพอสำหรับรายจ่ายพื้นฐาน เช่น ค่าจ้างพนักงาน ค่าเช่าต่าง ๆ ฯลฯ
เพื่อให้กระบวนการทำงานยังคงเดินหน้าต่อไปได้ และควรเจรจากับสถาบันการเงินไว้ล่วงหน้าสำหรับ “วงเงินกู้ฉุกเฉิน” ถ้าหากไปขอกู้ช่วงวิกฤติเกิดแล้วอาจผ่านยาก
5.Trust – สะสมทุนด้านความไว้วางใจและความสัมพันธ์ที่ดี ในยามวิกฤติความสัมพันธ์และความไว้วางใจที่องค์กรสะสมไว้เป็นตัวช่วยสำคัญ โดยเฉพาะกับผู้ผลิตและธนาคาร
ความไว้วางใจอันเกิดจากชำระหนี้ตรงเวลาอย่างสม่ำเสมอ ความโปร่งใสในการทำงานและการเปิดเผยข้อมูลจะช่วยให้การขยายระยะเวลาชำระหนี้หรือการขอให้ส่งมอบสินค้าให้เราก่อนเป็นตัวช่วยได้
สำหรับพนักงาน การมีวัฒนธรรมเปิดรับข้อมูลความคิดเห็น ก็อาจช่วยให้การตัดสินใจในภาวะวิกฤติทำได้ถูกต้องรวดเร็วขึ้น เพราะพนักงานรู้สึกปลอดภัยที่จะแจ้ง “ข่าวร้าย” ให้ผู้บริหารทราบอย่างทันเวลา เป็นต้น
โมเดล ADABT ดูเหมือนจะต้องทำก่อนเกิดวิกฤติ แม้ตอนนี้เราเข้าสู่ภาวะวิกฤติแล้วก็คิดว่ายังไม่สายเกินไปที่จะปรับตัว บททดสอบครั้งนี้สำคัญอย่างยิ่งยวด เพราะวิกฤตินี้ใหญ่หลวงและมาเร็วมาก แต่ก็จะทำให้เราได้จะเรียนรู้สิ่งที่ยังขาดอยู่และเริ่มอุดช่องว่างต่าง ๆ
เพื่อให้องค์กรสามารถรอดพ้นจากภาวะวิกฤติในครั้งนี้อีกครั้งหนึ่ง และเพื่อเป็นการเตรียมการรองรับวิกฤติครั้งต่อ ๆ ไปที่น่าจะมีซ้ำอีกเรื่อย ๆ อย่างรอบคอบและมีความมั่นใจมากขึ้น
ผู้เขียนอยากแนะนำนวัตกรรมดิจิทัลที่ควรมีหลังผ่านวิกฤติครั้งนี้แล้ว เช่น ปัญญาประดิษฐ์เพื่อการบริหารห่วงโซ่อุปทาน การใช้ AI/ML ในการทำการพยากรณ์ยอดขายที่ละเอียดแม่นยำกว่าเดิม (ไม่มี bullwhip effect) ร่วมกับการบริหารสินค้าคงคลัง (Inventory Optimization) ที่มีประสิทธิภาพสูง
ตลอดจนการมีระบบบัญชีและการจัดการกระแสเงินสดแบบเวลาจริง เสมือนเรามีตัววัดความเป็นไปขององค์กรอยู่ตลอดเวลา ซึ่งจะเป็นตัวช่วยให้การตัดสินใจตอบสนองต่อเหตุการณ์ที่ส่งมาจาก Awareness ทำได้รวดเร็วและถูกต้อง
ดูเหมือนทางเลือกของเรามีแค่ 2 ทางคือ จะเป็นต้นไทรสูงใหญ่ต้านลม (Too Big to Fail) หรือจะเป็นต้นไผ่ลู่ตามลม (Resilience) เท่านั้น