ช่วงนี้ หลายหน่วยงานกำลังเริ่มจัดทำแผนฉบับใหม่ ทั้งแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับถัดไป และแผนเฉพาะด้านจำนวนมากที่ใกล้ครบกำหนดเวลา แม้ประเทศไทยจะมีแผนยุทธศาสตร์ในหลายเรื่อง
แต่ผลลัพธ์ที่สะท้อนผ่านตัวชี้วัดภาพรวมด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อมกลับยังไม่ดีนัก ในหลายมิติดูจะถดถอยลงด้วยซ้ำ บทเรียนสำคัญจึงไม่ใช่การมีแผนเพิ่มขึ้น หากแต่คือ การทำให้แผนที่จัดทำขึ้นสามารถช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงมากกว่าการเป็นเพียงเอกสาร
โมเดล 5P ที่จะช่วยวางแผนยุทธศาสตร์ใหม่ประกอบด้วย Purpose, Problem, Priority, Pathway และ Proof ทำหน้าที่เป็นกรอบคิดที่ช่วยจัดระเบียบยุทธศาสตร์ทั้งหมดให้เล่าเรื่องเดียวกัน ตั้งแต่ระดับผู้กำหนดนโยบายไปจนถึงทีมที่ต้องนำไปปฏิบัติจริง
จุดตั้งต้นของการปรับแผนด้วยโมเดล 5P คือ เป้าหมาย (Purpose) ในความหมายของ “จุดเปลี่ยน” ที่ผู้นำอยากเห็นจริง หากมองจากวันนี้ไปอีกสิบปี อะไรคือการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบที่เมื่อเกิดขึ้นแล้ว เราจะกล้าบอกว่ายุทธศาสตร์นี้ประสบความสำเร็จ
ในทางปฏิบัติ คำถามนี้มักใช้ในวงสนทนาขนาดเล็กของผู้ตัดสินใจหลัก เพื่อกลั่นออกมาเป็นประโยคเดียวที่ทำหน้าที่เหมือนเข็มทิศของทั้งระบบ และต้องชัดพอจะใช้ตัดสินใจได้เมื่อเผชิญทางเลือกยาก ๆ
เมื่อเป้าหมายปลายทางชัด การนิยามปัญหา (Problem) ก็เปลี่ยนจากการรวบรวมรายการปัญหา ไปสู่การทำความเข้าใจโครงสร้างของระบบ การมองหาจุดติดล็อกที่ทำให้ระบบไม่เคลื่อน และหากปลดล็อกได้ จะเกิดผลกระทบเป็นลูกโซ่
การใช้เครื่องมืออย่าง causal loop logic ช่วยให้มองเห็นความเชื่อมโยงของเหตุและผลร่วมกัน ลดการถกเถียงเชิงความเห็น และเปิดพื้นที่ให้การตัดสินใจตั้งอยู่บนตรรกะของระบบมากกว่าความรู้สึก
เมื่อเห็นจุดที่ล็อกระบบ การจัดลำดับความสำคัญ (Priority) และให้เน้นขับเคลื่อนตรงจุดคานงัด (Leverage point) จะกลายเป็นหัวใจของยุทธศาสตร์ การเลือกไม่ได้หมายถึงการตัดเรื่องสำคัญทิ้ง แต่คือการตกลงร่วมกันว่า อะไรควรเกิดก่อน เพื่อเปิดทางให้เรื่องอื่นเกิดตามมาได้
การเลือกเช่นนี้ทำให้ทรัพยากร เวลา และความสนใจใช้ไปกับจุดที่ให้ผลกระทบสูงที่สุด และช่วยให้การขับเคลื่อนทั้งระบบไม่กระจัดกระจายจนเกินไป
เมื่อมีการเลือก เส้นทางของการเปลี่ยนผ่าน (Pathway) จะเริ่มชัดเจนขึ้น เส้นทางการเปลี่ยนผ่านควรเป็นเรื่องเล่าที่อธิบายได้ว่า การเปลี่ยนแปลงจะเกิดเป็นช่วง ๆ อย่างไร อะไรคือเงื่อนไขตั้งต้นของแต่ละช่วงเวลา และช่วงใดต้องการการตัดสินใจเชิงนโยบายมากเป็นพิเศษ
ไม่ใช่เป็นเพียงรายการสิ่งที่จะทำ (wish list) แบบแผนส่วนใหญ่ในปัจจุบัน ที่ไม่รู้ว่าทำอะไรก่อนและอะไรหลัง เส้นทางเช่นนี้ทำให้การขับเคลื่อนมียุทธศาสตร์เหมือนเดินหมากรุก สามารถปรับจังหวะได้เมื่อบริบทเปลี่ยนเร็วกว่าที่คาด
สุดท้าย ยุทธศาสตร์ที่ดีต้องพิสูจน์ความสำเร็จได้ (Proof) ซึ่งไม่จำกัดอยู่ที่การรายงานกิจกรรมหรือการเบิกจ่าย แต่คือการมีหลักฐานที่สะท้อนว่าระบบกำลังเปลี่ยนไปจริง การติดตามผลเป็นระยะ การทดสอบสมมติฐานของยุทธศาสตร์ และการใช้ข้อมูลเพื่อช่วยตัดสินใจ ทำให้แผนมีชีวิตและเรียนรู้ไปพร้อมกับสถานการณ์ แทนที่จะรอประเมินผลเมื่อสายเกินไป
ในบริบทนี้ โมเดล 5P จะทรงพลังที่สุดเมื่ออยู่บนกรอบคิดการมองอนาคตเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Foresight) ซึ่งไม่ได้ทำนายปลายทางเดียว แต่เตรียมองค์กรให้พร้อมตัดสินใจท่ามกลางความไม่แน่นอนหลายชุด การสแกนสัญญาณ การตั้งสมมติฐานเชิงระบบ และการทดสอบทางเลือกเชิงนโยบาย
ทำให้เป้าหมายคมอยู่เสมอ และเส้นทางการเปลี่ยนผ่านไม่แข็งทื่อ ผู้นำจึงใช้ยุทธศาสตร์เป็นเครื่องมือปรับตัว มากกว่ายึดติดกับแผนที่วางไว้ตั้งแต่ต้น
เมื่อมองไปที่ประสบการณ์ของประเทศที่ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ได้ต่อเนื่อง จะเห็นรูปแบบที่คล้ายกัน แม้จะไม่เรียกว่าโมเดล 5P ก็ตาม
ในกรณีของ เยอรมนี การเปลี่ยนผ่านพลังงานไม่ได้เริ่มจากการทำทุกอย่างพร้อมกัน แต่เริ่มจากการตกลงให้ชัดว่าจุดหมายคืออะไร ปัญหาใดเป็นคอขวด และอะไรควรเกิดก่อนหลัง เส้นทางถูกออกแบบให้เดินเป็นช่วงและปรับได้ตามเงื่อนไขจริง โดยวัดความสำเร็จจากการเปลี่ยนโครงสร้างของระบบมากกว่าจำนวนโครงการ
ขณะที่ เกาหลีใต้ แสดงให้เห็นพลังของการจัดลำดับความสำคัญอย่างชัดเจน ผ่านการเลือกโฟกัสบางอุตสาหกรรมในบางช่วงเวลา เชื่อมการลงทุน การพัฒนาคน และการปรับกติกาเข้าด้วยกัน สิ่งที่ทำให้แผนเดินต่อได้ไม่ใช่เอกสาร แต่คือความชัดเจนของจุดหมายและการพิสูจน์ผลลัพธ์เชิงระบบอย่างต่อเนื่อง
บทความนี้อยากชวน “ผู้นำภาครัฐ” มาทบทวนการจัดทำแผนกันใหม่อีกครั้ง ท่ามกลางโลกอนาคตที่ท้าทายสูงทั้งปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายใน อาทิ หมุดหมายสำคัญอย่างเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ทั่วไป (AGI) ในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า
ภูมิรัฐศาสตร์ที่ซับซ้อนหลายฝ่าย ผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศที่สุดขั้ว และปัญหาเศรษฐกิจและสังคมที่รื้อรัง เป็นต้น ซึ่งทำให้เราทำแบบเดิมไม่ได้อีกต่อไป
แผนยุทธศาสตร์ใหม่ที่ตอบโจทย์การเปลี่ยนแปลงควรสามารถลดช่องว่างระหว่างการคิดกับการทำ และระหว่างเป้าหมายกับผลลัพธ์ที่ต้องการได้ด้วย แผนที่ตอบ 5P ได้อย่างมั่นใจจะอ่านแล้วรู้สึกว่า “เดินต่อได้” และรู้ว่าเดินต่ออย่างไร
ที่สำคัญคือ ช่วยเปิดพื้นที่ให้เกิดบทสนทนาเชิงกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง ว่าในช่วงเวลานี้ เราควรโฟกัสจุดใดของเส้นทาง หากแผนสามารถทำหน้าที่เช่นนี้ได้ แผนจะไม่ใช่เพียงเอกสารอ้างอิงหรือรายการยาวเหยียดที่ต้องทำ แต่จะกลายเป็นเครื่องมือที่ผู้นำหยิบมาใช้คิด ตัดสินใจ และขับเคลื่อนการเปลี่ยนผ่านได้จริง
