‘คิดร่วมกัน’ ได้ผลจริง? | ก้าวไกลวิสัยทัศน์

และตัดสินใจร่วมกันภายใต้ความเชื่อที่ว่า “หลายหัวดีกว่าหัวเดียว” การคิดร่วมกันให้ผลลัพธ์ทั้งที่ดีกว่า และแย่กว่าต่างคนต่างคิด 

งานวิจัยด้านจิตวิทยาสังคมยืนยันว่า การคิดร่วมกันไม่ใช่ยาวิเศษ หากบริหารจัดการไม่ดี การคิดเป็นกลุ่มอาจนำไปสู่การตัดสินใจที่แย่กว่าการตัดสินใจเพียงลำพังด้วยซ้ำ การคิดร่วมกันเป็นเสมือนดาบสองคม คมแรก คือการ “เห็นพ้องจนหน้ามืด” (Groupthink)

กลุ่มร่วมกันสามัคคี ตัดสินใจตามน้ำได้อย่างรวดเร็ว แต่มักลงท้ายด้วยความผิดพลาดอย่างรุนแรงเพราะไม่มีใครกล้าท้าทายความคิดของใครคนใดคนหนึ่งที่กลายเป็นความคิดหลักที่ใช้ในการตัดสินใจนั้น

อีกคมหนึ่ง คือ การ “เห็นต่างจนขยับไม่ได้” (Analysis Paralysis) กลุ่มใช้เวลาถกเถียงไม่รู้จบ พายเรือในอ่าง และสูญเสียโอกาสเชิงกลยุทธ์ไปโดยไม่รู้ตัว

สนามหลักของการคิดร่วมกันในองค์กรหนีไม่พ้น การประชุม ดังนั้น หากผู้บริหารต้องการให้การคิดร่วมกันสร้างคุณค่าแทนที่จะสร้างความเสียหาย จำเป็นต้องมีหลักคิดห้าประการในการบริหารการตัดสินใจร่วมกัน โดยเฉพาะในเรื่องสำคัญ เพื่อให้การคิดร่วมกันเป็นเครื่องมือสร้างผลลัพธ์อย่างแท้จริง

ประการที่หนึ่ง “ยอมเห็นต่าง เพื่อผลลัพธ์ที่ดีกว่า” องค์กรต้องสร้างวัฒนธรรมที่ชัดเจนว่า การเห็นต่างไม่ใช่อาชญากรรม ผู้เข้าร่วมประชุมต้องกล้าพูดข้อมูล แม้ว่าจะเป็นข้อมูลที่ฟังแล้วจะไม่สบายใจก็ตาม หลีกเลี่ยงการเฮโลเห็นด้วยโดยไร้เหตุผล ทุกความเห็นต้องมีเหตุผลหรือข้อมูลรองรับ

หากเป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ควรกำหนดบทบาทให้มีใครสักคนหนึ่งทำหน้าที่ “ผู้ขัดคออย่างเป็นทางการ” (Devil’s Advocate) เพื่อทดสอบจุดอ่อน ความเสี่ยง และสมมติฐานที่ใช้ในการคิดร่วมกัน

ประการที่สอง “ความจริงอยู่เหนือความเชื่อ” การคิดร่วมกันต้องยืนอยู่บนข้อมูล ไม่ใช่ประสบการณ์ส่วนตัวหรือความเชื่อส่วนบุคคล ยิ่งมีความเชื่อที่แตกต่างกันมากเท่าไร ความพยายามในการหาข้อสรุปยิ่งเพิ่มขึ้นแบบทวีคูณ เชื่อต่างกันสองเรื่อง กับเชื่อต่างกันสามเรื่อง จะใช้ความพยายามในการได้ข้อยุติเพิ่มขึ้นห้าเท่า 

หากความคิดเห็นไม่ตรงกัน ให้ย้อนกลับมาที่คำถามเดียวคือ แนวทางใดตอบโจทย์เป้าหมายหลักขององค์กรได้ดีที่สุด หลักสำคัญของข้อนี้คือ วิจารณ์ที่ความคิด ไม่ใช่วิจารณ์ที่ตัวบุคคล เพื่อให้การถกเถียงคมชัดแต่ไม่บั่นทอนความร่วมมือระหว่างกัน

ประการที่สาม “ทุกเรื่องต้องมีทางจบ” การคิดร่วมกันต้องมีกำหนดเวลาอย่างชัดเจน หมดเวลาคือจบ โดยไม่จำเป็นต้องรอให้ทุกคนเห็นตรงกันทั้งหมด งานวิจัยพบว่าทีมที่ทำงานได้ดีในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงเร็ว ไม่ใช่ทีมที่ไร้ความเห็นต่าง แต่เป็นทีมที่มีวิธีจัดการกับความเห็นต่างที่เป็นที่ยอมรับในทีม และสามารถเดินหน้าต่อได้

ประการที่สี่ “อำนาจตัดสินใจต้องชัดเจน” การคิดร่วมกันไม่ใช่การตัดสินใจโดยฉันทามติทุกครั้ง เมื่อถึงทางตัน ต้องมีผู้มีอำนาจชี้ขาดอย่างชัดเจน ในที่ประชุม บทบาทนี้ควรเป็นของประธานที่ประชุม ซึ่งจะตัดสินใจหลังจากรับฟังข้อมูลและความเห็นอย่างรอบด้านแล้ว หรือหากเป็นการคิดร่วมกันนอกห้องประชุม ต้องตกลงล่วงหน้าว่าใครคือผู้ชี้ขาดเมื่อไม่สามารถหาข้อสรุปร่วมกันได้ภายในเวลาที่กำหนด

ประการที่ห้า “ตัดสินใจแล้ว ต้องเดินหน้าเต็มที่” คุณค่าที่แท้จริงของการคิดร่วมกันไม่ได้อยู่ที่การประชุม แต่อยู่ที่การลงมือทำ หลังจากได้ข้อสรุปแล้ว ทุกคนต้องพร้อมสนับสนุนและขับเคลื่อนการตัดสินใจนั้น แม้จะไม่ใช่ความคิดที่ตนเองเสนอ อย่าคิดร่วมกันแล้วไม่จบ คือขัดขวาง หรือวางเฉยกับความคิดที่เป็นข้อสรุปที่แตกต่างไปจากของตนเอง ขอให้พร้อมจะทำในสิ่งที่กลุ่มช่วยกันคิด

ถึงเวลาแล้วที่ต้องเปลี่ยนจากการ “รอให้ทุกคนคิดเหมือนกัน” ไปสู่การเดินหน้าร่วมกันบนการคิดร่วมกันที่บูรณาการความหลากหลายให้ทุกการตัดสินใจไม่เพียงรอบคอบ แต่ยังรวดเร็ว ทันสถานการณ์ และนำพาไปสู่ความสำเร็จอย่างยั่งยืน