ธุรกิจ

‘ธุรกิจอาหาร-คอนซูเมอร์’ ปรับแผน ‘ผลิต-ขาย’ รับมือโควิด

ยักษ์ธุรกิจสหพัฒน์-เบทาโกร-ส.ขอนแก่น งัดแผนคุมเข้มซัพพลายเชน รองรับสถานการณ์วิกฤติโรคระบาด อาจกระเทือนการผลิต ขนส่งและกระจายสินค้าถึงมือผู้บริโภค

เกาะติดธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภค คุมเข้มบริหารซัพพลายเชน หวั่นโควิด ทำธุรกิจสะดุด พร้อมงัดแผนงานต่อเนื่อง รองรับวิกฤติ 'ไอ.ซี.ซี.ฯ' เครือสหพัฒน์ เผยโรคระบาดลากยาวฉุดยอดขาย ไร้วี่แววจุดต่ำสุดอยู่ตรงไหน ต้องปรับกำลังการผลิตให้สอดคล้องดีมานด์ ห่วงกลางน้ำ กระเทือนขนส่งกระจายสินค้า 'เบทาโกร' ตั้งวอร์รูม ดูแลสุขอนามัยพนักงานใกล้ชิด 'ส.ขอนแก่นฟู้ดส์' วาง 6 แผนงานต่อเนื่อง รับมือวิกฤติ 

นายธรรมรัตน์ โชควัฒนา กรรมการผู้อำนวยการ และประธานกรรมการบริหาร บริษัท ไอ.ซี.ซี. อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด(มหาชน)ในเครือสหพัฒน์ เปิดเผยว่า การแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ทำให้รัฐต้องใช้มาตรการล็อกดาวน์ในพื้นที่สีแดงเข้ม 13 จังหวัด ปัจจัยเหล่านี้กระทบต่อห่วงโซ่การผลิตสินค้าหรือซัพพลายเชนอย่างมาก แต่สิ่งที่ต่างกันคือปีนี้ผู้ติดเชื้อตัวเลขพุ่งสูงขึ้น ผลกระทบเกิดยาวนาน เทียบปีก่อนล็อกดาวน์ 3 เดือน ตัวเลขติดเชื้อน้อย ทำให้การผลิตและจำหน่ายสินค้ามีช่วงฟื้นตัวเดือนสิงหาคมและปลายปี

ทั้งนี้ ตราบที่ตัวเลขผู้ติดเชื้อไวรัสสูงขึ้น การบริหารจัดการซัพพลายเชนของบริษัทต้องเข้มข้นอย่างมาก เนื่องจากเครือสหพัฒน์มีบริษัทที่ทำงานภายใต้ห่วงโซ่การผลิตจำนวนมาก เฉพาะบริษัท ไอ.ซี.ซี.ฯ มี 7 กลุ่มบริษัทที่ผลิตสินค้าให้ เช่น บริษัท ธนูลักษ์, บริษัท ประชาอาภรณ์, บริษัท ไลอ้อนฯ, บริษัท ไทยวาโก้ เป็นต้น ซึ่งครอบคลุมทั้งเสื้อผ้าแฟชั่น สินค้าอุปโภค แบรนด์ เอสเซ้นส์ ฯ

สำหรับทั้ง 7 กลุ่มบริษัทเกี่ยวข้องพนักงานหลัก “หมื่นราย” เช่น ไทยวาโก้ พนักงานกว่า 4,000 คน, ไอ.ซี.ซี.ฯ พนักงานทุกส่วนรวมถึงหน้าร้านกว่า 5,000 คน ส่วนโรงงานอื่นมีพนักงาน 1,000 คน และ 800 คนบ้าง ดังนั้นจึงต้องมีมาตรการดูแลด้านสุขอนามัยตามที่หน่วยงานสาธารณสุขให้คำแนะนำอย่างเข้มข้น

ด้านผลกระทบห่วงโซ่การผลิตเกิดขึ้แตกต่างกัน โดยปลายน้ำ หรือหน้าร้านขายสินค้า การล็อกดาวน์ทำให้ยอดขายหดตัวอย่างรุนแรง ปัจจุบันยังคาดการณ์ยากว่า “จุดต่ำสุด” อยู่ตรงไหน ทำให้บริษัทต้องปรับใช้กำลังการผลิตซึ่งเป็นต้นน้ำให้สอดคล้องกับความต้องการของผู้บริโภค เพื่อไม่ให้กระทบปริมาณสินค้าคงเหลือหรือสต๊อกมากจนเกินไป

“หน้าร้านกระทบ เพราะยอดขายดิ่ง จะไปถึงไหนมองไม่ออกจริงๆ ไม่เห็นก้นเหว แต่หน้าที่เราต้องหาทางทำให้ธุรกิจรอด มีเงินจ่ายพนักงาน เมื่อยอดขายตก บริษัทจึงปรับตัวด้านการใช้กำลังการผลิต ผลิตสินค้าให้เหมาะสมกับการขาย เบรกต้นน้ำ ซึ่งทำมาระยะหนึ่งแล้วในการบริหารจัดการซัพพลายเชนได้ค่อนข้างทันเวลา ทำให้ปริมาณสต๊อกมีเพียงเล็กน้อย เมื่อคลายล็อกดาวน์ เปิดร้านได้เชื่อว่าจะกระจายสินค้าได้หมดใน 1-2 สัปดาห์”

ทั้งนี้ สิ่งที่น่าเป็นห่วงสุดคือการขนส่งและกระจายสินค้า เพราะหากเกิดมีผู้ติดเชื้อ อาจส่งผลกระทบสินค้าถึงมือผู้บริโภคต้องชะงักลง เหมือนกับผู้ประกอบการโลจิสติกส์บางรายเผชิญ และสร้างความเสียหายมูลค่ามหาศาล โดยซัพพลายเชนด้านกลางน้ำของไอ.ซี.ซี.ฯ มีการใช้บริการคลังสินค้าของไทเกอร์ ดิสทริบิวชั่น แอนด์ โลจิสติคส์ ของเครือสหพัฒน์ ซึ่งมีพนักงานราว 200 คน และเพิ่มมาตรการดูแลด้านสุขอนามัยให้พนักงานอย่างเข้มข้น ขณะเดียวกันบริษัทยังใช้การส่งสินค้าจากพันธมิตรอื่นๆด้วย

นอกจากนี้ เพื่อป้องกันความเสี่ยงด้านธุรกิจ บริษัทจึงทำแผนความต่อเนื่องของธุรกิจ(Business Continuity Plan:BCP)หากเกิดกรณีไม่มีผู้ติดเชื้อ พนักงานออฟฟิศต้องทำงานที่บ้าน ทีมงานสินค้า ทีมงานขาย ทีมหลังบ้าน เช่น บัญชีต่างๆ มีกระบวนการทำงานรองรับแตกต่างกันไป ส่วนคลังสินค้าหากต้องปิดให้บริการ จะต้องย้ายสินค้าออก แล้วทำการฉีดยาฆ่าเชื้อไวรัส แล้วย้ายสินค้ากลับมา หรือต้องย้ายสินค้าไปยังคลังสินค้าของโรงงานในห่วงโซ่การผลิตแต่ละแห่ง ซึ่งคลังเดิมยังไม่มีระบบ เทคโนโลยี ฟังก์ชั่นการหยิบจับสินค้าให้สอดคล้องกับอีคอมเมิร์ซ

ที่ผ่านมา บริษัทมีอุปสรรคในการส่งสินค้าถึงผู้บริโภคล่าช้าบ้าง จากเดิมส่งภายใน 1 วัน ขยายเป็น 2-3 วัน อย่างไรก็ตาม หากเกิดกรณีเช่นบางบริษัทที่คลังหรือศูนย์กระจายสินค้ามีผู้ติดเชื้อโควิด จนเกิดวิกฤติส่งสินค้า มองว่าการแก้ไขสถานการณ์ให้ดีขึ้นเร็วภายใน 1-3 วันได้

“หากเกิดวิกฤติการส่งสินค้า คาดว่าใช้เวลาไม่นานก็แก้ไขได้ อาจจะ 3 วัน หรือบางกรณี 1 วัน ยุติปัญหาได้”

นายธรรมรัตน์ กล่าวอีกว่า ห่วงโซ่การผลิตส่วนปลายน้ำหรือหน้าร้านถูกปิด แต่บริษัทปรับตัวลุยทำตลาดออนไลน์ ซึ่งปีนี้คาดว่ายังสร้างยอดขายเติบโตกว่า 100% ต่อเนื่อง แต่ยอมรับว่าพฤติกรรมผู้บริโภคในการช้อปออนไลน์ไม่หวือหวา คึกคักเหมือนโควิดระบาดครั้งแรก ประกอบกับปัจจุบันกำลังซื้อกลุ่มเป้าหมายลดลงอย่างมาก

นายวสิษฐ แต้ไพสิฐพงษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ เครือเบทาโกร กล่าวว่า ธุรกิจอาหารจะไปต่อได้ต้องดูแลบริหารจัดการซัพพลายเชนไม่ให้ได้รับผลกระทบจากโรคระบาด แต่ตลอดระยะเวลา 14 เดือนที่เกิดวิกฤติโควิด-19 การระบาดเกิดขึ้น 3-4 ระลอกแล้ว ทำให้โรงงานอาหารขนาดใหญ่หลายประเภทมีผู้ติดเชื้อ เช่น โรงงานผลิตสับปะรดกะป๋อง โรงงานผลิตไก่ ฯ ซึ่งแต่ละแห่งมีพนักงานหลายพันคน บางแห่ง 5,000-6,000 คน

ทั้งนี้ ในระบบซัพพลายเชนการผลิตอาหารหมวดโปรตีน มีการใช้ระบบการส่งมอบวัตถุดิบ ส่งสินค้าให้ทันเวลา( Just-in-time) ในระบบการผลิตทั้งหมู ไก่ หลายแสนตัวต่อโรงงาน หากสะดุด จะกระทบต้นน้ำถึงปลายน้ำอย่างมาก โดยวิธีการป้องกันของบริษัทคือการตั้งห้องประชุมเชิงยุทธศาสตร์(War room) สำรวจสุขภาพพนักงานตลอดเวลา ทำงานร่วมกับรัฐอย่างใกล้ชิด และต้องมีแผนงานต่อเนื่องหรือBCP ไว้สำคัญมาก

“แม้ดูแลป้องกันอย่างดี สุดท้ายก็ประสบปัญหาโรงงานผลิตไก่ที่มีพนักงานเกือบหมื่นคนมีผู้ติดเชื้อ สถานการณ์เหมือนกรุงแตก เพราะเอาไม่อยู่ ใน 3 สัปดาห์ เราทำงานร่วมกับรัฐ เพื่อให้ฟื้นตัว นี่เป็นบทเรียนสำคัญ ระยะสั้นองค์ความรู้สามารถนำไปดูแลหากเกิดกรณีเดียวกันในจังหวัดอื่น”

นายจรัญพจน์ รุจิราโสภณ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ส.ขอนแก่นฟู้ดส์ จำกัด(มหาชน) กล่าวว่า ในห่วงโซการผลิตสินค้า ต้นน้ำคือโรงงานบริษัทมีการดูแลสุขอนามัยพนักงานอย่างใกล้ชิด และตนเป็นคนรับรายงานตัวเลขระบบสุขภาพของทุกคนโดยตรงทุกวันเพื่อให้รู้ว่ามีใครป่วยหรือไม่ป่วยบ้าง

นอกจากนี้ เพื่อป้องกันการติดเชื้อมีการสั่งให้พนักงานพักอาศัยที่ฟาร์ม เพราะนอกจากโรคโควิด-19 ยังมีโรคระบาดของหมูเกิดขึ้นด้วย ส่วนฝ่ายอื่นๆทั้งการผลิต ฝ่ายขาย รวมถึงธุรกิจร้านอาหาร ต้องมีการทำแผนงานต่อเนื่องรองรับ ซึ่งปัจจุบันทำถึง 6 แผน เช่น ฝ่ายผลิตหากบรรจุสินค้าไม่ได้ ฝ่ายขายพร้อมไปช่วย มีการหาแหล่งวัตถุดิบผลิตอาหารจากทั่วโลก ไม่แค่ไทย เพื่อป้องกันปัญหาที่จะเกิดขึ้น ส่วนการขายเมื่อช่องทางห้างค้าปลีกปิด ได้ปรับตัวไปรุกร้านค้าทั่วไป โดยเฉพาะร้านธงฟ้า ซึ่งมีอยู่นับแสนแห่งทั่วประเทศ