กลยุทธ์ “กลายพันธุ์”  กูรูธุรกิจฉีด “วัคซีน” สู้โควิด

กลยุทธ์ “กลายพันธุ์”   กูรูธุรกิจฉีด “วัคซีน” สู้โควิด
6 ธันวาคม 2563 | โดย สาวิตรี รินวงษ์
736

ในแต่ละปีโลกเผชิญความเปลี่ยนแปลงแปลงมากมาย ดีร้ายปะปนกันไป หากเป็นเรื่องดี ย่อมทำให้ผู้คนมีความสุข ใบหน้าแปดเปื้อนรอยยิ้ม แต่เมื่อใดที่เจอเหตุการณ์เลวร้าย ย่อมเป็นบททดสอบให้ก้าวผ่านเรื่องราวเหล่านั้นไปให้ได้

ปี 2563 “วิกฤติ” การแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ถือเป็น “ตัวแปร” สำคัญของทุกประชากรโลก ภูมิภาคต่างๆ และย่อถึงแต่ละประเทศต้องรับมือกับไวรัสร้ายที่ทำลายชีวิตผู้คน สร้างความเสียหายให้เศรษฐกิจ ธุรกิจพังพาบหลายเซ็กเตอร์ 

ต้นปีโรคโควิดที่ลามโลก ผ่านไปร่วม 10 เดือน หลายประเทศสามารถบริหารจัดการได้ และ “ไทย” เป็นหนึ่งในชาติที่ได้รับการยกย่องถึงวิธีการป้องกันโควิดได้เข้าตานานาประเทศ แต่ความเสียหายด้านเศรษฐกิจ ธุรกิจ หนักหนาสาหัสไม่แพ้หลายๆประเทศ โดยเฉพาะภาคบริการอย่าง “การท่องเที่ยว” 

โควิดคลี่คลายได้เปลาะหนึ่ง ผู้ประกอบการธุรกิจ กำลังหายใจได้ทั่วท้อง เพราะกิจการน่าจะ “ตั้งหลัก” ได้เพื่อเดินหน้าต่อ ประชาชนเริ่มใช้ชีวิตปกติ ออกมาจับจ่ายใช้สอย ใช้ชีวิตนอกบ้าน สร้างสีสัน ปลุกมู้ดการบริโภคในเทศให้พื้นตัว 

ทว่า ข่าวดีเกิดได้ไม่นาน ข่าวร้ายมาเยือนอีกระลอก และเป็นสิ่งที่ภาคธุรกิจ รวมมถึงทุกภาคส่วนกังวลใจคือ “การแพร่ระบาดของโควิด-19ระลอก2” จากหญิงไทยที่ทำงานในสถานบันเทิงประเทศเมียนมา และลักลอบเข้าเมืองอย่างผิดกฎหมาย ซึ่งมีอาการป่วยโควิดติดเข้ามาในดินแดนไทยด้วย ไม่เพียงเท่านั้น ยังพบตัวเลขผู้ป่วยโควิดเพิ่มเป็นระยะ โดย ณ วันที่ 6 ธันวาคม 2563 “ศูนย์ข้อมูล COVID-19" รายงานยอดผู้ติดเชื้อโควิด-19" ในประเทศไทย พบผู้ติดเชื้อรายใหม่เพิ่ม 14 ราย ติดเชื้อในประเทศ 1 ราย ที่ กทม. และพบผู้ป่วยเดินทางจากเมียนมาไม่เข้าสถานที่กักกัน 3 ราย ทำให้มีผู้ป่วยยืนยันสะสม 4,086 ราย หายป่วย 3,853 ราย เสียชีวิต 60 ราย

ความเสี่ยงรอบใหม่ ที่อาจทำให้ประชาชนและภาคธุรกิจตุ๊มๆต่อมๆย่อมกลับมาอีกครั้ง  “วัคซีน” รักษาโรคที่คนทั้งโลกรอคอย เริ่มมีการทยอยฉีดให้บุคคลสำคัญและประชาชนในบางประเทศแล้ว เช่น อังกฤษ รัสเซีย ฯ

ส่วน “ภาคธุรกิจ” จะมีวัคซีนอะไรที่ฟื้นไข้กิจการบาดเจ็บสาหัส จากยอดขายหด รายได้ลด กำไรหาย บางรายถึงขั้น...ขาดทุนยับ!! เพราะต้องต่อสู้กับวิกฤติไวรัสร้ายแบบมาราธอน

สมาคมการตลาดแห่งประเทศไทยหรือMAT  จัดงานใหญ่ประจำปี “THAILAND MARKETING DAY 2020 : วันงานนักการตลาดประจำปี 2563” นำเสนอหัวข้อใหญ่ “The Marketing Mutation : ปรับเปปลี่ยนอย่างสร้างสรรค์ กลายพันธุ์เพื่ออยู่รอด” โดยมี “กูรู” การตลาดจากหลากหลายธุรกิจมาแบ่งบันประสบการณ์ บทเรียนการปรับวิธีคิด การปรับตัว เป็น “วัคซีน” ทำให้ธุรกิจกลายพันธ์จากเดิมเพื่อต่อสู้กับวิกฤติโควิด-19  

++โควิดเร่งเกิดผู้บริโภคดิจิทัล

ร่นเร็วกว่า 5 ปี  

โรคโควิด-19 กลายเป็นปัจจัยเร่งที่สำคัญให้เกิดการเปลี่ยนแปลงหลายด้าน หนึ่งในนั้นคือ “พฤติกรรมผู้บริโภค” หากนักการตลาดต้องการขายสินค้าและบริการเสิร์ฟกลุ่มเป้าหมาย เพิ่มยอดขายให้ได้ ต้องทำความเข้าใจความต้องการเชิงลึก(Insight)ให้มาก แล้วกลายพันธุ์ให้สอดคล้องกับสถานการณ์ โดยเฉพาะกลายพันธุ์ด้าน “กลยุทธ์” 

160726046696

อนุวัตร   เฉลิมไชย

อนุวัตร   เฉลิมไชย  นายกสมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย บอกว่า เมื่อผู้บริโภคเปลี่ยน หรือกลายพันธุ์ล่วงหน้าไปแล้ว นักการตลาดต้อง Mutate ตัวเองตาม ทั้งนี้ โควิด-19 ทำให้ผู้บริโภคกลายพันธุ์สำคัญ ได้แก่ 1.กลุ่มที่กำลังจะเปิดรับดิจิทัล ได้ทรานส์ฟอร์มไลฟ์สไตล์สู่ดิจิทัลเพื่อความอยู่รอดแล้ว หนึ่งในพฤติกรรมอันโดดเด่นคือการทำงานผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์ต่างๆ ทำให้ยักษ์ใหญ่ด้านแพลตฟอร์มเหล่านั้นเติบโตพุ่งแรง เช่น ซูม(ZOOM) ได้รับความนิยมสูงมีการใช้งานเพิ่มขึ้นมหาศาล 335% ในเดือนมีนาคม 2563 มียอดการประชุมออนไลน์ราว 300 ครั้งต่อวัน จากเดือนธันวาคม 2562 อยู่ที่ 10 ล้านครั้งต่อวันในเดือนธันวาคม 

2.เอเชียเกิดผู้บริโภคดิจิทัล(ดิจิทัล คอนซูเมอร์)จำนวน 310 ล้านคนในปีนี้ จากเดิมคาดว่าจะเห็นภาพดังกล่าวในปี 2568 นั่นหมายถึงเกิดผู้บริโภคดิจิทัลถอยร่อนจาก 5 ปี เป็นเห็นภาพนั้นทันที เพราะในนาทีทุกคนอยู่บ้าน ทำงานจากที่บ้าน เพื่อป้องกันโรคโควิด การจะช้อป ชิม ชิล ต้องสั่ง เสพผ่านสื่อออนไลน์ทั้งสิ้น 

สถานการณ์ดังกล่าว ยังทำให้การชอปปิงผ่านออนไลน์ในภูมิภาคอาเซียนขยายตัวสูงขึ้น มีสินค้ากลุ่มใหม่ๆเพิ่มถึง 40% โดยสินค้าของใช้จำเป็นต่างๆผู้บริโภคกว่า 43% หันมาซื้อผ่านออนไลน์ ฯ 

ตลาดเปลี่ยน แบรนด์ต้องปรับ ยิ่งกว่านั้นคือ “มนุษย์การตลาด” ต้องปรับตัวใน 3 มิติ ได้แก่ 1.การเพิ่มทักษะใหม่(Re-skill) ปรับพฤติกรรมการทำงาน เพิ่มความยืดหยุ่น คิดสร้างสรรค์ 2.เติม ยกระดับทักษะการทำงานให้สูงขึ้น(Up-skill) เปิดมุมมองใหม่ๆในการมองลูกค้า สร้างโมเดลธุรกิจนอกกรอบ เอาชนะข้อจำกัดเดิม 3.อยู่ร่วมกันในระบบนิเวศน์( Ecosystem)แปลงลูกค้าจากผู้ซื้อเป็นพันธมิตร นำจุดแข็งต่อยอดธุรกิจ  

“มหาวิกฤติโรคโควิด ทำให้สิ่งที่เป็นไปไม่ได้ เป็นไปได้ หลายอย่างเกิดจากสถานการณ์บีบคั้นผู้ประกอบการ นักการตลาดให้ต้องกลายพันธุ์ เป็นคนแบบเดิมไม่ได้เพื่อสร้างความอยู่รอด”

160725988748

++ กลายพันธุ์แบบ “ยักษ์ใหญ่”

แอร์เอเชีย-ไมเนอร์-โอสถสภา

เป็นที่ประจักษ์ชัดว่าโควิด-19 เล่นงานธุรกิจท่องเที่ยวอ่วม และ “สายการบิน” หนึ่งในห่วงโซ่การท่องเที่ยวจึงบอบช้ำไม่แพ้กัน เพราะช่วงล็อกดาวน์ หลายประเทศ “ปิดน่านฟ้า” ไร้ผู้คนเดินทาง ทำให้เครื่องบินจำนวนมากต้องจอดแช่ทิ้งไว้ “รายได้” ที่จะหล่อเลี้ยงองค์กร พนักงานร่อยหรอ การเอาตัวรอด จึงเห็น “ซีอีโอ” สายการบิน แม้กระทั่งพนักงาน “กลายพันธุ์” กันยกใหญ่ 

“ขอยืนยัน ชานมไข่มุกเราขายก่อนปาท่องโก๋ และไม่ต้องต่อคิว ส่งถึงบ้าน” ประโยคเรียกเสียงหัวเราะของ สันติสุข   คล่องใช้ยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายการบินไทยแอร์เอเชีย ที่เล่าถึงการปรับตัวหันมาเสิร์ฟชานม BOKA MILK TEA ก่อนคู่แข่ง แต่ภายใต้ปประโยคติดตลกมีบทเรียนมากมายเกิดขึ้น 

แม้แอร์เอเชียจะผ่านมาหลายวิฤติโรคระบาดทั้งไข้หวัดนก ซาร์ เมอร์ส การเมืองชุมนุมของเสื้อเหลืองเสื้อแดง วินาศภัยในเมือง กระทั่งภัยธรรมชาติ ฯ และทุกครั้งไม่รู้เหตุการณ์ “ยุติ” เมื่อใด แต่หลังเรื่องจบ 2-3 เดือน ธุรกิจมักฟื้นตัว เพราะประเทศไทยเป็นจุดหมายปลายทางท่องเที่ยวระดับโลก 

ทว่า โควิดเป็นวิดฤติหนักสุด เหตุการณ์ใหม่สำหรับแอร์เอเชียอย่างมาก ถึงขั้นไม่รู้จะจัดการกับสถานการณ์อย่างไร แต่การได้บินไปรับคนไทยที่ตกค้างในเมืองอู่ฮั่น ประเทศจีน ได้เรียนรู้การทำงานร่วมกับสาธารณสุข ภาครัฐ ทำให้นำมาปรับใช้การบริการสายการบิน มิติสุขภาพได้นำชุด PPE ให้พนักงานใส่ การทำความสะอาดเครื่องบิน ฯ

ส่วนมิติทางธุรกิจการมีกระสุนทุนตุน “เงินสด” สำคัญ เมื่อรายจ่ายเพียบ รายรับเป็นศูนย์!! จึงปรับลดเงินเดือนผู้บริหาร พนักงาน ตามลำดับ เมื่อธุรกิจคลายล็อกดาวน์ คนเริ่มเดินทาง สายการบินเริ่มให้บริการ จากเดือนพฤษภาคม มีเครื่องบิน 8 ลำบิน จาก 60 ลำ ล่าสุด 25 พฤศจิกายน 2563 ทำการบินได้ 40 ลำ การบริหารที่มีความยืดหยุ่น การบริหารคนต้องรักษาพนักงงาน จึงลดเงินเดือนผู้บริหารก่อน เฟสถัดไปเป็นพนักงาน ให้ทุกคนช่วยประหยัด ทำทุกทางเพื่อถ่วงเวลาเผื่อรอดผลกระทบ  แม้กระทั่งเปิดตลาดให้พนักงานค้าขายสินค้าได้ สร้างความอยู่รอด

“เราอดทนอยู่แล้ว เราเป็นเด็กข้างถนน ไม่ใช่ผู้ดีมีเงิน เรายืดหยุ่น ปรับตัวหดเล็กและใหญ่ได้ เป็นวัฒนธรรมองค์กร และยามเกิดวิกฤติเราช่วยกันแบบครอบครัว พี่น้อง”  

การกลายพันธุ์ล่าสุด แอร์เอเชีย จะไม่จำกัดตัวเองอยู่ในธุรกิจสายการบิน แต่เป็นมากกว่า หรือ More than just an airline อาศัยฐานลูกค้า(Traffic)ราว 600 ล้านีคน มาต่อยอดธุรกิจใหม่สู่การเป็น “ผู้ให้บริการธุรกิจท่องเที่ยวออนไลน์” หรือ OTA ที่จะมีทั้งการจองสายการบิน จองโรงแรม ขายสินค้าปลอดภาษี 

160726059172

สันติสุข   คล่องใช้ยา

“เราจะสร้างเป็น Ecosystem เป็นไลฟ์ไสตล์มาร์เก็ตติ้ง ไม่แค่การบิน” สิ่งเหล่านี้สะท้อน “วิธีคิด” ซึ่ง “สันติสุข” ย้ำว่าเป็นสิ่งสำคัญมาก เพราะหากวิเคราะห์สถานการณ์ว่าจะ...เจ๊ง! หรือมีโอกาสอยู่การเดินเกมธุรกิจจะแตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม แอร์เอเชีย รักษาพนักงาน เครื่องบินไว้ เพราะเชื่อว่าการท่องเที่ยวจะฟื้นและกลับมาได้ เนื่องจากการเดินทางเที่ยวไทยและรอบโลกเป็นสิ่งที่ดิจิทัลไม่สามารถแทนที่ได้ อากาศหนาว 5 องศา ต้องไปสัมผัสรู้สึกจริงๆการกอดพ่อแม่ผ่านหน้าจอยอมไมอบอุ่น  

เป็นหนึ่งในยักษ์ใหญ่ธุรกิจโรงแรมและ “อาหาร” ถูกพิษสงโควิดหนักมาก ผลประกอบการ “ขาดทุน” หลายพันล้านบาท ซึ่งผู้บริหารคาดหวังในแต่ละไตรมาสคือ ”จุดต่ำสุด” แล้ว เมื่อเจอหน้าแม่ทัพธุรกิจอาหาร  ประพัฒน์    เสียงจันทร์  ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ได้กล่าวพร้อมรอยยิ้มกว้างว่า “ผมหวังว่านี่จะเป็นจุดต่ำสุดแล้วนะ” 

ในห้วงวิกฤติที่เกิดขึ้น ธุรกิจอาหารถือเป็นสิ่งจำเป็นต่อการดำรงชีวิตของผู้บริโภค ทำให้ผลกระทบอาจดูน้อย แต่นั่นไม่ใช่กับไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป เพราะหากพิจารณาพอร์ตโฟลิโอของแบรนด์ เช่น เบอร์เกอร์คิง เอะ คอฟฟี่คลับ เดอะ พิซซ่า คัมปะนีฯ ล้วนพึ่งพานักท่องเที่ยวต่างชาติไม่น้อย รวมถึง “หน้าร้าน” ที่เปิดให้บริการ มีทั้งแหล่งท่องเที่ยว และห้างค้าปลีก ดังนั้น เมื่อรัฐบาลประกาศล็อกดาวน์! ธุรกิจจึงกระเทือนหนัก

ประพัฒน์ เรียกเสียงหัวเราะให้นักการตลาดเล็กใหญ่ที่ฟังสัมมนาว่า “ไม่โทษโควิด ไม่โทษสายการบินนะที่ไม่นำลูกค้ามาให้ผม ฮ่า ฮ่า ฮ่า” แล้วขยายความต่อถึงแบรนด์ในพอร์ตโฟลิโอที่มีมากมาย ซึ่งมีฐานลูกค้าแตกต่างกัน รวมถึงบริการมีทั้งรับประทานในร้าน ซื้อกลับบ้าน และไดรฟ์ทรูฯ 

ลูกค้า 30% ของไมเนอร์ ฟู้ดฯ คือ “ต่างชาติ” เมื่อไวรัสร้ายระบาดได้ประสานงานกับสาขาในจีนอย่างใกล้ชิด แต่เคราะห์กรรมมาถึงจนได้ หลังโรคโควิดมาถึงไทย จนรัฐล็อกดาวน์ ร้านที่มี 1,600-1,700 สาขาสะเทือน หนักสุดคือร้านในห้างทั้งซิซซ์เลอร์ สเวนเซ่นส์ ส่วน เดอะ พิซซ่า คัมปะนี ยังแข็งแรงจาก “เดลิเวอรี่” ซึ่งเป็นผู้เล่นแรกที่ให้บริการส่งอาหารถึงบ้านมา 30 ปี วันนี้ถูกคู่แข่งแซงหน้าไปแล้วก็ตาม ด้านเบอร์เกอร์คิง มีไดรฟ์ทรูให้บริการจนได้การตอบรับอย่างดี ฟากเดอะ คอฟฟี่ คลับ สาหัสมาก ยิ่งภูเก็ตเมืองท่องเที่ยวมี 9 สาขา เปิดให้บริการเพียง 2 สาขาเท่านั้น

 “วิกฤติครั้งนี้หนักมากสำหรับธุรกิจอาหาร”

แม้มีวิกฤติตรงหน้า การหาโอกาสเจอต้องทำให้ได้ ประพัฒน์ เล่าเกมการตลาดกลายพันธุ์ ได้สร้างแบรนด์สินค้าใหม่ ใช้ทรัพยากรที่มีโดยเฉพาะ “พนักงาน” จากดอะ คอฟฟี่ คลับ มาทำงาน ทำให้ไม่ต้องเพิ่มต้นทุนแต่เพิ่มประสิทธิผลได้ 

เดลิเวอรี่ มาแรงสุดๆในข่วงโควิด ไมเนอร์ ฟู้ดฯ จึงปั้นบริการแพลตฟอร์มฟู้ดเดลิเวอรี่ “1112Delivey” เป็นพระเอกกอบกู้สถานการณ์ รวม7-8 แบรนด์ร้านอาหารที่มีมาอยู่ในแอ๊พ เดิมจะทำให้เห็นภาพใน 3 ปี แต่โจทย์ช่วงโควิดต้องเกิดใน 3 เดือน มีการดึงพนักงานฝั่งโรงแรมมาเป็นกองทัพมด เปลี่ยนทักษะ(Reskill)กันใหม่ เพื่อบริการลูกค้า รวมถึงไปช่วยต่อรองค่าเช่าพื้นที่ต่างๆด้วย  

ส่วนซิซซ์เลอร์ ต้องแปลงร่างไปเปิดสาขา “ทูโก” บนสถานทีรถไฟฟ้าเพื่อให้ผู้บริโภคซื้อกลับบ้านทันที ขณะที่ “บอนชอน” กลายพันธุ์ครั้งสำคัญ เพราะบริษัท “ลงทุนค่อนข้างมาก” เพื่อเปิดครัวกลาง 15 สาขา ไว้เสิร์ฟอาหารให้ธุรกิจอยู่รอด ผลของการพยายามฝ่าวิกฤติคือพิชิตยอดขายโต 3-4 เท่าตัว ยิ่งกว่านั้น เหล่านี้คือการทำงานแบบ Agility สร้างความคล่องตัวและปรับเปลี่ยนตัวเองตลอดเวลานั่นเอง

“การ Agile และปรับ Mindset สำคัญมาก ทุกอย่างมีโอกาส ไม่มีใครบอกแย่ จะปิดบริษัทแล้วปีหน้าเปิดใหม่ สิ่งเหล่านี้ต้องเริ่มจากผู้นำจริงๆ ในการถ่ายทอดสารไปข้างพนักงาน” 

ประพัฒน์ ย้ำว่า ไมเนอร์ ไม่ใช่แค่อยู่ในธุรกิจอาหาร แต่เป็นธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับผู้คน People Business องค์กรมีพนักงาน 20,000 ชีวิต เมื่อเผชิญวิกฤติทุกคนถูกลดค่าจ้าง สถานการณ์จริงเป็นอย่างไร บริษัทบอกให้ทุกคนรู้หมด ไม่ใช่เล่าแค่เรื่องดีเพื่อสร้างกำลังใจ 

160725994373

ประพัฒน์    เสียงจันทร์

“เป็นสถานการณ์ลำบากสุด แม้กระทั่ง Chairman (วิลเลียม ไฮเน็ค ) ที่ฉลอง 50 ปีด้วยความเหนื่อยสุด การขับเคลื่อนธุรกิจครั้งนี้ไม่ใช่แค่กำไรขาดทุน แต่คือกำลังใจพนักงาน เพราะครั้งนี้หนักจริงๆ”

ออกตัวว่าสินค้าอุปโภคบริโภค(FMCG) ไม่โดนโควิดพ่นพิษรุนแรงเท่ากับธุรกิจเซ็กเตอร์อื่นๆ แต่การรอดพ้นจากวิกฤติครั้งนี้คงยาก ทำให้ สุทิพา   ปัญญามหาทรัพย์ ประธานเจ้าหน้าที่การตลาด บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) ฉายภาพสินค้าขายดีสุดอย่างเครื่องดื่มชูกำลังเอ็ม-150(M-150) ที่เคยป้อนตลาด 120 ล้านขวดต่อเดือน พอถูกล็อกดาวน์ ผู้บริโภคหาซื้อไม่ได้เช่นกัน 

ทั้งนี้ สินค้าอเุปปโภคบริโภคจะวางแผนงานค้าขายล่วงหน้า 1 ปี แคมเปญการตลาดต่างๆและเม็ดเงินที่จะใช้ถูกลงโปรแกรมไปแล้ว แค่โควิดต้องเบรกหลายงาน โดยเฉพาะบิ๊กแคมเปญของเอ็ม-150 ที่จะทำช่วงมหกรรมกีฬาแห่งมวลมนุษยชาติ “โอลิปิก2020” ที่ประเทศญี่ปุ่น เมื่อจัดงานไม่ได้ งบที่ใช้ต้องคืนการเงินไปร่วมร้อยล้านบาท จึงเป็นการประหยัดต้นทุน ซึ่งตามแผน Fit Fast Firm ของโอสถสภาทะลุเป้ารัดเข็มขัดที่ 1,000 ล้านบาท สูงกว่าเป้าหมายที่วางไว้

ท่ามกลางคู่แข่งตัดงบการตลาด แต่โอสถสภา อาศัยจังหวะนี้สร้างแบรนด์หนักหน่วง เพื่อรักษาความแข็งแกร่งของแบรนด์ และครองใจผู้บริโภคต่อเนื่อง(Top of Mind) นาทีนี้ใครๆก็พูดถึงการ Reskill Upskill โอสถสภา ให้ความสำคัญเรื่องนี้เช่นกัน สุทิพา เล่าว่า บริษัทยังให้พนักงานทำงานที่บ้าน รวมถึงผู้บริหาร ดังนั้นพนักงานขับรถผู้บริหาร จึงจับแปลงร่างให้เป็นคนส่งเอกสาร รวมถึงการทดสอบสินค้า ที่ต้องลองของใหม่ทุกวัน ฟากโอเปอเรชั่น มาสวมบทขายตรงส่งสินค้าถึงผู้บริโภค(B2C)ในกลุ่มพนักงานกันเอง จนปัจจุบันหลายคนมีทักษะการขายตรงเรียบร้อย ส่วนที่หนักหน่อยคือทีมชงชิมแจกสินค้าตัวอย่าง ที่ต้องเดินสายทั่วไทย  ต้องปรับกระบวนท่า พร้อมดึงพนักงานที่มีไปช่วยล้างทำความสะอาดพื้นที่ต่างๆให้ห่างไกลโควิดสร้างรายได้ 400 บาท เป็นต้น 

“ถ้าไม่เกิดตอนนี้ คงใช้เวลาอีกนานในการขาย” 

Miracle ของโอสถสภา ที่เกิดขึ้น 3 เดือน จากโควิดเป็นตัวเร่ง คือการผลิตเจลแอลกฮอล์แบรนด์ “เบบี้มายด์” ออกสู่ตลาด เร่งพัฒนาสินค้า ส่งให้องค์การอาหารและยา(อย.)ตรวจและขึ้นทะเบียน แบรนด์ “โอเล่” ที่ขยายไลน์ไปสู่สินค้าเครื่องใช้ส่วนบุคคล เดิมยอดขายไม่ดีนัก และกำลังจะนำสินค้าออกจากเชลฟ์ในร้านสะดวกซื้อ แต่โควิดระบาด และบริษัทมีสินค้าในคลัง 20,000 ลัง ขายหมดเกลี้ยงใน 1 สัปดาห์ รวมถึงโคโลญจน์ทเวลฟ์พลัส ที่ยอดขายไม่ดีช่วงโควิด เพราะคนออกจากบ้านน้อย ไม่ค่อยได้ใช้น้ำหอม โคโลญจน์ ก็ปรับกระบวนท่าไปผลิตแอลกอฮอล์ ตอบโจทย์ผู้บริโภค 

160726038347

สุทิพา   ปัญญามหาทรัพย์

“ตอนนั้นเราขายสินค้าไหนได้ ขายหมด” เธอย้ำ    

ทว่า สินค้าที่มาแรงและเป็นพระเอกเมื่อไวรัสร้ายระบาด ยกให้เครื่องดื่มเพื่อสุขภาพหรือฟังก์ชันนอลดริ้งค์ “ซีวิท” เพราะเติบโต 30-40% ปัจจุบันโตหลัก 100% ที่สำคัญตลาดเครื่องดื่มเปลี่ยน เพราะผู้เล่นเล็กใหญ่ปั้้นแบรนด์มาท้าชิงตลาดเครื่องดื่มผสมวิตามิน เครื่องดื่มวิตามินซีกันเป็นจำนวนมาก เรียกว่า “ตลาดแจ้งเกิดเพราะโควิด”

“นักการตลาดต้องดูให้กว้างไกล เผื่้อและบาลานซ์การทำตลาด มีสินค้าตัวหลักตัวรอง หากเกิดอะไร จะได้มีตัวใดตัวหนึ่งประคองให้ผ่านพ้นวิกฤติ”

++วัคซีน สู้โลกอนาคต

วัคซีนโควิดยังรอ แต่วัคซีนธุรกิจต้องรับฉีด ไม่แค่ต่อสู้โควิดให้ชนะ แต่ต้องรองรับโลกอนาคตที่เต็มไปด้วยความเปลี่ยนแปลงและไม่แน่นอนด้วย ลักขณา    ลีละยุทธโยธิน ที่ปรีกษา บริษัท แบรนด์ ซันโทรี่ (ประเทศไทย) จำกัด คร่ำหวอดในวงการสินค้าอุปปโภคบริโภคในไทยและอาเซียน มองการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตลอดเวลา ปัจจุบันเทคโนยียังเข้ามามีบทบาทต่อการขับเคลื่อนธุรกิจและการใช้ชีวิตของผู้บริโภค การศึกษาโรงเรียนนานาชาติมีความสำคัญมากขึ้น ส่วนพฤติกรรมผู้บริโภคต่างจากอดีตสิ้นเชิง ทั้งความต้องการสินค้าผ่านหน้าร้านลดลง ไปอยู่บนออนไลน์มากขึ้น การบริโภคอาหารหวาน เค็ม มันลดลง สินค้ารักษ์โลกมีผลต่อการตัดสินใจซื้อ 

ปัจจัยเหล่านี้ทำให้องค์กรธุรกิจต้องยึด 2 คำเพื่อก้าวต่อนโลกอนาคตคือ 1.ทำสิ่งใหม่(New) ปรับเปลี่ยนโมเดลธุรกิจ สร้างกระบวนการทำงานใหม่ และ2.ต้องทำทันที(Now) หากมัวยแต่ช้าคู่แข่งที่คิดได้เหมือนกันอาจชิงพื้นที่ตลาดไปก่อน 

“โรคโควิด-19 ส่งผลกระทบในมิติที่กว้าง และลึก สร้างความเสียหายรุนแรง ธุรกิจจะใช้กระบวนการและโมเดลธุรกิจแบบเดิมๆไม่ได้ ประกอบกับเรากำลังอยู่ในโลกที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอนหรือ VUCA World ทุกอย่างยากจะคาดเดา สิ่งที่วางแผนไว้อาจไม่เป็นไปตามแผน ทำให้นักการตลาดต้องกลายเป็นมนุษย์พันธุ์ใหม่ที่ตัดสินใจเร็ว และดึงข้อมูลมาใช้เพื่อความแม่นยำ ที่สำค้ญต้องโฟกัสความต้องการของผู้บริโภคให้มากกว่าสินค้าเนื่องจากเป็นสิ่งที่ลอกเลียนแบบได้”

160726022263

ลักขณา    ลีละยุทธโยธิน - ขัตติยา   อินทรวิชัย  - ธนวัฒน์    สุธรรมพันธุ์ (ที่ 2 จากซ้ายไปขวา)

ขณะที่มุมมองของยักษ์ใหญ่การเงิน ขัตติยา   อินทรวิชัย ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย ฉายภาพ ธุรกิจการเงินเปลี่ยนแปลงอย่างมากในช่วงโควิด-19 ระบาด โดยสถิติการใช้บริการผ่านธนาคารกสิกรพบผู้บริโภคชอปปิงออนไลน์เติบโต 400% เดิมผู้บริโภคที่ใช้โมบายแบงก์กิ้งอายุระหว่าง 25-34 ปี ช่วงโควิดขยายเป็นกลุ่มอายุ 35-44 ปี มีการเปิดบัญชี K-eService มากถึง 1.6 แสนบัญชี เพิ่มขึ้น  30% เท่าจากเดิมมี 5,000-6,000 บัญชี และการประชุมออนไลน์เพิ่ม 200% เป็นต้น 

ทั้งนี้ การจะก้าวต่อไปข้างหน้าธุรกิจต้องมีความยืดหยุ่น(รีซิลเลียนซ์) มองภาพใหม่การตลาดเปลี่ยนอย่างไร กลยุทธ์ส่วนประสมทางการตลาด(4Ps) แค่มีสินค้า ราคา ช่องทางจำหน่ายและโปรโมชั่น ไม่เพียงพอ ต้องเพิ่ม 2Ps ได้แก่ ประสิทธิภาพการทำงาน(Productivity) ลดต้นทุน และคน(People)ต้องเรียนรู้สิ่งใหม่ ต้องปฏิรูปการทำงานด้วย 3S ได้แก่ เพิ่มความเร็ว(Speed) สร้างองค์กรให้แข็งแกร่ง(Strong Physically)และความคิดต้องแกร่ง(Strong Mentally)

“ความเร็ว ความแข็งแกร่งด้านกายภาพ และความคิด 3 สิ่งนี้ต้องเพิ่มขึ้นมากๆ“

ฟากบิ๊กเทคโนโลยี ธนวัฒน์    สุธรรมพันธุ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไมโครซอฟท์ (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า ช่วง 5 ปีที่ผ่านมาธุรกิจมีความเปลี่ยนแปลงหลายด้านทั้งโลกไร้พรมแดน ไม่ว่าอยู่ไหนผู้คนเข้าถึงข้อมูลได้มากขึ้น ลักษณะประชากรศาสตร์เปลี่ยน ผู้บริโภคมีหลากเจนเนอเรชั่นและความต้องการแตกต่างกันมาก ยุคนี้ผู้บริโภคไม่ใช่ศูนย์กลาง แต่เปลี่ยนเป็นมนุษย์เป็นศูนย์กลางมากขึ้น แพลตฟอร์มเข้ามามีบทบาทต่อองค์กร ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโมเดลธุรกิจสู่แพลตฟอร์มมากขึ้น เช่น บริการของเคแบงก์ เพื่อเข้าถึงผู้บริโภคทุกคน   ขณะที่การเกิดโควิด-19 เป็นปฏิกิริยาเร่งให้ทุกองค์กรทรานส์ฟอรท์มสู่ดิจิทัลด้วย 

ส่วนการก้าวต่อในโลกอนาคต นักการตลาดต้องให้ความสำคัญกับข้อมูลหรือดาต้า เพราะเปรียบเสมือนอากาศที่ขาดไม่ได้ และการมีข้อมูลที่สะอาด ถูกต้องจะเพิ่มแต้มต่อให้ธุรกิจมหาศาล 

“ยุคนี้หากองค์กรให้เงินอาจไม่รับ แต่ขอเปลี่ยนเป็นดาต้าแทน และหากพิจารณาธุรกิจอีคอมเมิร์ซที่แข่งขันกันรุนแรง ผลประกอบการออกมาขาดทุนกันถ้วนหน้า แต่สิ่งที่ผู้ประกอบการต้องการคือข้อมูลที่สามารถนำไปต่อยอดธุรกิจได้”

ทั้งหมดเป็นเพียงบทเรียน มุมมองหนึ่งจากกูรูการตลาด ซีอีโอธุรกิจ ที่หวังช่วยฉีดวัคซีน ยื้อชีพจรให้ผู้ประกอบการ ภาคธุรกิจยังต่อลมหายใจเพื่อฝ่าวิกฤติไปให้ได้ เมื่อเหตุการณ์กลับสู่สภาวะปกติ จะได้แกร่งในโลกอนาคต  

แชร์ข่าว :
เพิ่มเพื่อน
Tags:

ข่าวที่เกี่ยวข้อง