เวลาเราพูดถึง "ผู้นำที่ดี" หลายคนมักพยายามหาคำนิยามให้ได้ว่า เขาหรือเธอคนนั้นควรเป็นหัวหน้าแบบไหนกันแน่? บางคนเชื่อว่าต้องเป็นคนเด็ดขาด กล้าตัดสินใจ บางคนมองว่าหัวหน้าที่ดีต้องเปิดโอกาสให้ลูกทีมแสดงความคิดเห็น ขณะที่อีกหลายคนเชื่อว่า ผู้นำยุคใหม่ควรทำหน้าที่เป็นโค้ช คอยผลักดันให้คนในทีมเติบโต
แต่สำหรับ แดเนียล โกลแมน (Daniel Goleman) นักจิตวิทยาผู้บุกเบิกแนวคิดเรื่อง ความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Quotient หรือ Emotional Intelligence) มองว่า การตั้งคำถาม "หัวหน้าที่ดีที่สุดคือแบบไหน?" อาจเป็นคำถามที่ผิดตั้งแต่ต้น เพราะในโลกการทำงานจริง ไม่มีรูปแบบหรือสไตล์การเป็นผู้นำที่ดีที่สุดในสำหรับทุกๆ สถานการณ์
จริงๆ แล้ว หัวหน้าที่ประสบความสำเร็จ ไม่ใช่คนที่ยึดติดกับวิธีบริหารแบบใดแบบหนึ่ง หากเป็นคนที่รู้ว่า "เมื่อไร" ควรเปลี่ยนบทบาทของตัวเองให้เหมาะกับทีม ปัญหา และสถานการณ์ที่กำลังเผชิญอยู่
แนวคิดนี้ได้รับการอธิบายไว้ในบทความ Leadership That Gets Results ซึ่งตีพิมพ์ใน Harvard Business Review ตั้งแต่ปี 2000 และยังคงได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง ในฐานะหนึ่งในกรอบแนวคิดด้านภาวะผู้นำที่ทรงอิทธิพลที่สุดมาจนถึงปัจจุบัน แม้เวลาจะผ่านมากว่าสองทศวรรษแล้วก็ตาม เพราะแม้โลกการทำงานจะเปลี่ยนไปมากเพียงใด แต่สิ่งที่ไม่เคยเปลี่ยนคือ "คน" และคนแต่ละคนก็ต้องการผู้นำที่แตกต่างกันในแต่ละช่วงเวลา
สิ่งที่น่าสนใจคือ โกลแมนไม่ได้มองว่า "หัวหน้าที่ดี" ต้องยึดติดกับรูปแบบการบริหารเพียงแบบเดียว ตรงกันข้าม เขาเชื่อว่าผู้นำที่มีประสิทธิภาพ คือคนที่สามารถปรับเปลี่ยนบทบาทของตัวเองให้สอดคล้องกับผู้คนและสถานการณ์ที่กำลังเผชิญอยู่ ซึ่งเขาสรุปออกมาเป็น "6 บทบาทผู้นำ" ที่หัวหน้าทุกคนควรรู้จักสลับใช้ให้เหมาะกับแต่ละช่วงเวลา ได้แก่
1. หัวหน้าเผด็จการ: ต้องกล้าตัดสินใจ กล้าสั่งการ
ไม่มีใครชอบหัวหน้าที่สั่งทุกเรื่อง แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่า ในบางสถานการณ์โดยเฉพาะเมื่อองค์กรเผชิญสถานการณ์วิกฤติ ความรวดเร็วในการตัดสินใจ อาจสำคัญกว่าการเปิดประชุมเพื่อหาฉันทามติ
เมื่อเกิดเหตุฉุกเฉินในบริษัท ทุกวินาทีย่อมมีผลต่อความเสียหาย ผู้นำจำเป็นต้องตัดสินใจอย่างเด็ดขาด พร้อมกำหนดทิศทางให้ทุกคนปฏิบัติตามทันที
อย่างไรก็ตาม โกลแมน มองว่านี่คือรูปแบบการนำทีมที่ควรใช้ให้น้อยที่สุด เพราะหากนำมาใช้เป็นวิธีบริหารประจำวัน จะทำให้พนักงานรู้สึกว่าตัวเองไม่มีส่วนร่วม ไม่กล้าคิด ไม่กล้าเสนอความคิดเห็น และท้ายที่สุดอาจทำลายความไว้วางใจที่มีต่อหัวหน้าและองค์กร
ดังนั้น บทบาทหัวหน้าสไตล์เน้นสั่งการจึงเหมาะกับ "สถานการณ์" ไม่ใช่ "วัฒนธรรมการทำงาน"
2. หัวหน้าชี้นำ-ปลุกใจ: ต้องเป็นคนชี้ให้เห็นภาพใหญ่
หากการสั่งการคือบทบาทของผู้นำในยามวิกฤติ การสร้างวิสัยทัศน์ ชี้นำทาง ในยามที่ทีมหลงทาง ก็คือบทบาทผู้นำที่ทรงพลังที่สุดในวันที่องค์กรกำลังเจอกับการเปลี่ยนแปลง
ลูกทีมส่วนใหญ่ไม่ได้ขาดความสามารถ แต่พวกเขามักขาดความเข้าใจว่า สิ่งที่ตัวเองทำในแต่ละวันเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรอย่างไร หัวหน้าที่ดี จึงไม่ใช่คนที่คอยบอกว่าต้องทำอะไรเท่านั้น แต่คือคนที่ทำให้ทีมมองเห็นว่า งานของพวกเขาส่งผลต่อภาพรวมอย่างไร และเหตุใดสิ่งที่กำลังทำอยู่จึงมีความหมาย
เมื่อผู้คนเข้าใจ "เหตุผล" มากกว่า "คำสั่ง" พวกเขามักทำงานด้วยความเต็มใจมากกว่าการถูกควบคุม และทำให้ได้งานที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น ทั้งยังสร้างแรงจูงใจ สร้างความผูกพันกับองค์กรมากขึ้นอีกด้วย
3. หัวหน้าเป๊ะ คาดหวังสูง: ทำได้แต่ต้องระวังไม่ให้เป็นแรงกดดัน
ผู้นำหลายคนเชื่อว่า การตั้งมาตรฐานสูงคือหนทางสู่ความสำเร็จ ซึ่งก็เป็นเรื่องจริง! ที่เถียงไม่ได้ เพราะทุกองค์กรย่อมอยากทำกำไรและเติบโตก้าวหน้าได้ในระยะยาว
แต่หากการทำงานทุกวันเต็มไปด้วยความคาดหวังที่สูงเกินไป เน้นการจับผิดมากกว่าการชื่นชม และการเร่งผลงานโดยไม่มีจังหวะให้หายใจ สิ่งที่ตามมาอาจไม่ใช่ประสิทธิภาพที่ดีขึ้น หากเป็นความเหนื่อยล้าและการสูญเสียคนเก่งออกจากทีม
โกลแมนอธิบายว่า รูปแบบการบริหารที่เน้นผลงานอย่างเข้มข้นอาจใช้ได้กับทีมที่มีประสบการณ์สูง มีแรงจูงใจ และสามารถดูแลตัวเองได้ แต่หากใช้ต่อเนื่องกับทุกคน สุดท้ายอาจสร้างสภาพแวดล้อมที่กดดันจนคนหมดไฟ
หัวหน้าที่เก่งจึงไม่ได้รู้แค่ว่าควรเร่งเมื่อไร แต่ยังรู้ด้วยว่าเมื่อไรควรผ่อนคันเร่ง
4. หัวหน้าเห็นอกเห็นใจ: เมื่อทีมอ่อนล้า ต้องรู้จักใส่ใจ "คน"
ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา หลายองค์กรเริ่มตระหนักว่า ผลลัพธ์ที่ดีไม่ได้เกิดจากระบบงานเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนด้วย ผู้นำที่สร้างบรรยากาศการทำงานที่อบอุ่น และให้ความสำคัญกับความรู้สึกของทีม จะช่วยให้สมาชิกในองค์กรกล้าแลกเปลี่ยนความคิดเห็น กล้าขอความช่วยเหลือ และรู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของทีม
อย่างไรก็ตาม โกลแมนเตือนว่า ความสัมพันธ์ที่ดีเพียงอย่างเดียวก็ไม่เพียงพอ หากหัวหน้าไม่กล้าพูดถึงปัญหา หรือให้ข้อเสนอแนะที่จำเป็นที่อาจกระทบความรู้สึกบ้าง ทีมก็อาจขาดทิศทางในการพัฒนา ดังนั้น การใส่ใจผู้คนจึงควรเดินควบคู่กับการผลักดันให้ทุกคนเติบโต
5. หัวหน้ารับฟัง: ต้องเปิดรับมุมมองที่แตกต่างหลากหลาย
ไม่ใช่ทุกคำตอบจะขึ้นอยู่กับหัวหน้าเพียงคนเดียว หลายครั้ง หลายสถานการณ์ คนที่ทำงานหน้างานคือคนที่เห็นปัญหาและมองเห็นทางออกได้ดีที่สุด
ดังนั้น การเปิดโอกาสให้ลูกทีมแสดงความคิดเห็น รับฟังมุมมองที่หลากหลาย และนำข้อเสนอแนะมาประกอบการตัดสินใจ ไม่เพียงช่วยให้ได้คำตอบที่รอบด้านมากขึ้น แต่ยังทำให้ทุกคนในทีมรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า และพร้อมรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ร่วมกัน
อย่างไรก็ตาม วิธีนี้เหมาะกับสถานการณ์ที่มีเวลาให้คิดและแลกเปลี่ยนความคิดเห็น หากกำลังเผชิญเหตุฉุกเฉิน การตัดสินใจที่รวดเร็วย่อมสำคัญกว่า
6. หัวหน้าสไตล์โค้ช: ผลักดันลูกทีมเติบโต สร้างคนเก่งก็ได้งานดี
หนึ่งในหน้าที่สำคัญที่สุดของผู้นำ ไม่ใช่การสร้างผลงานเพียงอย่างเดียว แต่คือการสร้าง "คน" หัวหน้าที่ทำหน้าที่เป็นโค้ช จะไม่รีบบอกคำตอบ แต่เลือกตั้งคำถามเพื่อให้ลูกทีมได้คิด ได้เรียนรู้ และค้นพบศักยภาพของตัวเอง
แทนที่จะพูดว่า "ทำแบบนี้สิ" พวกเขาอาจถามว่า "คุณอยากพัฒนาทักษะด้านไหน" หรือ "มีอะไรที่ผมช่วยให้คุณไปถึงเป้าหมายนั้นได้บ้าง"
การพูดคุยลักษณะนี้ไม่จำเป็นต้องเกิดขึ้นเฉพาะในวันประเมินผลงานประจำปี แต่สามารถเกิดขึ้นได้ในบทสนทนาสั้นๆ ระหว่างการทำงาน ซึ่งช่วยให้การให้ฟีดแบ็กกลายเป็นส่วนหนึ่งของการเรียนรู้ ไม่ใช่ช่วงเวลาที่ลูกทีมรู้สึกกดดัน
หัวหน้าที่ดี ไม่ต้องสมบูรณ์แบบ! แต่ต้องยืดหยุ่น-สลับบทบาทได้
สำหรับคนที่เป็นผู้นำหรือเป็นหัวหน้าในวันนี้ อย่ามัวเสียเวลามานิยามตัวเองว่าต้องเป็นหัวหน้าแบบไหนถึงจะดี? แต่ควรเรียนรู้และทำความเข้าใจใหม่ว่า การเป็นหัวหน้าที่จะสร้างผลลัพธ์และประสิทธิภาพงานได้ดีที่สุดนั้น ต้องฝึกถามตัวเองว่า "วันนี้ คนในทีมของเรากำลังต้องการหัวหน้าแบบไหน?"
บางวัน ลูกทีมอาจต้องการคนที่กล้าตัดสินใจแทนทุกคน บางวันพวกเขาอาจต้องการคนที่รับฟังความคิดเห็น บางช่วงอาจต้องการโค้ชที่ช่วยดึงศักยภาพออกมา หรือบางครั้งอาจต้องการเพียงหัวหน้าที่เข้าใจความเหนื่อยล้าของทีม
ภาวะผู้นำ จึงไม่ใช่เรื่องของการยึดติดกับสไตล์การทำงานที่ตัวเองถนัด แต่คือความสามารถในการอ่านสถานการณ์ อ่านผู้คน และกล้าที่จะปรับเปลี่ยนวิธีนำทีมให้เหมาะกับช่วงเวลานั้น เพราะท้ายที่สุดแล้ว ลูกทีมไม่ได้คาดหวังให้หัวหน้าเป็น "ผู้นำที่สมบูรณ์แบบ" แต่หวังว่าจะมีผู้นำที่เลือกเป็น "คนที่ทีมต้องการ" ได้อย่างถูกที่ถูกเวลามากกว่า
อ้างอิง: PhysicianLeaders, Harvard Business Review
