“มีใครอยากเสนอความคิดเห็นเพิ่มเติมไหม” นี่เป็นคำถามที่เกิดขึ้นทุกวันในห้องประชุมของแทบทุกองค์กรทั่วโลก แต่สิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากนั้นคือ หลายครั้งห้องประชุมตกอยู่ในความเงียบ ไม่มีใครยกมือ ไม่มีใครตั้งคำถาม ไม่มีใครแสดงความเห็นต่าง ทุกอย่างดูเรียบร้อยและเป็นระเบียบ
ผู้นำบางคนอาจมองว่าสถานการณ์ดังกล่าว คือ “สัญญาณที่ดี” เพราะแปลว่าทุกคนเห็นพ้องต้องกันและพร้อมเดินหน้าไปในทิศทางเดียวกัน แต่ในความเป็นจริง ความเงียบไม่ได้แปลว่าทุกคนเห็นด้วยเสมอไป
พนักงานจำนวนไม่น้อยยังคงมีความคิดเห็น มีข้อกังวล หรือมีไอเดียที่คิดว่าน่าจะช่วยให้งานดีขึ้นได้ แต่พวกเขาเลือกที่จะไม่พูดแล้ว ไม่ใช่เพราะไม่สนใจงาน ไม่ใช่เพราะขาดความรับผิดชอบ และไม่ใช่เพราะไม่มีอะไรจะเสนอ แต่เพราะประสบการณ์ที่ผ่านมาได้สอนให้รู้ว่า บ่อยครั้งการแสดงความคิดเห็นไม่ได้ทำให้เกิดความเปลี่ยนแปลงอะไรขึ้นจริง
บางคนเคยเสนอไอเดียแล้วไม่มีใครตอบกลับ บางคนเคยตั้งคำถามแล้วได้รับคำตอบแบบขอไปที ขณะที่บางคนเคยแสดงความเห็นต่าง แต่กลับรู้สึกว่าความคิดเห็นของตัวเองถูกมองข้ามซ้ำแล้วซ้ำเล่า เมื่อเหตุการณ์เล็กๆ เหล่านี้เกิดขึ้นต่อเนื่องเป็นเวลานาน ทำให้พนักงานไม่เชื่อแล้วว่าคำพูดและข้อเสนอของพวกเขามีความหมาย
และนี่อาจอธิบายถึงสถานการณ์ Employee Engagement ที่กำลังลดลงอย่างมากในองค์กรทั่วโลก
วิจัยเผย พนักงานทั่วโลก "ไม่อินกับงาน" อีกต่อไปแล้ว
Gallup บริษัทวิจัยด้านการบริหารจัดการและพฤติกรรมองค์กรระดับโลก เปิดเผยข้อมูลว่า พนักงานกว่า 88 ล้านคนทั่วโลก มีระดับ Employee Engagement หรือความผูกพันและการมีส่วนร่วมกับงาน ลดลงเหลือเพียง 30% นับเป็นระดับต่ำที่สุดในรอบเกือบ 10 ปี และเป็นการลดลงที่เกิดขึ้นต่อเนื่องในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา
ตัวเลขดังกล่าวไม่ได้หมายความว่าพนักงานส่วนใหญ่กำลังละเลยหน้าที่ของตัวเอง ตรงกันข้าม คนจำนวนมากยังคงรับผิดชอบงานได้ดี ส่งงานตามกำหนด ยังเข้าประชุมต่างๆ เหมือนเดิมทุกอย่าง แต่สิ่งที่ค่อยๆ ลดลงคือความรู้สึกเชื่อมโยงกับงาน ความรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กร และความปรารถนาที่จะมีส่วนร่วมในการผลักดันให้องค์กรดีขึ้นกว่าเดิม
ข้อมูลดังกล่าวทำให้หลายองค์กรเริ่มตั้งคำถามว่าเกิดอะไรขึ้นกับคนทำงานในยุคปัจจุบัน เหตุใดพนักงานจำนวนมากจึงดูห่างเหินจากองค์กรของตัวเองมากขึ้น ทั้งที่หลายบริษัทลงทุนกับสวัสดิการ การพัฒนาบุคลากร และกิจกรรมสร้างวัฒนธรรมองค์กรอย่างต่อเนื่อง
คำตอบส่วนหนึ่งอาจอยู่ในสิ่งที่ Fortune เรียกว่า Psychological Safety หรือ “ความปลอดภัยทางจิตใจ”
Psychological Safety สำคัญกับวัยทำงาน องค์กรอย่าละเลยสุขภาพใจ
ตลอดหลายปีที่ผ่านมา แนวคิดเรื่อง Psychological Safety กลายเป็นหนึ่งในหัวข้อที่ถูกพูดถึงมากที่สุดในโลกการทำงาน โดยเฉพาะหลังจากที่องค์กรชั้นนำจำนวนมากเริ่มค้นพบว่า ทีมที่มีประสิทธิภาพสูงไม่ได้เกิดจากคนเก่งหลายๆ คน แต่เกิดจากการสร้างสภาพแวดล้อมที่ผู้คนรู้สึกปลอดภัยมากพอที่จะพูดความจริง
ความปลอดภัยทางจิตใจ ไม่ได้หมายถึงการทำงานแบบสบายๆ หรือการหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง แต่หมายถึง ความมั่นใจว่าหากเราตั้งคำถาม เสนอไอเดีย ยอมรับความผิดพลาด หรือแสดงความเห็นต่าง เราจะไม่ถูกลงโทษ ไม่ถูกทำให้อับอาย และไม่ถูกมองว่าเป็นปัญหาขององค์กร
เมื่อความรู้สึกเช่นนี้หายไป พนักงานจะเริ่มพูดน้อยลง เริ่มเสนอความคิดเห็นน้อยลง และเริ่มเก็บความกังวลต่างๆ ไว้กับตัวเองมากขึ้น ในระยะสั้น ความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้อาจดูไม่รุนแรงนัก แต่เมื่อเวลาผ่านไป ความเงียบจะค่อยๆ กลายเป็นบรรทัดฐานใหม่ขององค์กร และเมื่อถึงจุดนั้น ความคิดสร้างสรรค์ การเรียนรู้ และนวัตกรรมใหม่ๆ ก็จะเริ่มหายไปพร้อมกัน
สิ่งที่ผู้นำเห็นวันนี้ อาจเป็นผลลัพธ์ของสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อปีที่แล้ว
เมื่อเห็นตัวเลขระดับความผูกพันกับงานที่ลดลง คำถามแรกที่ผู้บริหารจำนวนมากมักถามคือ “เราจะเพิ่ม Engagement ให้ดีดกลับขึ้นมาได้อย่างไร” ซึ่งอาจเป็นคำถามที่ผิดจุด จากการวิเคราะห์ข้อมูลของ Gallup ผู้เชี่ยวชาญจำนวนมาก กลับมองว่า คำถามที่ผู้นำควรถามจริงๆ คือ “เมื่อ 9-12 เดือนก่อน เรามองข้ามสัญญาณอะไรไป” มากกว่า
เหตุผลสำคัญคือ ระดับความผูกพันกับงานที่ลดลง ไม่ใช่สัญญาณเตือนล่วงหน้า แต่เป็นผลลัพธ์ปลายทางของสิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กรมาเป็นเวลานานแล้ว หากเปรียบกับสุขภาพของร่างกายคนเรา "คะแนน Engagement" ก็ไม่ต่างจาก "อาการไข้" ที่ปรากฏขึ้นหลังจากร่างกายเริ่มป่วยไปแล้วระยะหนึ่ง
นั่นหมายความว่า เมื่อองค์กรเริ่มเห็นตัวเลข Engagement ลดลง ความเสียหายบางส่วนอาจเกิดขึ้นไปแล้วหลายเดือน ผู้เชี่ยวชาญบางคนเรียกปรากฏการณ์นี้ว่า “Dashboard Blindness” หรือภาวะที่ผู้นำยึดติดกับตัวเลขบนหน้าปัดมากเกินไป จนมองไม่เห็นความเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นจริงในชีวิตประจำวันของพนักงาน
บนแดชบอร์ด ทุกอย่างอาจยังดูปกติ ตัวเลขยังอยู่ในเกณฑ์ดี ผลประกอบการยังไม่ได้รับผลกระทบอย่างชัดเจน แต่ในโลกความเป็นจริง ผู้คนอาจกำลังค่อยๆ สูญเสียความเชื่อมั่น ความไว้วางใจ และรู้สึกห่างเหินกับองค์กรไปทีละน้อย
วัฒนธรรมองค์กรไม่ได้พังในวันเดียว แต่มันค่อยๆ แห้งตายจากภายใน
ผู้เชี่ยวชาญด้านวัฒนธรรมองค์กรบางคนใช้คำว่า “Cultural Dehydration” หรือภาวะขาดน้ำ (แห้งตาย) ของวัฒนธรรมองค์กร เพื่ออธิบายสิ่งที่เกิดขึ้น ซึ่งคำนี้สะท้อนภาพได้อย่างชัดเจน เพราะวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้พังลงในชั่วข้ามคืน แต่เหมือนต้นไม้ที่ค่อยๆ สูญเสียความชุ่มชื้นทีละน้อย จนวันหนึ่งเริ่มเหี่ยวตายหลังหยุดรดน้ำ
การสูญเสียความไว้วางใจในองค์กรก็มักเกิดขึ้นในลักษณะเดียวกัน มันไม่ได้เริ่มต้นจากวิกฤติใหญ่โต แต่มักเริ่มจากเหตุการณ์เล็กๆ
อาจเป็นวันที่พนักงานเสนอไอเดียในที่ประชุมแล้วไม่มีใครตอบสนอง อาจเป็นวันที่หัวหน้าบอกว่า “เดี๋ยวค่อยคุยกันต่อ” แต่บทสนทนานั้นไม่เคยเกิดขึ้นจริง หรืออาจเป็นช่วงเวลาที่จู่ๆ ก็มีประกาศสำคัญส่งตรงลงมา โดยที่พนักงานรู้สึกว่าตัวเองไม่มีส่วนร่วมเสนอความเห็นแม้แต่น้อย
เหตุการณ์เหล่านี้อาจดูเป็นเรื่องเล็ก ไม่มีใครลาออกในวันนั้น ไม่มีใครโวยวาย ไม่มีใครร้องเรียน แต่เมื่อเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำอีก มันจะค่อยๆ สะท้อนบรรยากาศในออฟฟิศว่า ความคิดเห็นของพวกเขาอาจไม่ได้สำคัญอย่างที่คิด และเมื่อคนเริ่มเชื่อเช่นนั้น พวกเขาก็จะค่อยๆ หยุดพูด หยุดเสนอไอเดีย หยุดคิดแก้ปัญหาไปโดยปริยาย
เปิด "คำพูด" สัญญาณอันตราย ที่องค์กรอาจมองไม่เห็น แต่สื่อชัดเจน
สิ่งที่น่าสนใจคือ วิกฤติด้านวัฒนธรรมองค์กร มักมีสัญญาณเตือนล่วงหน้า เพียงแต่หลายองค์กรไม่ทันสังเกต หนึ่งในสัญญาณที่ชัดเจนที่สุด คือ การใช้คำพูดถึงองค์กรที่เปลี่ยนแปลงไป เช่น
- จากเดิมที่เคยพูดว่า “เรา” แต่เปลี่ยนเป็น “เขา” หรือ “ฝ่ายบริหาร”
- จากเดิมเคยพูดว่า “เราอยากทำแบบนี้” แต่เปลี่ยนเป็น “ผู้บริหารอยากให้ทำแบบนี้” หรือ “เขาตัดสินใจกันมาแล้ว”
แม้จะดูเป็นรายละเอียดเล็กน้อย แต่สำหรับนักพฤติกรรมองค์กร อธิบายได้ว่านี่คือสัญญาณว่าความรู้สึกเป็นเจ้าของกำลังลดลง เพราะผู้คนเริ่มมองตัวเองเป็นผู้รับผลของการตัดสินใจ มากกว่าผู้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
อีกสัญญาณหนึ่งคือ จำนวนคำถามที่ลดลง หลายองค์กรเข้าใจผิดว่าการไม่มีใครตั้งคำถามเป็นเรื่องดี แต่ในความเป็นจริง การที่ผู้คนเลิกถามว่า “ทำไม” หรือ “มีวิธีที่ดีกว่านี้ไหม” อาจไม่ได้หมายความว่าพวกเขาเห็นด้วย แต่อาจหมายความว่าพวกเขาเลิกเชื่อว่าคำถามเหล่านั้นจะได้รับการรับฟัง
เช่นเดียวกับบรรยากาศในห้องประชุมที่ค่อยๆ เงียบลง จากเดิมที่เคยมีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างคึกคัก กลับเหลือเพียงคนไม่กี่คนที่ยังกล้าพูด ขณะที่คนส่วนใหญ่เลือกนั่งเงียบและรอให้การประชุมจบลง
ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ตัวหัวหน้าคนเดียว แต่อยู่ที่ระบบทั้งองค์กร
หลังจากผลสำรวจของ Gallup ถูกเผยแพร่ออกมา หลายฝ่ายรีบสรุปว่าผู้จัดการหรือหัวหน้างานคือสาเหตุสำคัญของปัญหา แต่ผู้เชี่ยวชาญจำนวนหนึ่งเตือนว่า การมองและตีความแบบนั้นอาจผิวเผินเกินไป
แน่นอนว่าหัวหน้ามีบทบาทสำคัญต่อประสบการณ์การทำงานของพนักงาน แต่หากองค์กรยังใช้โครงสร้างการประชุมแบบเดิม มีระบบการตัดสินใจแบบสั่งการจากบนลงล่าง และยังให้รางวัลกับการทำตามคำสั่งมากกว่าการตั้งคำถาม ต่อให้ส่งหัวหน้าไปอบรมเรื่อง Psychological Safety มากเพียงใด ผลลัพธ์ก็อาจไม่เปลี่ยนแปลง
เพราะปัญหาบางอย่างไม่ใช่ปัญหาของบุคคล แต่เป็นปัญหาของระบบ ดังที่ผู้เชี่ยวชาญหลายคนบอกไว้ว่า องค์กรไม่สามารถแก้ปัญหาเชิงโครงสร้างได้ด้วยการส่งคนไปอบรมเพียงอย่างเดียว
หากระบบยังทำให้ผู้คนรู้สึกว่า ความคิดเห็นของตัวเองไม่มีน้ำหนัก การสร้างวัฒนธรรมที่เปิดกว้างก็แทบเป็นไปไม่ได้เลย
คนที่ยังอยู่แต่เงียบในที่ประชุม อาจน่ากลัวกว่าคนที่ลาออก
หลายองค์กรให้ความสำคัญกับอัตราการลาออก เพราะมองว่าเป็นตัวชี้วัดสำคัญของปัญหาด้านบุคลากร แต่ในความเป็นจริง สัญญาณที่น่ากังวลกว่านั้นอาจเป็นการที่พนักงานยังอยู่กับองค์กรเหมือนเดิม แต่กลับเลิกมีส่วนร่วมกับสิ่งที่เกิดขึ้นรอบตัว
พวกเขายังทำงานได้ดี ยังส่งงานตรงเวลา และยังปฏิบัติหน้าที่ตามความรับผิดชอบ แต่เลิกเสนอความคิดเห็น เลิกตั้งคำถาม และเลิกพยายามผลักดันสิ่งใหม่ๆ เพราะไม่เชื่ออีกต่อไปว่าเสียงของตัวเองจะสร้างความแตกต่างได้
ท้ายที่สุดแล้ว ปัญหาอาจไม่ใช่ว่าพนักงานไม่มีไอเดีย แต่เป็นเพราะพวกเขาไม่เชื่อว่าพูดไปแล้วจะมีใครฟัง และเมื่อองค์กรเริ่มเต็มไปด้วยคนเก่งที่เลือกเงียบ นั่นอาจเป็นสัญญาณอันตรายที่ใหญ่กว่าเดิม
เพราะการลาออกทำให้องค์กรรู้ว่ากำลังสูญเสียคน แต่การที่คนเก่งยังอยู่ในองค์กร ขณะเดียวกันก็เลิกพูด เลิกถาม และเลิกเสนอไอเดีย คือ การสูญเสียที่เกิดขึ้นอย่างเงียบๆ โดยที่หลายองค์กรอาจไม่รู้ตัวเลยว่า มันเริ่มต้นขึ้นตั้งนานแล้วก่อนที่ตัวเลขระดับความผูกพันจะส่งสัญญาณเตือนเสียอีก
อ้างอิง: Gallup Report 2024, Fortune, PremierRapport
