ผู้นำองค์กรที่ประสบความสำเร็จสูง นำพาองค์กรเติบโตจนโด่งดังระดับโลก ไม่ใช่เรื่องที่เกิดขึ้นได้เพราะโชคช่วย หรือแค่จังหวะชีวิตพาไปถูกทาง ความสำเร็จของซีอีโอหลายคนไม่ได้วัดกันที่วันที่บริษัทกำลังรุ่ง แต่ถูกพิสูจน์ในวันที่องค์กรกำลังสั่นคลอน
หนึ่งในนั้นคือ ซีอีโอของ Uber "ดารา โคสรอว์ชาฮี" (Dara Khosrowshahi) เขาไม่ได้เข้ามาในวันที่บริษัทกำลังถูกชื่นชม แต่เข้ามาในช่วงที่ Uber เต็มไปด้วยข่าวอื้อฉาว ขาดทุนหนัก และความเชื่อมั่นกำลังถดถอย สิ่งที่ทำให้เขาแตกต่าง ไม่ใช่คำพูดสวยหรูหรือภาพลักษณ์ผู้นำแบบฮีโร่ แต่คือความนิ่ง ความตรงไปตรงมา และความกล้าที่จะตัดสินใจเรื่องยากๆ แม้มันจะทำให้ตัวเองต้องเผชิญแรงกดดันมหาศาล
เส้นทางของ Uber ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา จึงไม่ใช่แค่เรื่องของการเติบโตทางธุรกิจ แต่เป็นบทเรียนเรื่องภาวะผู้นำในวันที่สถานการณ์บีบให้ต้องเลือก ระหว่าง จะรักษาภาพลักษณ์ หรือจะรักษาองค์กรให้รอด
ย้อนกลับไปในปี 2017 Uber กำลังเผชิญวิกฤติหนัก ทั้งข่าวอื้อฉาว ผู้บริหารลาออก และขาดทุนมหาศาล แต่ภายใต้การนำของ ดารา โคสรอว์ชาฮี เขาใช้เวลาไม่นานนักก็พลิกฟื้นให้ธุรกิจที่เกือบหลับแต่กลับมาได้ ไม่ใช่แค่บริษัทอยู่รอด แต่ยังมีรากฐานใหม่ที่แข็งแรงกว่าเดิม ..และนี่คือ 5 การตัดสินใจสำคัญที่สะท้อนวิธีคิดของซีอีโอคนนี้อย่างชัดเจน
กล้ารับความเสี่ยง ในวันที่บริษัทกำลังสั่นคลอน
ตอนที่ โคสรอว์ชาฮี เข้ารับตำแหน่งซีอีโอ Uber ในปี 2017 บริษัทไม่ได้อยู่ในช่วงรุ่งโรจน์ แต่กำลังเจอมรสุมเต็มแรง ทั้งปัญหาภายในองค์กร ความขัดแย้งกับหน่วยงานรัฐในหลายเมือง ผู้บริหารทยอยลาออก และที่สำคัญคือ บริษัทกำลังขาดทุนหลายพันล้านดอลลาร์
ในเวลานั้น เขากำลังเป็นซีอีโอของ Expedia บริษัทท่องเที่ยวออนไลน์ที่มั่นคงและทำผลงานได้ดี การย้ายมาคุม Uber จึงไม่ใช่ทางเลือกที่ปลอดภัยเลย แต่เขาเห็นศักยภาพบางอย่างใน Uber มากกว่าวิกฤติ เขาเห็นว่าบริษัทนี้เข้าไปอยู่ในชีวิตประจำวันของผู้คนทั่วโลก และยังมีโอกาสเติบโตอีกมาก
เขาเคยเล่าว่า “ผมจำได้ว่าคุยกับพ่อ แล้วพ่อบอกว่า ถ้ามีบริษัทที่ชื่อบริษัทสามารถเป็นคำกริยาได้ มาชวนคุณไปบริหาร ก็ควรตอบ ‘ตกลง’ ไปเลย” ในบริบทนี้ พ่อของเขาจะสื่อว่า มีไม่กี่แบรนด์ที่ ชื่อบริษัท (ในภาษาอังกฤษ) “กลายเป็นคำกริยา” ในชีวิตประจำวันได้ เช่น “Google it” = ไปค้นหาในกูเกิล, “Zoom me” = วิดีโอคอลหาฉันผ่านผ่าน Zoom, “Uber it” = เรียกรถผ่าน Uber
เมื่อชื่อแบรนด์กลายเป็นคำกริยา แปลว่าบริษัทนั้นไม่ได้เป็นแค่ธุรกิจธรรมดา แต่กลายเป็นส่วนหนึ่งของพฤติกรรมผู้คนมันคือระดับที่แบรนด์เข้าไปฝังอยู่ในวัฒนธรรม ดังนั้น คำพูดของพ่อเขาไม่ได้พูดถึงแค่ชื่อดัง แต่พูดถึง “อิทธิพลระดับโลก” สำหรับตัวเขาเอง ก็มองว่าความท้าทายนั้นคุ้มค่าพอที่จะลอง แม้มันจะเสี่ยงก็ตาม
เริ่มจากซ่อม “วัฒนธรรมองค์กร” ก่อนซ่อมรายได้
เมื่อเข้ามารับตำแหน่ง สิ่งแรกที่ โคสรอว์ชาฮี ต้องจัดการไม่ใช่ยอดรายได้ แต่คือความเชื่อมั่นของทุกฝ่ายในองค์กรที่พังลง ทั้งจากหน่วยงานกำกับดูแล คนขับ และพนักงานในบริษัทเอง
เขาไม่ได้รีบออกนโยบายใหญ่โตทันที แต่เลือกฟังเสียงคนในระบบก่อน เปิดพื้นที่ให้คนขับได้สะท้อนปัญหาจริง และตั้งหลักเกณฑ์ง่ายๆ ไว้ว่า “ทำในสิ่งที่ถูกต้อง เท่านั้น ไม่มีข้อยกเว้น”
เขาเชื่อว่า ความเชื่อใจไม่ได้มาจากการออกมาพูดให้ดูดี แต่มาจากการลงมือแก้ปัญหาให้เห็นเป็นรูปธรรม ดังนั้นเขาจึงเริ่มปรับปรุงเรื่องความปลอดภัยในแพลตฟอร์ม พัฒนาเครื่องมือให้คนขับใช้งานสะดวกขึ้น และสร้างมาตรฐานการทำงานที่โปร่งใสมากขึ้น
เขาเคยพูดถึงภาวะผู้นำไว้ว่า “ผู้นำองค์กรต้องทำให้พนักงานเห็นว่า พวกเขาสามารถเติบโตได้มากกว่าที่เขาคิด”
เปิดโหมดสงครามธุรกิจ เมื่อรายได้หายไป 85%
เมื่อโควิด-19 ระบาด ธุรกิจเรียกรถแทบหยุดชะงัก ยอดการเดินทางหายไปประมาณ 85% ในชั่วข้ามคืน หากไม่มีการปรับตัว บริษัทมีแนวโน้มขาดทุนสูงถึง 5,000 ล้านดอลลาร์ต่อปี
จากสถานการณ์ดังกล่าวบีบให้ต้องตัดสินใจครั้งใหญ่ เขาต้องลดต้นทุนบริษัทมหาศาล ตัดรายจ่ายส่วนที่ไม่จำเป็นให้มากที่สุด รวมถึงการประกาศเลิกจ้างพนักงานราว 25% ของบริษัท โดยตอนนั้นเขาออกมายอมรับตรงๆ ว่า “ผมไม่เคยคิดเลยว่าจะต้องมาทำการเลิกจ้างครั้งใหญ่แบบนี้ มันยากมากจริง ๆ แต่จำเป็นต้องทำ เพื่อให้บริษัทตั้งหลักได้ใหม่”
ขณะเดียวกัน เขาเร่งขยายธุรกิจ Uber Eats เพราะความต้องการสั่งอาหารพุ่งขึ้นทันที ร้านอาหารจำนวนมากต้องพึ่งบริการส่งอาหารเพื่ออยู่รอด และคนขับจำนวนไม่น้อยหันมาส่งอาหารแทนรับผู้โดยสาร ไม่นานนัก ธุรกิจเดลิเวอรีอาหารของ Uber ก็เติบโตจนมีขนาดเกือบเทียบเท่าธุรกิจเรียกรถ การตัดสินใจหันมาทุ่มกับเดลิเวอรีในเวลานั้น ช่วยให้ Uber ผ่านวิกฤติมาได้ และวางรากฐานการเติบโตระยะยาว
โคสรอว์ชาฮี คือ ซีอีโอที่ขับรถให้ผู้โดยสารด้วยตัวเอง
หลังสถานการณ์เริ่มดีขึ้น Uber ต้องเจอความท้าทายใหม่ คือ การดึงคนขับกลับเข้าระบบให้เพียงพอกับความต้องการของผู้โดยสาร โคสรอว์ชาฮี พบว่า แม้พนักงานจำนวนมากจะใช้แอปในฐานะผู้โดยสาร แต่แทบไม่มีใครเข้าใจประสบการณ์ของคนขับอย่างแท้จริง รวมถึงตัวเขาเอง
เขาจึงตัดสินใจสมัครเป็นคนขับให้บริการในแอปนี้ แล้วขับรถ Tesla ของเขาออกไปรับผู้โดยสารด้วยตัวเอง สิ่งที่พบคือ ระบบฝั่งผู้โดยสารลื่นไหลกว่า แต่ฝั่งคนขับยังมีจุดติดขัดหลายอย่าง
เมื่อได้สัมผัสปัญหาผ่านประสบการณ์จริงของตัวเอง เขาจึงเห็นชัดว่าควรแก้ตรงไหน และผลักดันทีมให้ปรับปรุงประสบการณ์ของคนขับอย่างจริงจังมากขึ้น เขทย้ำว่า “ถ้าอยากสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดี คุณต้องลองยืนอยู่ในมุมของลูกค้า”
ผู้นำต้องกล้าสวนกระแส ไม่ใช่ตามกระแสอย่างเดียว
หลังผ่านช่วงวิกฤติ บริษัทมีทางเลือกว่าจะรักษากำไรระยะสั้น หรือจะลงทุนเพื่อสร้างความแข็งแรงในระยะยาว ในท้ายที่สุดแม้จะเสี่ยงทำให้นักลงทุนบางส่วนไม่พอใจ แต่เขาก็เลือกทุ่มเงินหลายร้อยล้านดอลลาร์ เพื่อจูงใจคนขับกลับเข้าสู่ระบบ
นอกจากนั้น เขายังตัดสินใจถอนตัวจากตลาดที่ Uber ไม่ได้เปรียบ ลดการเข้าซื้อกิจการขนาดใหญ่ และเลือกจับมือพันธมิตรด้านรถยนต์ไร้คนขับ แทนการพัฒนาเองทั้งหมด เขาเคยพูดประโยคหนึ่งซึ่งสะท้อนแนวคิดของเขาอย่างชัดเจนไว้ว่า “ภาวะผู้นำไม่ใช่การปล่อยให้กระแสพาไป บางครั้งผู้นำต้องว่ายทวนกระแส”
ผลลัพธ์คือ Uber กลายเป็นแพลตฟอร์มที่มีโครงสร้างบริษัทแข็งแรงขึ้น มีวินัยมากขึ้น และเตรียมพร้อมสำหรับการแข่งขันระยะยาว
เส้นทางของ Uber ไม่ได้ราบรื่น แต่การตัดสินใจของ โคสรอว์ชาฮี แต่ละครั้งแสดงให้เห็นรูปแบบการบริหารของผู้นำที่ประสบความสำเร็จอย่างชัดเจน เขาทำให้บริษัทที่เคยสั่นคลอน กลายมาเป็นแพลตฟอร์มเรียกรถอันดับหนึ่งของโลก การเปลี่ยนแปลงไม่ได้เกิดขึ้นชั่วข้ามคืน แต่เกิดจากการตัดสินใจที่หนักแน่นในเวลาที่องค์กรกำลังเคว้งคว้าง พุดได้ว่าเขาคือผู้กำหนดทิศทางให้องค์กรอยู่รอดได้อย่างแท้จริง
อ้างอิง: CNBC LeaderPlaybook