การถกเถียงมากมายหลายเรื่องในบ้านเรามีการอ้างอิงข้อมูลกันขนานใหญ่ แต่เลือกเฉพาะที่สนับสนุนความเห็นของตนเอง มะเฟืองผลเดียวกันนั้นดูน่ากินพร้อมๆ กับเป็นมะเฟืองเน่าได้
เรื่องเดียวกันจึงสรุปกันไปคนละทิศคนละทาง ต่างคนต่างมีข้อมูลยืนยันความคิดของตนเอง เรื่องเล็กเรื่องน้อยจึงถกเถียงกันไม่รู้จบ เรื่องใหญ่ก็จบลงที่การขัดแย้งเป็นส่วนใหญ่
ในยุคที่เรามีข้อมูลมากมายนี้ ต้องมีการบริหารด้วย “ข้อมูลจริง” แต่การใช้ “ข้อมูลจริง” โดยปราศจากอคติและความหลงนานาประการนั้น ไม่ง่ายสำหรับคนที่ไม่มีทักษะเพียงพอในการรับรู้ข้อมูล แค่ไม่ใช่ผู้ฟังที่ดี ข้อมูลที่ได้รับรู้ก็ตกหล่นไปไม่น้อย จึงต้องมีทักษะการวิเคราะห์ที่ดีพอที่จะบอกได้ว่าอะไรเกิดขึ้น เกิดขึ้นเพราะอะไร โดยใคร ที่ไหน เมื่อวันเวลาใด
มีข้อมูลแต่วิเคราะห์ไม่เป็น ข้อมูลที่มีก็กลายเป็นเพียงตัวสนับสนุนความคิดความเชื่อของฉัน ไม่ได้ความจริงใดๆ ออกมา ในอดีตต่างคนต่างพยายามเติมเต็มข้อมูลให้กันและกัน โอกาสที่จะได้ข้อสรุปจากนานาความคิดจึงมากกว่าในปัจจุบันที่ต่างหาเฉพาะข้อมูลที่ช่วยยืนยันความคิดของตนเอง การบริหารด้วย “ข้อมูลจริง” ในสังคมที่อ่อนด้อยทักษะพื้นฐานจึงเป็นเพียงคำพูดหรูหราที่มีโอกาสเกิดขึ้นจริงไม่มากนัก
รายงานของทีมธนาคารโลกที่ทำวิจัยร่วมกับกองทุนเพื่อความเสมอภาคทางการศึกษา เรื่อง Fostering Foundational Skills in Thailand: From a Skills Crisis to a Learning Society, 2024 บอกว่า คนทำงานในบ้านเราจำนวนมากยังขาด “ทักษะพื้นฐาน” ที่จำเป็นต่อการทำงานในโลกดิจิทัล
ได้แก่ การรับรู้และสื่อสารเรื่องราวต่างๆ (literacy) ด้อยกว่าที่ควรจะเป็นถึงกว่า 60% ทักษะดิจิทัลพื้นฐาน (digital skills) ด้อยกว่าที่ควรจะมีกว่า 70 % และ ทักษะทางสังคมและอารมณ์ (social & emotional skills) ด้อยกว่าที่ควรจะมีกว่า 30% การจะขับเคลื่อนให้มี Data Driven Insight เข้าใจความเป็นจริงจากข้อมูล จึงไม่ใช่เรื่องง่ายในบ้านเรา
การคิดเชิงตรรกะและการตั้งคำถามอย่างมีเหตุผล เป็นสิ่งที่ระบบดิจิทัลไม่สามารถทดแทนได้ หากคนไม่เข้าใจสิ่งที่ตัวเลขหรือกราฟที่ระบบดิจิทัลสื่อสารออกมาก็ไม่สามารถแปลง “ข้อมูล” ให้กลายเป็น “ข้อเท็จจริงที่ใช้ตัดสินใจ” มีระบบสารสนเทศดีแค่ไหน Data-Driven Insight ก็ไม่เกิด บางคนก็หันไปพึ่งพา Generative AI ในการหาข้อสรุปจากข้อมูล
โดยลืมเรื่องสำคัญว่า เทคนิค LLM ที่มีอยู่นั้น ตั้งใจจะสนับสนุนความคิดความเชื่อของเราเป็นหลักอยู่แล้ว ถามเอียงไปทางไหน AI ก็ไปหาข้อมูลสนับสนุนในด้านนั้น มโนร่วมกันระหว่างคนกับ AI การตัดสินใจก็เลยเอนเอียงไปตามที่เรามโนไว้ มากกว่าที่จะเป็นการตัดสินใจไปตามความเป็นจริง
ถ้าคนไม่มีทักษะพื้นฐานเพียงพอที่จะสามารถใช้ข้อมูลอย่างมีความหมาย Dashboard ถูกสร้างขึ้นเยอะแยะที่ไม่ถูกใช้งานจริง เพราะพนักงานไม่มั่นใจในการอ่านและตีความข้อมูลจาก Dashboard การตัดสินใจยังขึ้นกับความเห็นส่วนตัวหรือความรู้สึก มากกว่าข้อเท็จจริง
ผู้บริหารระดับกลางไม่กล้าใช้ข้อมูลโต้แย้งกับ CEO เพราะขาดทั้งทักษะการสื่อสารเชิงข้อมูลและความมั่นใจ ทีมงานรู้สึก “กลัวข้อมูล” มองว่าข้อมูลเป็นภาระ โดยเฉพาะข้อมูลตามหลังการดำเนินงานเรื่องใดเรื่องหนึ่ง
ในโลกดิจิทัลที่ข้อมูลเคลื่อนไหวตลอดเวลา ความเห็นที่ไม่มีข้อมูลรองรับ หรือเลือกใช้เฉพาะข้อมูลที่บ่งบอกเรื่องราวในเพียงบางมุมมอง อาจนำไปสู่การตัดสินใจผิดทิศทางและสิ้นเปลืองทรัพยากร “การพัฒนาคน” จึงสำคัญมากพอๆ กับ “การพัฒนาเทคโนโลยี”
น่าเสียดายอย่างยิ่งที่ความเชื่อเรื่อง “เงินทอน” กลายเป็นตัวขับเคลื่อนกลับทิศ ที่ทำให้การลงทุนกับ “การพัฒนาเทคโนโลยี” มากมายกว่า “การพัฒนาคน”
การสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่ตั้งอยู่บนข้อเท็จจริง (Fact-Based Culture) ต้องมีแนวทางปฏิบัติที่ทำได้จริงสำหรับกลุ่มคนด้อยทักษะพื้นฐาน ก่อนจะลงทุนไปกับ “การพัฒนาเทคโนโลยี” ตั้งคำถามก่อนว่า “เราต้องการใช้ข้อมูลเพื่อแก้ปัญหาอะไร?” ซึ่งอย่างน้อยก็รู้ว่าที่จะทำนั้น ข้อมูลเรื่องใด ไปใช้ในการงานเรื่องใด และใช้อย่างไร
ให้ความสำคัญเป็นพิเศษการสร้างความคุ้นเคยกับการรับรู้ข้อมูลอย่างรอบด้านผ่านการใช้ภาพ แผนผัง และอินโฟกราฟิกทดแทนเอกสารในลักษณะเรียงความ จัดทำวิดีโอสั้น ๆ อธิบายข้อมูลอย่างเข้าใจได้ง่าย ๆ ตามด้วยกิจกรรม “อ่าน-สรุป-ตีความ” ข้อมูลตามท้ายกิจกรรมที่กระทำอย่างสม่ำเสมอ จนคุ้นเคยไม่รู้สึกว่าเป็นภาระกับการใช้ข้อมูล
เติมเต็มด้วยการฝึกอบรมในเรื่อง “การรับรู้ การคิด การวิเคราะห์ข้อมูล” สอนวิธีใช้ระบบวิเคราะห์ข้อมูล พร้อมนำเสนอตัวอย่างในการทำงานโดยใช้การตัดสินใจเชิงหลักฐาน Evidence-based Thinking จะคิดเรื่องใด คิดถึงข้อมูลที่เป็นหลักฐานในเรื่องนั้นก่อน อะไรดี อะไรไม่ดี ดูที่หลักฐาน อย่าดีไม่ดีตามความรู้สึก ประสบการณ์ ความเคยชิน รวมถึงอำนาจของเสียงส่วนใหญ่
เมื่อพัฒนากันไปถึงขั้นที่มีการตัดสินใจเชิงหลักฐานในการทำงานกันแล้ว ให้ระวังไว้ว่าข้อมูลหลักฐานอาจชี้ไปในทางที่ผู้บริหารไม่ถูกใจในบางเรื่อง อย่าทำให้พนักงานรู้สึกว่าการถามหรือแย้งด้วยข้อมูลอาจถูกตำหนิเด็ดขาด ถ้าใช้ข้อมูลเป็นหลักฐานอย่างไม่ครบถ้วน ก็ต้องบอกว่าที่ขาดไปนั้นคืออะไร
เพื่อเปิดพื้นที่ให้ “ข้อมูลพูดความจริงได้” โดยไม่กระทบสถานะของคน เทคโนโลยีที่ดีที่สุดจะไร้ผล หากคนในองค์กรไม่ไว้ใจกัน ไม่กล้าพูดคุย หรือไม่ร่วมมือกันอย่างจริงใจ
ผลที่จะตามมาจากการลงแรงอย่างจริงจังตามแนวทางที่กล่าวมา คือเริ่มเห็น “Data-Driven Champion” ที่จะเป็นกำลังสำคัญในการยกผลิตภาพขององค์กร จากการสร้างเสริมวัฒนธรรมการใช้ข้อมูลในองค์กร เป้าหมายไม่ใช่แค่การเก็บข้อมูลได้มากขึ้น แต่คือ การตีความและใช้ข้อมูลได้ฉลาดขึ้น องค์กรที่ใช้ข้อมูลได้ดีที่สุด ไม่ใช่องค์กรที่มีเทคโนโลยีมากที่สุด แต่คือองค์กรที่ “คนทุกระดับเข้าใจและใช้ข้อมูลเพื่อสร้างคุณค่าร่วมกัน”
สภาพความเป็นจริงของบ้านเรา “ช่องว่างที่แท้จริง” ไม่ใช่เทคโนโลยี แต่คือ “ศักยภาพของคน” ถ้ามองข้ามประเด็นนี้การลงทุนด้านดิจิทัลให้ผลลัพธ์ต่ำ เพิ่มความเหลื่อมล้ำภายในและอาจมีต้นทุนสูงกว่าที่ควรจะเป็น ผู้บริหารจึงควรมองว่า Digital Transformation อาจจะเริ่มต้นด้วยการ “พลิกโฉมการเรียนรู้ของคน” โดยมีเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นเครื่องมือขับเคลื่อน
ประเมิน ความพร้อมของบุคลากรทั้งด้านพื้นฐาน ดิจิทัลและทักษะทางอารมณ์ก่อนลงทุนเทคโนโลยี พัฒนา แผนการเรียนรู้และพัฒนาคนควบคู่กับการเปลี่ยนประสิทธิภาพของระบบ
ความสำเร็จขององค์กรในอนาคตขึ้นอยู่กับว่า เราสร้างคนที่พร้อมเรียนรู้ ปรับตัว และร่วมมือกันได้ดีเพียงใด ไม่ใช่การลงทุนมหาศาลไปกับเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว