ถอดสูตรธุรกิจกงสีสู่‘ตลาดทุน’ หนึ่งเครื่องมือ‘ยกระดับ-ดึงมืออาชีพ-โตระยะยาว’

หากเอ่ยถึง “ธุรกิจครอบครัวไทย” หรือทั่วไปเรียกว่า “ธุรกิจกงสี” ในมุมของ “ตลาดทุนไทย” พบมีบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (ตลท.) ประมาณ 3 ใน 4 เป็นธุรกิจกงสี โดยปัจจุบัน “บริษัทจดทะเบียนไทย” (บจ.) กว่า 76% หรือราว 646 บริษัท เป็นธุรกิจครอบครัว คิดเป็น “มูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาด” (Market Cap.) ประมาณ 48% หรือกว่า 6.11 ล้านล้านบาท มูลค่าตลาดรวม 12.66 ล้านล้านบาท (ณ มิ.ย.2568) แต่วงจรของธุรกิจครอบครัวก็ยังมี “จุดอ่อน” สะท้อนอายุเฉลี่ยสั้นเพียง 15 ปี !! 

ทันทีที่ “โลกธุรกิจ” เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว และมี “การแข่งขัน” ที่มากขึ้น รวมถึง “โครงสร้างองค์กร” มีความซับซ้อน อาจทำให้ธุรกิจครอบครัวต้องเผชิญกับ “ความท้าทายในหลายทิศทาง” เช่น การวางแผนสืบทอดธุรกิจ การบริหารความมั่งคั่ง และการต่อยอดธุรกิจให้มีความยั่งยืน สะท้อนผ่านอัตราการอยู่รอดของธุรกิจมาสู่ “ทายาทรุ่น 3” เพียง 12% ของธุรกิจทั้งหมด และจำนวนธุรกิจที่อยู่รอดเกิน 100 ปี มีไม่ถึง 14 ธุรกิจ

ศาสตราจารย์พิเศษ กิติพงศ์ อุรพีพัฒนพงศ์ ประธานกรรมการ ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (ตลท.) เปิดเผยในงาน “The Successor : Sustaining Family Bussiness “Beyond Legacy สานต่อธุรกิจ ส่งต่อคุณค่าสู่ความยั่งยืน” ของวารสารการเงินธนาคารว่า ธุรกิจครอบครัวมีความสำคัญอย่างยิ่ง เนื่องจากเป็นรากฐานของ “เศรษฐกิจไทย” ซึ่งมีบทบาทขับเคลื่อน “การเติบโต” และ “การจ้างงาน” ในหลายภาคส่วน 

ดังนั้น ตลาดหลักทรัพย์ฯ จึงเป็นอีกช่องทางหนึ่งของธุรกิจที่ไม่ได้ทำหน้าที่เพียง “ระดมทุน” หรือ “สร้างสภาพคล่อง” แต่ยังรวมถึงการสร้างความน่าเชื่อถือในระดับสากล การเพิ่มมูลค่าสินทรัพย์ และดึงดูดมืออาชีพมาช่วยบริหารงาน เพื่อรองรับการเติบโตที่สมาชิกครอบครัวอาจทำไม่ทั่วถึง  

อีกทั้ง การเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ ยังเปรียบเสมือนการซื้อประกันความขัดแย้ง ด้วยเพราะว่ากฎเกณฑ์ของตลาดหลักทรัพย์ฯ และผู้สอบบัญชีจะช่วยให้ระบบการเงินโปร่งใส ป้องกันการทุจริตภายในครอบครัวได้

อุปสรรคสำคัญของการทำธุรกิจครอบครัวคือ เรื่องของโครงสร้างและการกำกับดูแลกิจการ หลายครอบครัวมีการทำบัญชีสองเล่ม สร้างความไม่ชัดเจนระหว่างเงินที่ใช้ในธุรกิจกับเงินส่วนตัว รวมถึงปัญหาความไม่เชื่อใจกันในหมู่ทายาทเมื่อมีจำนวนสมาชิกมากขึ้น ขาดระบบการจัดการที่เป็นสากล และไม่วางโครงสร้างหรือเอกสารสิทธิให้ชัดเจนตั้งแต่ต้น

ดังนั้น ความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัวจะเกิดขึ้นได้ผ่านการจัดโครงสร้างองค์กรและโฮลดิ้งที่เหมาะสม เพื่อให้บริษัทมีความพร้อมต่อการหาคู่ค้าทางธุรกิจ การเสนอขายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ และการควบรวมกิจการเมื่อมีความจำเป็น

นอกจากนี้ ควรมีการกำหนดค่าตอบแทนที่ยุติธรรม แยกแยะระหว่างเงินเดือนของผู้ที่ทำงานกับเงินปันผลของผู้ถือหุ้น รวมถึงมีการทำธรรมนูญครอบครัวและพินัยกรรม เพื่อบริหารความสัมพันธ์ในครอบครัวไม่ให้ขัดแย้งด้วยเรื่องผลประโยชน์ ในการนี้ การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพใช้ความเมตตากรุณาในการบริหารความสัมพันธ์ จะช่วยลดช่องว่างและความเข้าใจผิดเป็นกลไกที่สำคัญในการจัดการความสัมพันธ์

ข้อสุดท้ายคือ การปรับตัวให้ทันต่อโลก “เราโชคดีที่เกิดมาในยุคที่เต็มไปด้วยวิกฤติทำให้เรียนรู้ที่จะปรับตัว ไม่มีบริษัทใดจะสามารถเติบโตได้โดยการอยู่ที่เดิม โดยเฉพาะในโลกการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว มีการนำเทคโนโลยี AI เข้ามาใช้ ทำให้ยิ่งต้องเปลี่ยนแปลงให้เร็วขึ้น”

ดังนั้น การรักษาความมั่งคั่งและดีเอ็นเอของธุรกิจครอบครัว ให้คงอยู่เกินกว่า 3 รุ่น คือหนึ่งในโจทย์ที่ยากที่สุดของโลกธุรกิจ สะท้อนผ่าน “3 ทายาทธุรกิจครอบครัว” 

“ธิดา แก้วบุตตา” ผู้อำนวยการฝ่ายกลยุทธ์องค์กร บริษัท ศรีสวัสดิ์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ SAWAD กล่าวว่า รากฐานธุรกิจที่เริ่มจากรุ่นคุณปู่คุณย่าในร้านซ่อมรถไถ ก่อนจะเข้าสู่ธุรกิจขายรถจักรยานยนต์และสินเชื่อจำนำรถในรุ่นคุณพ่อ เมื่อธุรกิจขยายตัวจนฐานทุนเดิมไม่เพียงพอต่อการขยายพอร์ตและการสร้างความเชื่อมั่นกับสถาบันการเงิน การนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ (IPO) จึงเป็นกุญแจสำคัญในการยกระดับมาตรฐานสถาบันการเงินของกลุ่มศรีสวัสดิ์

โดยสิ่งสำคัญของธุรกิจครอบครัวคือ การวางรากฐานระบบที่ดีเพื่อให้บริษัทสามารถดำเนินต่อไปได้อย่างมั่นคง แม้ผู้บริหารจะเปลี่ยนรุ่นไป

“จตุพร ดำเนินชาญวนิชย์” กรรมการบริหาร บริษัท ดั๊บเบิ้ล เอ (1991) จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ความท้าทายของการทำงานในธุรกิจครอบครัวคือ การบริหารความสัมพันธ์ระหว่างบทบาทของลูกและพนักงาน เมื่อต้องทำงานกับคุณพ่อบางครั้งหากความเห็นไม่ตรงกันจะใช้วิธีที่เรียกว่า “อินเซ็ปชัน” หรือการค่อย ๆ สื่อสารไอเดียซ้ำ ๆ ซึ่งต้องใช้เวลาและความสม่ำเสมอ อีกทั้ง ยังต้องพิสูจน์ความสามารถและความทุ่มเทให้พนักงานระดับผู้ใหญ่ยอมรับ ด้วยการวางตัวเป็นผู้รับฟังที่ดี กล้าขอคำแนะนำ และทำงานให้หนักกว่าคนอื่นเพื่อให้พนักงานเห็นถึงความตั้งใจจริง

โดยมองว่า หัวใจของการทำงานในธุรกิจครอบไม่จำเป็นจะต้องมี “แพสชัน” หรือ “ความหลงใหล” แต่คือการมีความสนุกจากการเป็นคนใฝ่รู้ในรายละเอียดของธุรกิจที่ทำอยู่ ซึ่งจะช่วยให้ทำงานได้อย่างมีพลังและยั่งยืน 

“เป้าหมายของดั๊บเบิ้ลเอ คือ เราอยากจะเป็นกระดาษรีมสุดท้ายบนโลกใบนี้ แปลว่าองค์กรเราต้องมีต้นทุนที่ต่ำ มีการบริการวัตถุดิบให้มีประสิทธิภาพและยั่งยืน อย่างเยื้อไม้จากต้นกระดาษก็สามารถนำไปใช้ทำผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ต่อยอดไปได้ รวมถึงการมีธรรมมาภิบาลกำกับดูแลธุรกิจที่ดี”

“ฐิภา นววัฒนทรัพย์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท วายแอลจี บูลเลี่ยน แอนด์ ฟิวเจอร์ส จำกัด (มหาชน) ฉายภาพธุรกิจกงสีเครื่องเงินส่งออก สู่การแยกตัวออกมาทำอัญมณีและจิวเวลรี่ของคุณแม่ในปี 2530 จนกระทั่งในปี 2545 เมื่อทายาทเริ่มเข้าสู่ธุรกิจคุณแม่ได้วางแผนป้องกันความขัดแย้งล่วงหน้าด้วยการขยายธุรกิจใหม่

“ธุรกิจครอบครัวมีต้นทุนดีกว่าคนอื่นไม่ต้องเริ่มจากศูนย์ แต่ต้องหาโอกาสในการเปลี่ยนแปลงหรือต่อยอดว่ามีอะไรบ้าง ดังนั้น การเรียนรู้สำคัญเพราะโลกเปลี่ยนเร็วมาก ยิ่งมีโจทย์ใหม่ ๆ เข้ามาก็เป็นการลับสมองเรามากขึ้น”

สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นและเติบโตอย่างรวดเร็วเพียงไม่กี่ปีที่ผ่านมา สิ่งสำคัญของธุรกิจคือการรู้จักต่อยอดและปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจตามยุคสมัย โดย YLG ได้รุกเข้าสู่ผลิตภัณฑ์ดิจิทัลตั้งแต่ประมาณปี 2565 โดยเน้นการสร้างความร่วมมือกับพันธมิตรธนาคารชั้นนำ เพื่อขยายฐานลูกค้าให้สามารถเข้าถึงการลงทุนทองคำได้สะดวกยิ่งขึ้นผ่านเทคโนโลยีสมัยใหม่