ดีลอยท์ ชี้ 3 ความท้าทายธุรกิจไทย เร่ง Redesign โมเดล รับมือยุควิกฤติซ้ำซ้อน

ภาคธุรกิจไทยกำลังเผชิญหน้ากับการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างครั้งใหญ่ (Structural Shift) เมื่อวิกฤตและความผันผวนที่ไม่คาดคิดได้กลายสภาพเป็นความท้าทายที่เกิดขึ้นซ้ำๆ เป็นปกติ

“ดีลอยท์”เผยผลสำรวจพบผู้นำองค์กรเกือบครึ่งกังวลปัญหารอบทิศทั้งความผันผวนทางภูมิรัฐศาสตร์ วิกฤตพลังงานจาก AI และความขาดแคลนบุคลากร พร้อมแนะแนวทางรอดด้วยการเร่ง Redesign โมเดลการดำเนินงาน (Operating Model) ปรับพอร์ตเงินทุน และประยุกต์ใช้ AI ให้เกิดคุณค่าจริง 

ดร.เมธินี จงสฤษดิ์หวัง กรรมการผู้จัดการ  ดีลอยท์ ประเทศไทย กล่าวในงาน Thailand Economic Outlook 2027: New Horizon Beyond the trap จัดโดย "กรุงเทพธุรกิจ"  หัวข้อ Business Redesign: Challenges, Opportunities and Competitveness ว่า ภูมิทัศน์เศรษฐกิจโลกในปัจจุบันมีเหตุการณ์ผันผวน เช่น โรคระบาด ความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ หรือภัยธรรมชาติ ไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นนานๆ ครั้งอีกต่อไป ซึ่งหลาย ๆ อย่างที่เราคิดว่าเป็น Black Swan จะไม่ใช่ Black Swan ต่อไปแล้ว แต่กลายเป็น Recurring Black Swan หรือ โลกที่มีการเปลี่ยนแปลงต่อเนื่องตลอดเวลาไปแล้ว และไม่ใช่แค่ Disruption แต่เป็น Structural Shift  หรือ โลกใหม่ที่เราจะต้องอยู่กับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงต่อเนื่องเหล่านี้ให้ได้ 

"คำถามสำคัญตอนนี้ไม่ใช่ว่าเรากำลังจะเจอความท้าทายอะไรอีก แต่คำถามคือ แล้วเราจะอยู่กับความท้าทายอย่างไร"

ความเปลี่ยนแปลงสร้างความผันผวนต่อเนื่องดังกล่าวสะท้อนชัดในผลสำรวจประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) โดย “ดีลอยท์” ระบุว่า 47% ของผู้นำองค์กรยกให้สถานการณ์ภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitical Situation) เป็นเรื่องที่น่ากังวลที่สุด เนื่องจากส่งผลกระทบโดยตรงต่ออัตราเงินเฟ้อและราคาน้ำมัน ซึ่งเป็นต้นทุนพื้นฐานในทุกภาคอุตสาหกรรม 

เปิด 3 ความท้าทายระดับมหภาคกระทบภาคธุรกิจไทย 

ดร.เมธินี ยังได้ฉายภาพ 3 ความท้าทายเชิงโครงสร้างที่ภาคธุรกิจไทยต้องเร่งปรับตัวรับมือโดยความท้าทายแรก คือ "ความผันผวนทางการค้าและภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitical & Trade Volatility)"  กดดันให้องค์กรต้องทบทวนยุทธศาสตร์การลงนาม การขยายโรงงาน และตำแหน่งพื้นที่ดำเนินธุรกิจใหม่ทั้งหมด 

ความท้าทายที่  2 คือ "เสถียรภาพและต้นทุนด้านพลังงาน" ไม่ได้เกิดจากการใช้งานอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์หรือรถยนต์ไฟฟ้า (EV) เท่านั้น แต่มีปัจจัยเร่งสำคัญมาจาก Data Center และ AI ที่ใช้พลังงานมหาศาล 

"เราพบว่า สัดส่วนการใช้ไฟฟ้าในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกคาดว่าจะพุ่งสูงขึ้นจาก 20% ในปัจจุบัน ไปสู่ 45% ภายในปี 2050  ส่งผลให้การลงทุนในพลังงานหมุนเวียน (Renewable Energy) และโครงข่ายไฟฟ้า (Power Grid) กลายเป็นฐานรากสำคัญในการแข่งขันบนเศรษฐกิจดิจิทัล"

 

ความท้าทายที่  3  คือ  “วิกฤตการขาดแคลนบุคลากรทักษะเทคโนโลยีขั้นสูง”  องค์กรไม่สามารถแก้ปัญหาด้วยเพียงการจ้างงานเพิ่ม แต่ต้องเร่งยกระดับทักษะ (Upskill) บุคลากรเดิม  

ยกตัวอย่างเช่นเดียวกับโมเดลของประเทศสิงคโปร์ที่รัฐบาลผลักดันนโยบายดิจิทัลอย่างจริงจัง จนกระทั่งคนขับแท็กซี่สูงวัยยังเข้าร่วมการเรียนรู้ทักษะดิจิทัลในช่วงค่ำ 

"คำถามที่สำคัญในตอนนี้ ไม่ใช่ว่าเรากำลังจะมาเจอความท้าทายอะไรอีก แต่คำถามคือ แล้วเราจะอยู่กับความท้าทายอย่างไร"

3 โอกาสทางธุรกิจ  เร่งใช้ AI – ปรับพอร์ตเงินทุน – Redesign โมเดลการทำงาน 

ทั้งนี้ เพื่อองค์กรก้าวข้ามความท้าทายสู่น่านฟ้าใหม่  ดร.เมธินี ได้เสนอ 3 โอกาสทางยุทธศาสตร์ที่องค์กรต้องเร่งตัดสินใจ ยุทธศาตร์แรก “สร้างคุณค่าจริงจาก AI (Value Creation) และทางเลือก China Tech” 

“ดีลอยท์” พบว่า แม้องค์กรไทยจะมีการนำ AI มาใช้งานเพิ่มขึ้นจาก 47% เป็น 60% ภายในเวลาเพียง 1 ปี แต่มีเพียง 19% หรือเพียง 1 ใน 5 เท่านั้นที่สามารถขยายการใช้ AI ได้ครอบคลุมทั้งองค์กร

"คำถามในตอนนี้ ไม่ใช่ว่าเราใช้ AI แล้วหรือยัง แต่คำถามคือ เราจะทำอย่างไรให้ AI สร้างคุณค่า (Value Creation) ให้กับธุรกิจ"

ดร. เมธินี  เน้นย้ำว่า AI ไม่ได้มาแทนคน แต่มาแทนงาน พร้อมยกตัวอย่างทางเลือกในการบริหารต้นทุนเทคโนโลยี  อย่างเช่น  เทคโนโลยีฝั่งจีน (China Tech) สามารถสร้างผลผลิตหรือประสิทธิภาพ (Productivity) ได้สูงถึง 80–90% เมื่อเทียบกับเทคโนโลยีฝั่งตะวันตก (Western Tech)  อีกทั้ง China Tech มีราคาและต้นทุนในการประยุกต์ใช้เพียงประมาณ 1 ใน 3 ของ Western Tech เท่านั้น   เนื่องจากรัฐบาลจีนมีนโยบายสนับสนุนให้ต้นทุนด้านเทคโนโลยีและพลังงานมีราคาที่เข้าถึงง่าย เพื่อส่งเสริมให้ภาคธุรกิจนำ AI ไปใช้อย่างแพร่หลาย

ในเชิงกลยุทธ์องค์กร ต้องประยุกต์ใช้เทคโนโลยีแนะว่า องค์กรควรรู้จักจัดสมดุล ระหว่างการใช้ China Tech และ Western Tech ให้เหมาะกับประเภทงาน เช่น งานที่เน้นความคุ้มค่าด้านต้นทุนอาจเลือกใช้ China Tech ส่วนงานที่ต้องการศักยภาพเฉพาะทางสูงอาจใช้ Western Tech เพื่อทำให้ต้นทุนรวมขององค์กรมีประสิทธิภาพสูงสุด

“องค์กรไม่จำเป็นต้องพึ่งพาฝั่งใดฝั่งหนึ่ง 100% องค์กรไม่จำเป็นต้องเลือกใช้เฉพาะ Western Tech ทั้งหมดเพียงอย่างเดียว”

ยุทธศาสตร์ที่ 2 “บริหารเงินทุนด้วยการถอนการลงทุน (Capital Optimization & Divestment)” ในยุคที่ต้นทุนเงินทุน (Capital) ปรับตัวสูงขึ้น การถอนการลงทุน (Divestment) หรือขายสินทรัพย์ที่ไม่ทำกำไร ไม่ใช่การแสดงความอ่อนแอ แต่เป็นการ Asset Optimization เพื่อระดมทุนไปใส่ในธุรกิจที่ให้ผลตอบแทนสูงกว่า 

"ดีลอยท์ พบว่า ผู้บริหารในเอเชียแปซิฟิกกว่า 70% กำลังพิจารณาทำ Divestment อย่างน้อย 1 รายการในอีก 12–18 เดือนข้างหน้า "

ตัวอย่างความสำเร็จ เช่น Reliance Jio ในอินเดียที่ขยายจากธุรกิจไฟฟ้าและโทรคมนาคม เข้าสู่ Digital Ecosystem (กีฬาและความบันเทิง) จนสร้างรายได้คิดเป็น 1 ใน 3 ของรายได้ทั้งหมด  หรือ Singapore Airlines ที่พัฒนาโปรแกรม Loyalty อย่าง KrisFlyer จนทำรายได้สูงถึง 1.6 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ กลายเป็นอีกหนึ่งสกุลเงินและระบบนิเวศสำคัญของบริษัท 

ยุทธศาสตร์ที่ 3 “ปรับ Operating Model เพิ่มผลตอบแทน 2.5 เท่า” การนำเทคโนโลยีมาใช้เพียงอย่างเดียว ไม่สามารถสร้างความสำเร็จได้ หากไม่มีการปรับเปลี่ยน Operating Model  

"ดีลอยท์ พบว่า องค์กรที่ปรับ Operating Model ให้สอดรับกับการทำงานร่วมกับ AI สามารถทำผลลัพธ์ทางการเงินดีขึ้นถึง 2.5 เท่า"

เช่น Uniqlo ที่นำ RFID และ AI มาบริหารสต็อกและจัดวางสินค้าหน้าร้านแบบ Real-time [11, 12] หรือ Luckin Coffee ที่นำข้อมูลมาบริหารคิวหน้าร้านแบบ Real-time เพื่อ Push ส่วนลดให้ลูกค้าเปลี่ยนไปใช้บริการสาขาใกล้เคียงในระยะ 300 เมตร เพื่อบริหาร Capacity และรักษาลูกค้าได้ 

หัวใจสำคัญสู่ความสำเร็จของผู้นำองค์กร

ดร.เมธินี  ทิ้งท้ายว่า การขับเคลื่อนองค์กรยุคใหม่ต้องเริ่มจากทิศทางธุรกิจ และ Business Case ที่ชัดเจน โดยมีผู้นำองค์กรเป็นเจ้าของเนื่องจาก

"เทคโนโลยีเป็นเพียงเครื่องมือ คิดเองไม่ได้ และบอกไม่ได้ว่าต้องทำอะไร"

ควบคู่ไปกับการรักษาสมดุลด้านระบบกำกับดูแล (Governance) ที่ไม่เข้มงวดเกินไปจนทำลาย นวัตกรรม และการผนึกกำลังระหว่างภาครัฐและเอกชนในการเร่งอัปสเกลทักษะคนทำงาน ซึ่งปัจจุบัน ดีลอยท์ ได้จัดโครงการ Skill Up อบรมทักษะ AI ให้คนไทยไปแล้วกว่า 200,000 คน 

องค์กรไม่จำเป็นต้องโฟกัสให้ถูก 100% ตั้งแต่แรก เพราะหลาย ๆ เรื่องมันเปลี่ยนเร็วมา  คำถามในตอนนี้คือ เราจะรอให้การเปลี่ยนแปลงมาแล้วค่อยปรับตัว หรือเราจะ Redesign องค์กรไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลง 

"การปรับตัวอาจจะทำให้เรารอด แต่ไม่ได้ทำให้เราชนะ ถ้าอยากชนะ องค์กรต้อง Redesign โดยเฉพาะในโมเดลธุรกิจ"