ในโลกการทำงานยุคปัจจุบันที่เต็มไปด้วยความท้าทายและการเปลี่ยนผ่านของเจเนอเรชัน การบริหารคนและการปรับโครงสร้างองค์กรให้พร้อมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงคือหัวใจสำคัญของการอยู่รอดทางธุรกิจ "เก้ง-วรันธร แดงใหญ่ ผู้บริหารหนุ่มไฟแรงแห่งวงการธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่น กรรมการบริหารและผู้ร่วมก่อตั้ง บริษัท นิกิวาอิ กรุ๊ป จำกัด ได้สะท้อนมุมมองการบริหารงานที่ผสานแนวคิด Work-Life Balance เข้ากับการทำงานที่มุ่งเน้นประสิทธิภาพ พร้อมกลยุทธ์การปรับทัพองค์กรให้ “ลีน” (Lean) ผ่านระบบการวัดผลที่เฉียบขาด และการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมทักษะที่หลากหลาย เพื่อรักษาไฟในการทำงานของพนักงานให้อยู่หมัด
บริหารความต่างระหว่างวัย ด้วยศิลปะแห่งความสมดุล (Work-Life Balance) ด้วยสภาวะที่องค์กรประกอบไปด้วยคนหลากหลายเจเนอเรชัน “เก้ง-วรันธร” มองว่า “Gen Y” ถือเป็นฟันเฟืองสำคัญที่กำลังขับเคลื่อนโลกและองค์กร เนื่องจากเป็นกลุ่มแซนด์วิชที่อยู่ตรงกลาง ผ่านการเปลี่ยนผ่านจากยุคอนาล็อกสู่ยุคดิจิทัล ทำให้เปิดรับสิ่งใหม่ได้ทันทีและยังคงเรียนรู้สิ่งเก่าๆ ได้อย่างลงตัว
ข่าวที่เกี่ยวข้อง:
บริษัทเลิกจ้าง Gen Z หลังทำงานไม่กี่เดือน เพราะทัศนคติการทำงาน
ปรับจูนตั้งแต่ขั้นตอนการสัมภาษณ์งาน
สำหรับนิยามสไตล์การทำงานของเขา “เก้ง-วรันธร” อธิบายว่าเน้น Work-Life Balance อย่างชัดเจน โดยกล่าวว่า “ทำงานเพราะต้องมีเงินมาจุนเจือครอบครัวและธุรกิจ แต่ก็มีไลฟ์สไตล์ชอบออกกำลังกาย อยู่กับเพื่อนและครอบครัว จึงต้องบาลานซ์มันทั้งสองฝั่งให้พอดี” ในขณะที่หุ้นส่วนของเขา (ซึ่งรู้จักกันมานานกว่า 10 ปีตั้งแต่สมัยเรียนปริญญาโท) มีแนวคิดการทำงานแบบ Gen X ที่เชื่อว่าคุณค่าของชีวิตคือการทำงานหนักและทุ่มเทสุดตัว (Work-Life Integration)
ความแตกต่างสุดขั้วนี้กลับกลายเป็นจุดแข็งที่ช่วยเติมเต็มซึ่งกันและกัน โดยหุ้นส่วนจะโฟกัสเจาะลึกที่ประสิทธิภาพเชิงลึกและสร้างวัฒนธรรมองค์กร ในขณะที่ เขา จะมองภาพรวม มองหาคอนเนกชัน และวางกลยุทธ์ทางลัดเพื่อให้ธุรกิจเดินหน้าได้เร็วขึ้น
สำหรับการบริหารคน “Gen Z” ที่มักตั้งคำถามกับแรงกดดันและระบบอาวุโส (Seniority) ในองค์กร “เก้ง-วรันธร” บอกว่าเขาใช้วิธีการปรับจูนตั้งแต่ขั้นตอนการสัมภาษณ์งาน เพื่อหาจุดร่วมระหว่างเป้าหมายส่วนตัวของพนักงานและเป้าหมายของบริษัท
ปลดล็อกข้อจำกัดองค์กรขนาดเล็ก สร้าง “ทักษะที่หลากหลาย” (Multi-skills)
ปัจจุบัน“ นิกิวาอิ กรุ๊ป” มีพนักงานออฟฟิศประมาณ 60 คน และรวมพนักงานหน้าร้านทั้งหมดราว 400-500 คน ในฐานะองค์กรขนาดกลางถึงเล็ก ที่ไม่สามารถจ่ายผลตอบแทนแข่งกับองค์กรขนาดใหญ่ระดับประเทศได้ (ที่อาจจ่ายสูงกว่าถึง 40%) เขาจึงชูจุดขายเรื่อง “การเติมเต็มความฝัน” เพื่อรักษาแรงไฟของพนักงาน
“ตอนสัมภาษณ์ ผมจะถามเลยว่าอีก 5 ปีอยากเป็นอะไร บางคนอยากเป็นเจ้าของธุรกิจ ผมก็จะผลักดันให้เขาได้เรียนรู้ความเป็นผู้ประกอบการควบคู่ไปกับการทำงาน” วรันธรกล่าว
พร้อมเสริมว่า องค์กรได้สร้างวัฒนธรรมแบบใหม่ที่อนุญาตให้พนักงานมีทักษะที่ 2 หรือ 3 (Minor skills) นอกเหนือจากหน้าที่หลัก เช่น พนักงานบัญชีที่ชอบถ่ายรูป ก็สามารถไปจับคู่ทำงานกับทีมกราฟิกเพื่อทำคลิปวิดีโอได้ หรือใครชอบอาหารก็ไปร่วมเทสต์อาหารกับผู้บริหารได้ การให้พนักงานได้ทำในสิ่งที่ชอบจะช่วยเสริมสร้างองค์ความรู้ใหม่ๆ ทำให้พวกเขามองภาพกว้างขึ้น ลดอาการหมดไฟ (Burnout) และมีความสุขในการทำงานมากขึ้น
ปรับโครงสร้างสู่ความ “ลีน” ชูระบบวัดผล KPI ขจัดคนถ่วงทีม
เพื่อให้ธุรกิจแข่งขันได้ วรันธรได้รื้อระบบการประเมินผลใหม่ทั้งหมด จากเดิมที่เคยปรับขึ้นเงินเดือนแบบอัตโนมัติปีละ 1-3% ซึ่งทำให้เกิดปัญหา “เงินเดือนเฟ้อ” (พนักงานอายุงานเยอะ เงินเดือนสูง แต่ทักษะเท่าเดิม) เปลี่ยนมาเป็นการตั้ง “เพดานเงินเดือน” ในแต่ละตำแหน่ง หากพนักงานต้องการเงินเดือนที่สูงขึ้น จะต้องพัฒนาตนเองเพื่อรับผิดชอบตำแหน่งและหน้าที่ที่ใหญ่ขึ้น หากรับไม่ได้ก็ต้องถูกฟรีซเงินเดือนหรือเลือกลาออกไป ซึ่งเป็นโซลูชันที่กระตุ้นให้พนักงานตื่นตัวอยู่เสมอ
นอกจากนี้ ยังมีการจัดการโครงสร้างองค์กรให้ “ลีน” (Lean) มากที่สุด ด้วยการแยกยูนิตและประเมินความคุ้มค่าของทุกแผนกอย่างละเอียด “ผมมานั่งดูเลยว่าแต่ละแผนกจ่ายเงินเดือนไปเท่าไหร่ แล้วทำเงินให้บริษัทได้เท่าไหร่ ถ้าจ้าง Outsource ข้างนอกถูกกว่าก็ต้องพิจารณา ซึ่งช่วงกลางปีที่แล้วมีการปรับโครงสร้างและให้คนออกไปนับสิบคน”
สำหรับการจัดการกับพนักงานที่ประสิทธิภาพไม่ถึงเกณฑ์ เขาให้ความสำคัญกับ Job Description และ KPI ที่ชัดเจน การวัดผลที่โปร่งใสจะทำให้เห็นชัดเจนว่าใครคือคนที่ถ่วงทีม จากเดิมที่พนักงานอาจจะสงสารและช่วยกันแบกรับภาระงานของเพื่อนที่ทำงานไม่ได้ แต่เมื่อมีการบี้งานรายบุคคลตาม KPI ความสงสารจะหมดไป และองค์กรจะสามารถคัดกรองคนที่ไม่ใช่ออกไปได้ตั้งแต่ช่วงทดลองงาน (120 วัน)
จากร้านอาหารสู่ “โรงงานผลิต” เป้าหมายเบอร์หนึ่งของประเทศ
ในแง่ของยุทธศาสตร์การเติบโต วรันธร ได้ปรับโมเดลธุรกิจ (Business Model) จากร้านอาหารทั่วไป สู่รูปแบบ “Industrial” หรือโรงงานผลิตเพื่อควบคุมต้นทุนให้มีประสิทธิภาพสูงสุด โดยหันมาลุยตลาด “ข้าวกล่องเบนโตะ” ส่งเข้าจำหน่ายในสนามบิน เริ่มจากดอนเมือง และกำลังจะขยายไปที่ภูเก็ต (สาขาที่ 2) และกระบี่ โดยใช้ระบบครัวกลาง (Central Kitchen) นอกพื้นที่ส่งเข้าไป เพื่อแก้ปัญหาค่าเช่าพื้นที่ในทำเลทองที่สูงถึงตารางเมตรละ 12,000 บาท
เมื่อถูกถามถึงวิธีรับมือกับความเครียดในวันที่รู้สึกหมดไฟในฐานะผู้นำ วรันทร เผยทริคส่วนตัวของเขาคือ จะดึงสติกลับมา คุยกับตัวเองให้มากขึ้น และใช้ Work-Life Balance เข้าช่วย เช่น การหนีไปตีกอล์ฟสัก 2 ชั่วโมงเพื่อทิ้งความขุ่นมัว ก่อนจะกลับมาโฟกัสที่เป้าหมายใหญ่ที่วางไว้
5 ปีข้างหน้าเพิ่มสาขา-เปิดร้านทุกสนามบิน
“วรันธร” ยอมรับว่าเป้าหมายของเขาค่อนข้างทะเยอทะยาน โดยตั้งเป้าว่าธุรกิจจะต้องมีระบบโลจิสติกส์ที่ครอบคลุมทั่วประเทศ มีสาขา Stand Alone นอกห้างสรรพสินค้าในรูปแบบ Community Mall ขนาดย่อม ปัจจุบันมีสาขาที่เชียงใหม่ 5 แห่ง ภูเก็ต 4 แห่ง และกำลังจะขยายต่อไปยังสุราษฎร์ธานีและเมืองหลักอื่นๆ
“ผมอยากเป็นร้านอาหารญี่ปุ่นที่มีสาขาเยอะที่สุดในประเทศไทย และต้องมีร้านของเราตั้งอยู่ในทุกสนามบินทั่วประเทศ ซึ่งหากไม่มีอะไรผิดพลาด ผมเชื่อว่าเป้าหมายนี้เป็นไปได้อย่างแน่นอน"วรันธร กล่าวทิ้งท้ายด้วยความมุ่งมั่น
ปัจจุบันนิกิวาอิ กรุ๊ป มีทั้งหมดมี 12 แบรนด์ ได้แก่ Nigiwai Sushi, Nigiwai Cuisine, Nigiwai Shabu & Sushi Buffet, Nigiwai Yakiniku & Sushi Buffet, Nigi Gyu, Nigi Niku, Yuupot, Durianism Cafe, Viengviet, เตี๋ยวปริญญา, ASIAN HOTPOT และ KIN MATCHA
มีแบรนด์หลักทั้งหมด 6 แบรนด์ ได้แก่ Nigiwai Sushi : ร้านอาหารญี่ปุ่นเน้นใช้วัตถุดิบพรีเมียม, Nigiwai Cuisine : ภัตตาคารอาหารญี่ปุ่นระดับ Luxury Class, Nigiwai Shabu & Sushi Buffet : ร้านบุฟเฟต์ชาบูสไตล์ญี่ปุ่น, Nigiwai Yakiniku & Sushi Buffet : ร้านบุฟเฟต์ปิ้งย่างสไตล์ญี่ปุ่นแท้ ๆ, Nigi Gyu : ร้านชาบูปิ้งย่างสไตล์เกาหลี, Nigi Niku : ร้านปิ้งย่างสไตล์ญี่ปุ่นรูปแบบเซตอาหาร
ผลประกอบการของนิกิวาอิ กรุ๊ป ในปี 2563 มีรายได้รวม 3,514,398.22 บาท ขาดทุน 1,192,908.44 บาท ปี 2564 มีรายได้รวม 22,482,642.29 บาท กำไรสุทธิ 1,437,815.012 บาท ปี 2565 มีรายได้รวม 74,048,067 บาท กำไรสุทธิ 2,779,546.71 บาท ปี 2566 มีรายได้รวม 102,000,000 บาท กำไรสุทธิ 8% ใช้งบลงทุน 25%
ปี 2567 มีรายได้รวม 107,406,000 บาท โดยมีกำไรสุทธิ 6% เน้นกลยุทธ์เร่งกระจายการลงทุนเพื่อให้บริษัทในเครือเติบโตอย่างเป็นระบบ ปี 2568 มีรายได้รวมประมาณ 125,000,000 บาท กำไรสุทธิ 7% โดยวางแผนใช้งบลงทุนสูงถึง 35% เพื่อทุ่มงบประมาณไปกับการปั้นโครงการ Nigiben Project ให้เป็นหัวหอกหลักในการสร้างรายได้