เมื่อเส้นทางการค้ากลายเป็นความเสี่ยง : ธุรกิจควรปรับซัพพลายเชนอย่างไรในโลกที่ไม่แน่นอน

ซึ่งจะส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจในระยะยาวอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ สงครามตะวันออกกลาง ส่งผลกระทบเป็นวงกว้าง ตั้งแต่ราคาน้ำมันที่ผันผวนและพุ่งสูงขึ้นแรง ต้นทุนขนส่ง ค่าระวางและเบี้ยประกันจากความเสี่ยงสงครามที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ไปจนถึงปัญหาการขนส่งล่าช้าและการขาดแคลนวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนในห่วงโซ่อุปทาน หลายประเทศเริ่มเห็นกิจกรรมการผลิตที่ชะลอลง ซึ่งไม่ได้เกิดจากอุปสงค์ที่หายไป แต่เป็นผลจากอุปทานที่ต้องหยุดชะงัก

สำหรับไทย ความเสี่ยงดังกล่าวส่งผลกระทบมายังภาคธุรกิจในวงกว้าง โดยพื้นที่ EEC เป็นหนึ่งในฐานการผลิตของอุตสาหกรรมสำคัญที่ได้รับผลกระทบหลากหลายกลุ่ม อาทิ กลุ่มพลังงาน ปิโตรเคมี ยานยนต์ อิเล็กทรอนิกส์ รวมถึงเกษตรและอาหาร อุตสาหกรรมเหล่านี้ล้วนพึ่งพาวัตถุดิบ ชิ้นส่วน และเครื่องจักรจากต่างประเทศ ขณะเดียวกัน ก็พึ่งพาตลาดส่งออกในสัดส่วนที่สูง เมื่อสถานการณ์สงครามยังมีความไม่แน่นอนสูง ผลกระทบจึงเกิดขึ้นในหลายมิติ ทั้งต้นทุนที่สูงขึ้น ความไม่แน่นอนในการจัดหาปัจจัยการผลิต และความเสี่ยงด้านการส่งมอบสินค้า ความเสี่ยงดังกล่าวไม่เพียงกระทบต่อบริษัทใดบริษัทหนึ่ง แต่เป็นความเสี่ยงเชิงโครงสร้างของทั้งคลัสเตอร์อุตสาหกรรม เนื่องจากหากอุตสาหกรรมต้นน้ำหยุดชะงัก อุตสาหกรรมปลายน้ำจะได้รับผลกระทบเป็นลูกโซ่

ในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา ภาคการผลิตจำนวนมากเติบโตภายใต้แนวคิด Just‑in‑Time หรือการมีวัตถุดิบ “พอดีเวลา พอดีใช้” ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนสต็อกและเพิ่มประสิทธิภาพในสภาวะปกติที่การขนส่งมีเสถียรภาพ แต่เมื่อบริบทโลกเปลี่ยนจากความแน่นอนมาสู่ความเสี่ยงด้านภูมิรัฐศาสตร์ โมเดลดังกล่าวจึงเริ่มมีจุดอ่อนมากขึ้นเพราะระบบที่ไม่มีกันชนเพียงพอ จะเปราะบางทันทีเมื่อวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนสำคัญขาดหาย ส่งผลให้ทั้งสายการผลิตต้องหยุดชะงัก

คำถามสำคัญที่ภาคธุรกิจต้องคิดใหม่จึงไม่ใช่เพียง “จะทำอย่างไรให้ต้นทุนต่ำที่สุด” แต่คือ “จะทำอย่างไรให้การผลิตและการส่งมอบมีความต่อเนื่อง แม้เผชิญความไม่แน่นอน” โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมที่พึ่งพาตลาดโลกสูง ในบริบทนี้ แนวคิด Just‑in‑Case จึงกลับมามีบทบาทมากขึ้นในฐานะเครื่องมือบริหารความเสี่ยง อย่างไรก็ดี Just‑in‑Case ไม่ได้หมายถึงการกักตุนสินค้าจำนวนมากจนต้นทุนบานปลาย แต่คือการให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่นและสามารถรับแรงกระแทกได้ ผ่านการบริหารสต็อกอย่างมีเป้าหมาย ภาคธุรกิจควรเริ่มจากการระบุว่าวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนใดเป็น “คอขวด” ที่หากขาดแล้วจะส่งผลให้การผลิตหยุดชะงัก จากนั้นจึงสร้าง Safety stock ในจุดวิกฤติ กระจายแหล่งจัดซื้อไปมากกว่าหนึ่งประเทศ หรือมีซัพพลายเออร์สำรองสำหรับชิ้นส่วนสำคัญ ควบคู่กับการลงทุนในระบบ Supplier mapping เพื่อให้มองเห็นห่วงโซ่อุปทานลึกถึงระดับ Tier 2-3 และใช้ข้อมูลเรียลไทม์ช่วยคาดการณ์และรับรู้ความเสี่ยงตั้งแต่ต้นทาง

บทเรียนจากต่างประเทศสะท้อนแนวคิดนี้ได้อย่างชัดเจน ตัวอย่างเช่น Toyota ของญี่ปุ่น ซึ่งเคยได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงจากแผ่นดินไหวและสึนามิ จนต้องทบทวนซัพพลายเชนครั้งใหญ่ มีการจัดทำรายการชิ้นส่วนสำคัญที่ต้องรักษาความต่อเนื่องในการจัดหาและกำหนดระดับการสำรองขั้นต่ำสำหรับชิ้นส่วนเฉพาะทางบางประเภท โดยเป้าหมายไม่ใช่การละทิ้งระบบ Lean (กระบวนการทำงานที่มุ่งลด Waste และใช้ทรัพยากรให้น้อยลง) แต่เป็นการทำให้ระบบ Lean ทนทานต่อแรงกระแทกมากขึ้น

ในระยะข้างหน้า ความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจจะไม่ได้วัดจากต้นทุนต่ำที่สุดเพียงอย่างเดียว แต่จะวัดจากความพร้อมต่อความไม่แน่นอน ธุรกิจที่สามารถสร้างสมดุลระหว่างประสิทธิภาพแบบ Just‑in‑Time และความยืดหยุ่นแบบ Just‑in‑Case รักษาความต่อเนื่องของการผลิต ปรับซัพพลายเชนให้ยืดหยุ่น เพิ่มประสิทธิภาพของการบริหารวัตถุดิบและพลังงานได้ดีและสามารถส่งมอบสินค้าได้ตามกำหนด จะมีศักยภาพก้าวเป็นฐานการผลิตสำคัญในห่วงโซ่อุปทานโลก เพราะในโลกที่ “ความไม่ปกติกลายเป็นเรื่องปกติ” ความสามารถในการส่งมอบได้อย่างต่อเนื่อง จึงเป็นหนึ่งในหัวใจสำคัญของความสามารถในการแข่งขันด้วย