ปัจจัยเชิงโครงสร้างกำลังกำหนดนิยามใหม่ของแนวโน้มห่วงโซ่อุปทานโลก ทั้งการเติบโตที่ชะลอตัวและไม่สม่ำเสมอ ซึ่งเกิดจากภาวะเงินเฟ้อ เงินทุนที่ตึงตัวมากขึ้นและช่องว่างที่กว้างขึ้น กำลังบังคับให้บริษัทต่างๆต้องออกแบบเครือข่ายใหม่โดยคำนึงถึงอุปทาน พลังงาน และความต้องการในท้องถิ่นที่จำกัด
รายงาน “The Global Value Chains Outlook 2026: Orchestrating Corporate and National Agility” โดย สภาเศรษฐกิจโลก (World Economic Forum) ได้ใช้ข้อมูลเชิงลึกจากการหารือกับผู้นำในอุตสาหกรรม รัฐบาล และนักวิชาการกว่า 100 ราย พร้อมด้วยข้อมูลจากการสำรวจผู้บริหารระดับโลกกว่า 300 คน และการวิเคราะห์กรณีศึกษาต่างๆมานำเสนอแนวทางเพื่อความอยู่รอดในภาวะเศรษฐกิจโลกปัจจุบัน
" ในท้ายที่สุดแล้ว ทุกดอลลาร์ที่เราใช้ไปกับความคล่องตัวน่าจะได้ผลตอบแทนมากกว่า 10 เท่าของทุกดอลลาร์ที่ใช้ไปกับการพยากรณ์หรือวางแผนสถานการณ์" มาร์ค เอ็งเกล ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายห่วงโซ่อุปทาน บริษัท ยูนิลีเวอร์ (2016-2022) กล่าว
ดังนั้น รายงานจึงสรุปแนวทางปฎิบัติสำคัญ 3 ข้อ เพื่อให้ธุรกิจอยู่รอด โดยย้ำถึงการปรับเปลี่ยนตั้งแต่แนวคิดไปจนถึงขนาดของธุรกิจที่จะต้องสอดคล้องกับห่วงโซ่อุปทานโลกในปัจจุบัน
แนวปฎิบัติที่หนึ่ง : การเป็นแค่บทบาทผู้ประสานงาน(orchestrator)ของระบบนิเวศไม่ใช่ผู้ดำเนินการแบบครบวงจร ดังนั้น ธุรกิจต้องการคิดใหม่โดย ผู้ดำเนินการห่วงโซ่อุปทานแบบดั้งเดิม คือแบบแนวทางเชิงเส้นตรง “วางแผน-จัดหา-ผลิต-ส่งมอบ” ที่เน้นการทำงานตามหน้าที่ และจัดการในสิ่งที่เป็นเจ้าของ แต่โครงสร้างห่วงโซ่อุปทานโลกให้ บังคับให้ธุรกิจต้องทำในทางตรงกันข้าม คือทำบทบาทให้เป็นผู้ประสานงานที่กำหนดรูปแบบสิ่งที่เกี่ยวข้องหรือจำเป็นเท่านั้น ทั้งนี้เป็นไปตามหลักของเศรษฐกิจแบบหลายขั้ว จะไม่มีบริษัทใดบริษัทหนึ่งที่จะสามารถยืนหยัดได้โดยลำพัง
“การประสานงานจำเป็นต้องก้าวข้ามขอบเขตของระบบนิเวศโดยรอบมันกว้างขวางกว่านั้นมาก การประสานงานมีความจำเป็นไม่เพียงแต่สำหรับองค์ประกอบที่คุณสามารถควบคุมได้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์ประกอบที่คุณควบคุมไม่ได้แต่สามารถช่วยกำหนดทิศทางได้ด้วย”แคธี่ เวนเกล รองประธานบริหาร หัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการด้านเทคนิคและบริหารความเสี่ยง บริษัท จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน กล่าว
พันธกิจ คือ การทำตัวให้ธุรกิจคล่องตัว พร้อมที่จะประสานงานกับระบบนิเวศใหม่ทั้งหมด ทั้ง ซัพพลายเออร์ ผู้ให้บริการเทคโนโลยี พันธมิตรด้านโลจิสติกส์ และผู้ผลิต ผู้ประสานงานจะสร้างความสอดคล้องกันในระบบ โดยการเปลี่ยนผ่านจากผู้ปฏิบัติงานไปสู่ผู้ประสานงานต้องอาศัยการเปลี่ยนแปลงทั้งด้านองค์กรและเทคโนโลยี
ผ่านการ สร้างระบบประสาทดิจิทัล: ว่าด้วยการบูรณาการข้อมูลแบบเรียลไทม์จากการผลิต โลจิสติกส์ และสัญญาณนโยบาย มาเข้าสู่หอปฏิบัติการแบบรวมศูนย์ จากนั้นให้AI เปลี่ยนข้อมูลสู่คาดการณ์ความปั่นป่วนก่อนที่จะลุกลาม และช่วยให้สามารถตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วและครอบคลุม
เปิดใช้งานการจัดสรรทรัพยากรแบบไดนามิก ว่าด้วยการปฏิบัติต่อเงินทุน กำลังการผลิต และบุคลากรเสมือนเป็นสินทรัพย์ที่เคลื่อนย้ายได้ โยกย้ายสิ่งเหล่านี้อย่างคล่องตัวไปทั่วภูมิภาคตามสถานการณ์ปัจจุบัน
แนวปฎิบัติที่สอง : มุ่งสร้างขนาดที่กระจายตัว ไม่ใช่ขนาดที่กระจุกตัว ดังนั้นธุรกิจต้องทบทวนแนวคิดใหม่จากเดิมสร้างโรงงานขนาดใหญ่ที่มีความเข้มข้น ที่หลายเป็นจุดอ่อนสำคัญในยุคแห่งความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ภัยพิบัติจากสภาพภูมิอากาศ และลัทธิกีดกันทางการค้า ไปสู่แนวทางการสร้างความเข้มข้นด้วยการกระจายอำนาจ การกระจายขนาด หมายถึงการสร้างเครือข่ายศูนย์กลางการผลิตและนวัตกรรมที่สอดคล้องกันในระดับโลก แต่มีความเป็นอิสระในระดับภูมิภาคและคล่องตัวซึ่งเชื่อมต่อกันทางดิจิทัล มีความยืดหยุ่นในระดับท้องถิ่น และสอดคล้องกับนโยบายที่เป็นปัจจุบัน
วิธีการบรรลุการกระจายขนาด คือการแบ่งการผลิตออกเป็นโมดูลเพื่อให้กำลังการผลิตสามารถเปลี่ยนแปลง ได้อย่างราบรื่นข้ามพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ ไม่ใช่แค่การประหยัดจากขนาดที่ใหญ่โตแบบเดิมแต่การใช้การผสมผสานระหว่างทรัพยากรภายในและพันธมิตรภายนอก จะช่วยให้สามารถปรับเปลี่ยนสินทรัพย์ได้อย่างรวดเร็วเมื่อเงื่อนไขเปลี่ยนแปลงไป
“ลงทุนในโรงงานขนาดเล็กที่มีความยืดหยุ่นที่ใช้ระบบอัตโนมัติและประหยัดพลังงานจะช่วยลดระยะทางในการจัดส่งและสามารถปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็วตามความต้องการของตลาดท้องถิ่นหรือการหยุดชะงัก การนำโซลูชันตามความต้องการมาใช้ เช่น การพิมพ์ 3 มิติ”
ทั้งนี้รายงานยังแนะนำว่า การกำหนดมาตรฐานอุปกรณ์และกระบวนการให้เป็น“บล็อก” หรือโมดูลที่เป็นมาตรฐานและทำซ้ำได้เพื่อให้สามารถสร้างไซต์ใหม่ได้อย่างรวดเร็วภายในไม่กี่เดือนไม่ใช่หลายปี สิ่งนี้ช่วยให้กำลังการผลิตสามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็วต่อภาวะช็อกด้านอุปทาน ความต้องการที่เปลี่ยนแปลง หรือการหยุดชะงักในระดับภูมิภาค
แนวปฎิบัติ ที่ 3 การออกแบบเพื่อรองรับการเติบโต ไม่ใช่เพื่อสร้างระบบสำรองเพื่อลดความเสี่ยง(To design for optionality for growth, not redundancy for risk mitigation) ก่อนอื่นต้องปรับแนวคิดว่าความยืดหยุ่นแบบที่คุ้นเคย เช่น ประกันภัย คือแนวทางรับความเสี่ยงทั้งหมด ซึ่งเป็นการจ่ายสำหรับสำหรับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นไม่บ่อยนัก ดังนั้นบริษัทที่จะเติบโตท่ามกลางความผันผวนเชิงโครงสร้าง จะต้องมองหาทางเลือกเป็นกลยุทธ์ ไม่ใช่ความซ้ำซ้อนที่จะเป็นต้นทุน
แนวทางดำเนินการก็คือ สร้างความยืดหยุ่นทางการเงินและการดำเนินงานที่ช่วยให้สามารถจัดสรรทรัพยากรใหม่ได้อย่างรวดเร็ว
เมื่อเกิดการหยุดชะงัก ความยืดหยุ่นที่แท้จริงที่วัดได้ไม่ใช่จากความมั่นคงขององค์กร แต่ต้องวัดได้จากความเร็วในการฟื้นตัวและปรับตัว สำหรับแนวทางนี้ไม่เพียงแต่ปกป้องรายได้และลดความเสี่ยงต่อต้นทุนที่เกิดจากการหยุดชะงัก หรือปัญหาที่ไม่ได้คาดคิดเท่านั้น แต่ยังช่วยให้เกิดการเติบโตโดยการคว้าโอกาสใหม่ๆ ได้อีกด้วย
วิธีการสร้างความยืดหยุ่นเชิงกลยุทธ์: วัดผลตอบแทนจากความยืดหยุ่น (ROR) โดยใช้มุมมอง “มูลค่าความเสี่ยง” ในการเตรียมพร้อม ที่แสดงให้เห็นว่าทุกดอลลาร์ที่ลงทุนในกำลังการผลิตทางเลือกจะช่วยป้องกันการสูญเสียได้หลายดอลลาร์
ตัวชี้วัด ROR ช่วยให้การลงทุนด้านความยืดหยุ่นเป็นรูปธรรมมากขึ้น โดยการวัดต้นทุนที่หลีกเลี่ยงได้และการสูญเสียจากการดำเนินงานในช่วงที่เกิดการหยุดชะงักในอดีต และโดยการจำลองผลกระทบทางการเงินของเหตุการณ์ช็อกที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต ซึ่งมีคู่มือการปฏิบัติงานพัฒนาแผนปฏิบัติการที่ขับเคลื่อนด้วยสถานการณ์และตัวกระตุ้นเพื่อกำหนดว่าเมื่อใดควรเปลี่ยนซัพพลายเออร์ เปลี่ยนเส้นทางสินค้าคงคลัง หรือออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ กรอบการทำงานที่วางแผนไว้ล่วงหน้าจะให้ความชัดเจนที่จำเป็นในการตอบสนองอย่างเด็ดขาด รักษาการผลิต และให้บริการแก่ลูกค้าทั่วโลกได้ แม้จะมีการหยุดชะงักใดๆก็ตาม ซึ่งจะช่วยปกป้องกระแสรายได้ที่มีอยู่ และรักษาชื่อเสียงของบริษัทไว้ได้
นอกจากนี้ ยังต้องรู้จักใช้ข้อมูลและการวิเคราะห์ เพื่อค้นหาความต้องการที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง การเก็งกำไรด้านอุปทานในวัตถุดิบและวัสดุ หรือตลาดใหม่ การวิเคราะห์สัญญาณภายใน เช่น ระดับสินค้าคงคลังและข้อมูลการโต้ตอบกับซัพพลายเออร์ ควบคู่ไปกับสัญญาณภายนอก เช่น การไหลเวียนของการค้าและราคาสินค้าโภคภัณฑ์
ปัจจัยท้าทายต่างๆกำลังเปลี่ยนโลกดังนั้นธุรกิจต้องเปลี่ยนทั้งการค้นพบโอกาสในการเติบโตได้ตั้งแต่เนิ่นๆ ตัดสินใจได้เร็วขึ้น และเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันในทุกสภาวะความยืดหยุ่นที่ไม่ใช่การเพิ่มต้นทุน แต่เป็นเครื่องยนต์ขับเคลื่อนการเติบโต เมื่อออกแบบอย่างถูกต้องก็จะสามารถเปลี่ยนวิสัยทัศน์ให้เป็นผลการดำเนินงานทางการเงินที่งดงามได้
