53 ปีหลังวางรากฐานธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ “แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์” กำลังเข้าสู่บทใหม่ เมื่อ “อาชวิณ อัศวโภคิน” ทายาทรุ่น 3 ขึ้นนั่งเก้าอี้ CEO มีผล 1 มกราคม 2570 ท่ามกลางโจทย์ใหญ่ทั้งยอดขายที่ชะลอตัว กำไรที่หดตัว และภารกิจปรับสมดุลพอร์ตธุรกิจที่ต้องเดินต่อจากรุ่นพ่อ
จาก “อนันต์” สู่ “อาชวิณ” ลูกชายคนโต
วันที่ 13 สิงหาคม 2569 คณะกรรมการบริษัท บริษัท แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ จำกัด (มหาชน) หรือ LH มีมติแต่งตั้ง “อาชวิณ อัศวโภคิน” ขึ้นดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร หรือ CEO โดยมีผลตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม 2570 การแต่งตั้งครั้งนี้ถือเป็นอีกหนึ่งจุดเปลี่ยนสำคัญของบริษัทอสังหาริมทรัพย์ที่อยู่คู่กับตลาดไทยมานานกว่า 5 ทศวรรษ เพราะคนที่จะขึ้นมารับไม้ต่อ ไม่ใช่ผู้บริหารจากภายนอกแต่คือ บุตรชายคนโตของ “อนันต์ อัศวโภคิน” และทายาทรุ่นที่ 3 ของอาณาจักรแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์
จากวันนี้ไป ภารกิจของอาชวิณจึงไม่ใช่เพียงการบริหารบริษัทให้เดินต่อแต่คือการพา LH ผ่านช่วงเวลาที่ “ตลาดบ้าน” กำลังเปลี่ยนไปอย่างมีนัยสำคัญ
ทายาทรุ่น 3 ที่ไม่ได้โตมากับอสังหาฯ เพียงอย่างเดียว
ถ้ามองจากประวัติของอาชวิณ จะพบว่าเส้นทางของเขาไม่ได้ถูกวางไว้บนธุรกิจอสังหาริมทรัพย์เพียงอย่างเดียว อาชวิณจบการศึกษาจาก University of Pennsylvania สหรัฐอเมริกา ทั้งด้านวิศวกรรมศาสตร์ สาขาวิทยาการระบบและวิศวกรรมระบบ และเศรษฐศาสตร์ สาขาการเงิน ก่อนเข้าสู่ธุรกิจของครอบครัว เขาสั่งสมประสบการณ์ด้านการเงิน การลงทุน และการบริหารกองทุนมานานกว่า 20 ปี
เส้นทางอาชีพเริ่มต้นที่ Goldman Sachs ในนิวยอร์กเมื่อปี 2542 ก่อนกลับมาทำงานในประเทศไทย ผ่านทั้งธุรกิจธนาคาร งานเทรดดิ้ง ผลิตภัณฑ์ทางการเงิน และตราสารหนี้ต่างประเทศจุดที่น่าสนใจคือ แม้วันนี้จะถูกเรียกว่า “ทายาทอสังหาริมทรัพย์” แต่ประสบการณ์หลักของอาชวิณกลับอยู่ในโลกของ เงินทุน การลงทุน และการบริหารความเสี่ยง และนี่อาจเป็นหนึ่งในคุณสมบัติสำคัญสำหรับโจทย์ของ LH ในวันนี้
12 ปีในเครือ LH ก่อนขึ้นเก้าอี้ CEO
อาชวิณไม่ได้เพิ่งเข้ามารู้จักธุรกิจของกลุ่ม LH ในวันที่ได้รับตำแหน่ง CEO เขาเป็นกรรมการของ HomePro มาตั้งแต่ปี 2557 เป็นกรรมการของ Quality Houses ตั้งแต่ปี 2560 และเป็นกรรมการของ LH ตั้งแต่ปี 2561
จากนั้นจึงขยับเข้าสู่ฝ่ายบริหารเต็มตัวในปี 2566 ในตำแหน่งรองกรรมการผู้จัดการและผู้บริหารสูงสุดด้านการเงิน หรือ CFO ต้นปี 2569 เขาขึ้นเป็นกรรมการผู้จัดการสายปฏิบัติการ ก่อนจะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่ง CEO ซึ่งจะมีผลในต้นปี 2570
เส้นทางนี้จึงไม่ใช่การ “ส่งไม้ต่อแบบฉับพลัน”แต่เป็นการค่อย ๆ ส่งผ่านอำนาจบริหารจากรุ่นสู่รุ่นและที่สำคัญคือ อาชวิณมีโอกาสเห็นทั้งด้านการเงินและด้านปฏิบัติการของบริษัทก่อนขึ้นมารับตำแหน่งสูงสุด
โจทย์ยากตลาดอสังหาฯขาลง
การเปลี่ยนตัว CEO ครั้งนี้เกิดขึ้นในจังหวะที่ตลาดอสังหาริมทรัพย์ไทยกำลังเผชิญแรงกดดัน ตัวเลขผลประกอบการของ LH ในช่วง 6 เดือนแรกของปี 2569 สะท้อนภาพดังกล่าวอย่างชัดเจนกำไรสุทธิอยู่ที่ 1,220.5 ล้านบาท ลดลง 44.8%จากช่วงเดียวกันของปีก่อน ขณะที่เฉพาะไตรมาส 2 มีกำไรสุทธิ 525.7 ล้านบาท ลดลง 61.8%ไม่เพียงกำไรที่ลดลง แต่รายได้จากการขายก็หดตัวตามไปด้วย
ไตรมาส 2 ปี 2569 บริษัทมีรายได้จากการขาย 2,401.8 ล้านบาท ลดลง 41.1% จากปีก่อนส่วนช่วง 6 เดือนแรก มีรายได้จากการขาย 4,533.0 ล้านบาท ลดลง 32.9%ตัวเลขเหล่านี้กำลังบอกว่า ปัญหาไม่ได้อยู่แค่ “กำไรลด”แต่คือ ตลาดที่อยู่อาศัยกำลังขายได้ยากขึ้น
ระบายสต็อกลำบากเมื่อกำลังซื้อไม่เหมือนเดิม
อีกตัวเลขหนึ่งที่น่าสนใจคืออัตรากำไรขั้นต้นจากการขาย ในไตรมาส 2 ปี 2569 อยู่ที่ 12.9% ลดลงจากช่วงเดียวกันของปีก่อน ขณะที่งวด 6 เดือนอยู่ที่ 13.1% สาเหตุสำคัญมาจากการทำโปรโมชันส่งเสริมการขาย เพื่อรับมือกับสถานการณ์ตลาดอสังหาริมทรัพย์ที่ยังอยู่ในภาวะชะลอตัว ผลที่ตามมาคือกำไรขั้นต้นลดลง 722.7 ล้านบาทในไตรมาส 2 และลดลง 1,137.2 ล้านบาทในช่วง 6 เดือนแรก เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน
พูดง่าย ๆ คือ ในวันที่ผู้ซื้อระมัดระวังการใช้เงินมากขึ้น บริษัทจำเป็นต้องใช้ “ราคา” เป็นเครื่องมือช่วยกระตุ้นการตัดสินใจแต่ทุกส่วนลดที่ให้กับลูกค้า ย่อมมีต้นทุนที่สะท้อนกลับมายังกำไรของบริษัท นี่จึงทำให้ภารกิจแรกของ CEO คนใหม่อาจไม่ใช่การเร่งเปิดโครงการใหม่แต่คือ การบริหารสินทรัพย์ที่มีอยู่ในมือให้มีประสิทธิภาพที่สุด
3 โจทย์ใหญ่ของ LH ยุค “อาชวิณ”
หากสรุปโจทย์ของ LH ในช่วงเปลี่ยนผ่าน สามารถมองออกมาเป็น 3 เรื่องใหญ่
1. ระบายสต็อกอสังหาริมทรัพย์
เมื่อกำลังซื้อชะลอตัว การสร้างโครงการใหม่อย่างต่อเนื่องอาจไม่ใช่คำตอบเสมอไป สิ่งสำคัญคือการบริหารสินค้าคงเหลือ ทั้งด้านราคา โปรโมชั่น และจังหวะการขาย เพื่อเปลี่ยนสต็อกให้กลับมาเป็นกระแสเงินสด
2. ลดระดับหนี้สินต่อทุน
ในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ เงินทุนมีความสำคัญไม่แพ้ยอดขาย การรักษาสมดุลระหว่างการลงทุน การก่อหนี้ และกระแสเงินสด จึงเป็นโจทย์ที่ผู้บริหารซึ่งมีพื้นฐานด้านการเงินอย่างอาชวิณต้องให้ความสำคัญ
3.กระจายความเสี่ยง
นี่คือแนวคิดที่อยู่คู่กับ LH มานาน และเป็นหนึ่งในมรดกทางธุรกิจที่อนันต์ อัศวโภคิน วางไว้เพราะเมื่อธุรกิจบ้านไม่สามารถเติบโตได้เหมือนในอดีต การมีรายได้จากธุรกิจอื่นก็ช่วยลดการพึ่งพารายได้จากอสังหาริมทรัพย์เพียงอย่างเดียว
โมเดลธุรกิจที่อนันต์วางรากฐานไว้ตั้งแต่อดีต คือการกระจายความเสี่ยง หรือ Diversification จากธุรกิจที่อยู่อาศัย LH ขยายการลงทุนไปยังธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องและธุรกิจอื่น ๆ เพื่อสร้างแหล่งรายได้และมูลค่าเพิ่มเติม
แนวคิดนี้มีความสำคัญมากขึ้นในวันที่ตลาดอสังหาริมทรัพย์ไม่ได้เติบโตแบบเดิมเพราะการมีธุรกิจหลายขา เปรียบเสมือนการมีเครื่องยนต์หลายตัววันที่เครื่องยนต์หนึ่งชะลอ เครื่องยนต์อีกตัวก็ยังช่วยประคองบริษัทให้เดินต่อได้ และในยุคของอาชวิณ คำถามสำคัญจึงอาจไม่ใช่แค่LH จะขายบ้านได้มากขึ้นแค่ไหน?แต่เป็นLH จะสร้างเครื่องยนต์การเติบโตใหม่จากสิ่งที่มีอยู่แล้วได้อย่างไร?
รุ่นพ่อสร้างรากฐาน รุ่นลูกต้องหากิ่งใหม่
การเปลี่ยนผ่านจากอนันต์มาสู่อาชวิณจึงไม่ใช่เพียงเรื่องของ “ทายาทรับตำแหน่ง”แต่เป็นการเปลี่ยนผ่านของโจทย์ทางธุรกิจรุ่นพ่อเติบโตมากับยุคที่ตลาดที่อยู่อาศัยยังมีพื้นที่ให้ขยายตัวอีกมากส่วนรุ่นลูกกำลังเข้ามาบริหารในยุคที่การแข่งขันสูงขึ้น กำลังซื้อระมัดระวังมากขึ้น และการเติบโตแบบเดิมอาจไม่เพียงพอ
อาชวิณมีข้อได้เปรียบสำคัญนั่นคือเขาไม่ได้เข้ามารับบริษัทโดยไม่รู้จักธุรกิจเขาอยู่กับกลุ่ม LH มานานกว่าทศวรรษ ผ่านทั้งบทบาทกรรมการ CFO กรรมการผู้จัดการ และฝ่ายปฏิบัติการขณะเดียวกัน ประสบการณ์ด้านการเงินกว่า 20 ปีก็สอดคล้องกับโจทย์ของบริษัทในวันที่ต้องให้ความสำคัญกับเงินทุน กระแสเงินสด หนี้สิน และผลตอบแทนจากการลงทุนมากขึ้น
จาก “ผลัดใบ” สู่การเติบโตรอบใหม่
ในวันที่ 1 มกราคม 2570 อาชวิณจะก้าวขึ้นเป็น CEO ของ LH อย่างเป็นทางการวันนั้นอาจไม่ใช่วันที่ตลาดอสังหาริมทรัพย์กลับมาเป็นขาขึ้น แต่กลับเป็นวันที่น่าสนใจ เพราะเป็นจุดเริ่มต้นของการพิสูจน์ว่า ทายาทรุ่น 3 จะเปลี่ยนมรดกทางธุรกิจของรุ่นพ่อให้กลายเป็นเครื่องยนต์การเติบโตของรุ่นใหม่ได้หรือไม่
โจทย์ระยะสั้นอาจเป็นเรื่องของการระบายสต็อก ลดภาระทางการเงิน และประคองกำไรแต่โจทย์ระยะยาวใหญ่กว่านั้นคือการทำให้ LH ยังคงเติบโตได้ แม้โลกของอสังหาริมทรัพย์จะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป เพราะท้ายที่สุดแล้ว การ “ผลัดใบ” ของต้นไม้ใหญ่ที่มีอายุกว่า 53 ปีไม่ได้วัดกันว่ากิ่งเก่าจะยังแข็งแรงแค่ไหนแต่วัดกันว่า กิ่งใหม่จะเติบโตและออกดอกผลได้มากเพียงใด
