ศูนย์การค้าที่ยิ่งใหญ่ ไม่ได้เกิดขึ้นจากทำเลดีเพียงอย่างเดียว และยิ่งไม่ใช่เรื่องของโชค เบื้องหลังความสำเร็จของโครงการที่กลายเป็นแลนด์มาร์กประจำเมือง มักซ่อนอยู่ภายใต้กลยุทธ์ทางการเงินที่ทรงพลังที่สุดรูปแบบหนึ่งของโลกอสังหาริมทรัพย์ กลยุทธ์ที่เปลี่ยน “ผู้พัฒนาศูนย์การค้า” ให้กลายเป็น “ผู้สร้างเมือง” และเปลี่ยนสินทรัพย์ที่เคยถูกล็อกด้วยเงินทุนมหาศาล ให้กลายเป็นเครื่องจักรแห่งการเติบโตที่หมุนได้ไม่สิ้นสุด
ในวันที่ตลาดค้าปลีกไทยกำลังขยายตัว และพื้นที่ศูนย์การค้าเพิ่มขึ้นแตะ 8.2 ล้านตารางเมตร คำถามสำคัญจึงไม่ใช่ใครมีโครงการมากที่สุด แต่คือใครมีกลยุทธ์ที่ถูกต้องที่สุด
เกมแข่งขันศูนย์การค้ากำลังเปลี่ยน
สัญชัย คูเอกชัย ผู้อำนวยการและหัวหน้าฝ่ายวิจัยและที่ปรึกษาการพัฒนาโครงการ บริษัท ไนท์แฟรงค์ ชาร์เตอร์ (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า ตลาดอสังหาริมทรัพย์ค้าปลีกไทยยังเดินหน้าเติบโต แม้จะไม่ได้หวือหวาเหมือนในอดีต ปี 2568 พื้นที่ให้เช่าสุทธิ (Net Leasable Area : NLA) ของศูนย์การค้าทั่วกรุงเทพฯ จะเพิ่มขึ้นเป็น 8.2 ล้านตารางเมตร หรือเติบโต 3.3% จากปีก่อน
อัตราการเช่าเฉลี่ยของตลาดยังอยู่ในระดับสูงถึง 91% เพิ่มขึ้นจากปีก่อนราว 1.5% ตัวเลขดังกล่าวสะท้อนว่าตลาดยังดูดซับอุปทานใหม่ได้อย่างต่อเนื่อง บรรดาร้านอาหาร เครื่องดื่ม ธุรกิจบริการ ไลฟ์สไตล์ รวมถึงแบรนด์ต่างประเทศ ยังคงมองศูนย์การค้าเป็นช่องทางสำคัญในการเข้าถึงผู้บริโภค
สำหรับนักลงทุน อัตราการเช่าที่สูงกว่า 90% ถือเป็นสัญญาณของสินทรัพย์ที่สร้างกระแสเงินสดได้อย่างแข็งแรง และเปิดโอกาสให้เจ้าของโครงการทยอยปรับค่าเช่าในอนาคต
ซัพพลายใหม่ 1.1 ล้านตารางเมตรเขย่าตลาด
แม้อัตราการเช่าจะยังแข็งแรง แต่อีก 2-3 ปีข้างหน้า ตลาดกำลังจะมีพื้นที่ศูนย์การค้าใหม่เข้าสู่ระบบอีก 1.1 ล้านตารางเมตร นั่นหมายความว่า การแข่งขันไม่ได้อยู่แค่ระหว่างศูนย์การค้าใหม่ด้วยกันเองแต่เป็นการแข่งขันระหว่าง “โครงการยุคใหม่” กับ “โครงการรุ่นเก่า” ศูนย์การค้าที่ไม่ได้ปรับปรุงครั้งใหญ่ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา อาจเผชิญแรงกดดันจากผู้เช่าที่ทยอยย้ายออก รวมถึงความจำเป็นในการใช้มาตรการจูงใจต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นส่วนลดค่าเช่า สิทธิประโยชน์ทางการตลาด หรือสัญญาเช่าที่ยืดหยุ่นมากขึ้น
ในโลกค้าปลีกยุคใหม่ การเป็นเพียง “เจ้าของพื้นที่” อาจไม่เพียงพออีกต่อไป เพราะผู้ชนะจะต้องเป็น “ผู้สร้างประสบการณ์”
เมื่อศูนย์การค้าไม่ใช่แค่พื้นที่ให้เช่าอีกต่อไป
ในอดีต เจ้าของศูนย์การค้ามองธุรกิจตัวเองเป็นอสังหาริมทรัพย์ ปัจจุบัน หลายคนเริ่มมองว่าตัวเองกำลังทำ “ธุรกิจแพลตฟอร์ม” ไม่ได้มีหน้าที่เพียงปล่อยเช่าพื้นที่ แต่ต้องสร้างระบบนิเวศที่ทำให้ทั้งผู้เช่าและลูกค้าอยากกลับมาใช้บริการซ้ำ
การจัด Tenant Mix ให้เหมาะสม การเพิ่มพื้นที่กิจกรรม การผสมผสานร้านค้า ไลฟ์สไตล์และบริการ การนำเทคโนโลยีเข้ามาเก็บข้อมูลลูกค้า ล้วนกลายเป็นหัวใจสำคัญของการแข่งขัน
เพราะในท้ายที่สุด ศูนย์การค้าที่เข้าใจผู้บริโภคมากที่สุด มักเป็นศูนย์การค้าที่สร้างผลตอบแทนได้ดีที่สุด และการเติบโตในระยะยาว มีอีกหนึ่งกลยุทธ์ที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จของผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ระดับโลกนั่นคือ REIT
จากผู้พัฒนาศูนย์การค้ากลายเป็นผู้สร้างเมือง
สัญชัย กล่าวว่า ให้ลองจินตนาการถึงศูนย์การค้า 2 แห่ง เปิดตัวในเวลาใกล้เคียงกัน ใช้งบลงทุนใกล้เคียงกัน ตั้งอยู่ในทำเลไม่ต่างกันมาก 10 ปีผ่านไป แห่งหนึ่งกลายเป็นศูนย์กลางของชุมชน ผู้เช่าเข้าคิวรอพื้นที่ มูลค่าโครงการเพิ่มขึ้นหลายเท่า
อีกแห่งกลับเงียบเหงา และเต็มไปด้วยพื้นที่ว่างหลายคนอาจเรียกสิ่งนี้ว่า “โชค” แต่ในความเป็นจริง ความสำเร็จเหล่านี้มักเกิดจากกลยุทธ์ที่ถูกวางไว้ล่วงหน้าหนึ่งในนั้น คือ โมเดลที่เรียกว่า Sponsor-Driven REIT Expansion หัวใจสำคัญมีเพียงประโยคเดียว “อย่าปล่อยให้เงินทุนหยุดนิ่ง”
REIT กลไกรีไซเคิลเงินทุนที่ทรงพลัง
ปัญหาใหญ่ของผู้พัฒนาโครงการทุกคน คือเงินลงทุนมหาศาลถูกล็อกอยู่ในสินทรัพย์ เมื่อสร้างศูนย์การค้าเสร็จ เงินทุนก้อนนั้นจะค่อย ๆ กลับคืนผ่าน “ค่าเช่ารายเดือน” เป็นเวลาหลายสิบปี หากใช้โมเดลดั้งเดิม การสร้างโครงการใหม่หมายถึงการกู้เพิ่ม หรือรอสะสมเงินทุนใหม่การเติบโตจึงเป็นไปอย่างช้า ๆ
เมื่อโครงการมีรายได้มั่นคง ผู้พัฒนาสามารถขายทรัพย์สินเข้าสู่กอง REIT รับเงินสดกลับมา แล้วนำเงินไปสร้างโครงการใหม่เกิดเป็นวงจร สร้าง → ขายเข้ากอง → รับเงินสด → สร้างใหม่ → ขายอีกครั้ง เงินทุนจึงถูกหมุนเวียนอย่างต่อเนื่อง
โดยไม่จำเป็นต้องเพิ่มภาระหนี้ในทุกครั้งของการขยายธุรกิจและเมื่อมีสิทธิ ROFR หรือ Right of First Refusal กอง REIT ก็จะได้รับสิทธิพิจารณาซื้อสินทรัพย์ใหม่จาก Sponsor ก่อนใครทำให้การเติบโตไม่ต้องพึ่งโชคหรือจังหวะตลาดแต่ถูกวางแผนไว้ล่วงหน้าอย่างเป็นระบบ
กลยุทธ์เดียวกันให้ผลลัพธ์ต่างกันได้
แม้ใช้โมเดลเดียวกัน แต่ผลลัพธ์แตกต่างกันอย่างมาก ตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา โลกธุรกิจได้เห็นผลลัพธ์ของกลยุทธ์นี้ออกมาใน 3 รูปแบบ ได้แก่
1.The Compounder กลุ่มที่เติบโตอย่างมั่นคงทุกสินทรัพย์ที่นำเข้าพอร์ตต้องผ่านมาตรฐานเดียวกัน ทั้งทำเล อัตราการเช่า และศักยภาพการสร้างรายได้ผลลัพธ์คือผลตอบแทนเติบโตอย่างสม่ำเสมอในระยะยาว
2.The Climber กลุ่มที่เริ่มต้นจากสินทรัพย์ระดับกลางแต่ทุกครั้งที่ขยายพอร์ต สินทรัพย์ใหม่ต้องดีกว่าเดิมไม่ว่าจะเป็นทำเล ผู้เช่า หรือรูปแบบโครงการ พอร์ตจึงค่อย ๆ แข็งแรงขึ้นตามกาลเวลา
3.The Overreacher กลุ่มที่เร่งเติบโตเร็วเกินไป นำสินทรัพย์คุณภาพต่ำเข้าพอร์ต ใช้หนี้มากเกินจำเป็น และขยายธุรกิจโดยละเลยคุณภาพในช่วงเศรษฐกิจดี ทุกอย่างดูเหมือนจะไปได้สวย แต่เมื่อเกิดวิกฤต ความเปราะบางจะปรากฏขึ้นทันที
"เมืองรอง" สมรภูมิใหม่
หากมองหาโอกาสการเติบโตในอนาคต หลายสายตาหันออกจากใจกลางเมืองเพราะพื้นที่ CBD ของเมืองใหญ่แทบไม่เหลือช่องว่างให้สร้างผลตอบแทนเหนือคู่แข่งอีกแล้ว ในทางกลับกัน “เมืองรอง” และ “เมืองท่องเที่ยว” มีปัจจัยสนับสนุนหลายด้านพร้อมกัน ทั้งโครงสร้างพื้นฐานใหม่ สนามบิน รถไฟ มหาวิทยาลัย และการฟื้นตัวของภาคการท่องเที่ยว หลายพื้นที่มีดีมานด์อยู่แล้ว แต่ยังขาดศูนย์การค้าคุณภาพที่จะเข้ามาทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางของเมือง
นี่คือช่องว่างที่ผู้พัฒนาโครงการจำนวนมากกำลังจับตา เพราะหากเข้าไปได้ก่อนการเติบโตจะเกิดขึ้น ผลตอบแทนอาจสูงกว่าการแข่งขันในเมืองใหญ่หลายเท่า
