ไตรเตชะ ตั้งมติธรรม กรรมการผู้จัดการ บริษัท ศุภาลัย จำกัด (มหาชน) ได้กล่าวบนเวที Creative Talk Conference 2026 หรือ CTC2026 ในหัวข้อ Trends 2026-2027: Business สะท้อนมุมมองที่น่าสนใจว่า เมื่อยอดขายหายไปครึ่งหนึ่ง ธุรกิจที่รอด อาจไม่ใช่ธุรกิจที่ใหญ่ที่สุด แต่คือธุรกิจที่เตรียมตัวดีที่สุด ตลาดอสังหาริมทรัพย์ไทยกำลังเผชิญหนึ่งในช่วงเวลาที่ยากที่สุดในรอบหลายทศวรรษ ปี 2568 ยอดซื้อขายที่อยู่อาศัยในกรุงเทพฯ และปริมณฑล ลดลงจากระดับเฉลี่ยราว 100,000 ยูนิตต่อปี เหลือเพียงประมาณ 50,000 ยูนิต ขณะที่โครงการเปิดใหม่มีเพียงกว่า 40,000 ยูนิต นับเป็นระดับต่ำสุดในรอบกว่า 20 ปีหลายคนมองว่านี่คือสัญญาณอันตรายของธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ แต่สำหรับไตรเตชะ กลับมองว่า "ตลาดที่ยากที่สุด อาจเป็นช่วงเวลาที่เปิดโอกาสให้ธุรกิจที่พร้อมที่สุด"
วิกฤติครั้งนี้ อาจหนักกว่าช่วงโควิด
แม้เศรษฐกิจจะชะลอตัวต่อเนื่อง แต่สิ่งที่ทำให้สถานการณ์ปัจจุบันน่ากังวลกว่าช่วงโควิด-19 คือยังไม่มีใครเห็น "จุดสิ้นสุด" ที่ชัดเจนในช่วงโควิด ภาคธุรกิจยังพอคาดการณ์ได้ว่าเมื่อการระบาดคลี่คลาย กิจกรรมทางเศรษฐกิจจะกลับมาแต่วันนี้ ความไม่แน่นอนยังปกคลุมทั้งกำลังซื้อ หนี้ครัวเรือน และทิศทางเศรษฐกิจอย่างไรก็ตาม ประวัติศาสตร์ของทุกวิกฤตมีบทเรียนสำคัญเหมือนกันไม่ใช่ทุกธุรกิจที่จะได้รับผลกระทบเท่ากันและแม้อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน ผลลัพธ์ของแต่ละองค์กรก็แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง
Cash Flow คืออาวุธลับของคนรอด
ในช่วงเศรษฐกิจขาลง สิ่งที่สำคัญที่สุดไม่ใช่ยอดขายแต่คือ "สภาพคล่อง"เพราะ Cash Flow คือสิ่งที่กำหนดว่าองค์กรยังมีทางเลือกเหลืออยู่มากน้อยแค่ไหนบริษัทที่มีภาระหนี้สูง มักต้องใช้ทรัพยากรทั้งหมดไปกับการประคองธุรกิจเดิม ทั้งการจ่ายผู้รับเหมา ดูแลพนักงาน และบริหารโครงการที่มีอยู่จนแทบไม่เหลือพื้นที่สำหรับโอกาสใหม่ตรงกันข้าม ธุรกิจที่มีฐานะการเงินแข็งแรง สามารถใช้ช่วงเวลาที่คนอื่นกำลังถอยหลัง เป็นจังหวะในการเตรียมตัวสำหรับอนาคตไม่ว่าจะเป็น
- ลงทุนในที่ดินต้นทุนดี
- พัฒนาศักยภาพบุคลากร
- ปรับปรุงระบบงานภายใน
- สะสมทรัพยากรสำหรับการเติบโตรอบใหม่
เพราะสุดท้ายแล้วสภาพคล่อง ไม่ใช่แค่เงินสำรอง แต่คืออำนาจในการเลือกว่าจะตั้งรับ รอจังหวะ หรือเดินเกมรุก
ลดราคาได้ แต่ห้ามลดความเชื่อมั่น
เมื่อกำลังซื้ออ่อนแรง การแข่งขันด้วยโปรโมชั่นกลายเป็นเรื่องหลีกเลี่ยงไม่ได้ผู้ประกอบการจำนวนมากเลือกใช้ส่วนลดเพื่อกระตุ้นการตัดสินใจของลูกค้าแต่สิ่งที่ไตรเตชะย้ำคือการลดราคา กับ การลดคุณภาพ เป็นคนละเรื่องกัน ลูกค้าอาจซื้อบ้านเพราะราคา ทำเล หรือดีไซน์ แต่เหตุผลที่ทำให้ลูกค้ากลับมาซื้อซ้ำ หรือบอกต่อ คือ "ความไว้วางใจ"หากองค์กรลดต้นทุนด้วยการลดมาตรฐานสินค้า สิ่งที่เสียไปอาจไม่ใช่กำไรระยะสั้นแต่คือความเชื่อมั่นที่ใช้เวลาสร้างมาหลายปีและมักต้องใช้ต้นทุนสูงกว่าหลายเท่าในการเรียกกลับคืนมา
ตลาดไม่ได้หายไป เพียงแต่คนซื้อเลือกมากขึ้น
แม้ยอดซื้อขายจะลดลงเหลือ 50,000 ยูนิตแต่ตัวเลขนี้ก็สะท้อนว่า ยังมีผู้ซื้ออยู่ถึง 50,000 รายเช่นกันขณะที่จำนวนโครงการใหม่เข้าสู่ตลาดมีเพียงราว 40,000 ยูนิตนั่นหมายความว่า ดีมานด์ ยังไม่หายไปไหนเพียงแต่กระจายตัวและเลือกมากขึ้นกว่าเดิม
โดยเฉพาะตลาดคอนโดมิเนียมที่เคยถูกมองว่ามีภาวะ" Oversupply "ต่อเนื่องมาหลายปีปัจจุบันเริ่มส่งสัญญาณเปลี่ยนแปลงตลอด 6 ปีที่ผ่านมา มีเพียงปีเดียวเท่านั้นที่จำนวนโครงการเปิดใหม่สูงกว่ายอดซื้อขาย
คำถามสำคัญของผู้ประกอบการจึงไม่ใช่"ตลาดดีหรือไม่ดี"แต่คือ
- ทำเลไหนยังมีดีมานด์จริง
- ราคากลุ่มใดที่ยังขายได้
- พื้นที่ใดมีซัพพลายใหม่ลดลง
- ลูกค้ากลุ่มใดคือ Real Demand
- องค์กรมีจุดแข็งเพียงพอจะเข้าไปเติมช่องว่างนั้นหรือไม่
หลายยักษ์อสังหาฯ เติบโตในวันที่ตลาดแย่
บทเรียนที่น่าสนใจคือหลายแบรนด์อสังหาริมทรัพย์ที่กลายเป็นผู้เล่นรายใหญ่ในปัจจุบัน ไม่ได้เติบโตจากช่วงตลาดเฟื่องฟูแต่เติบโตจากวันที่คนส่วนใหญ่กำลังระมัดระวัง บริษัทใหญ่หลลายแห่งต่างใช้ช่วงเวลาที่ตลาดชะลอตัวในการสร้างแบรนด์ สะสมทรัพยากร และขยายฐานธุรกิจเพราะเมื่อคู่แข่งจำนวนมากหยุดลงทุนโอกาสในการเข้าถึงที่ดิน บุคลากร และทรัพยากรคุณภาพ กลับมีมากขึ้นแต่โอกาสเหล่านี้จะเป็นของคนที่เตรียมพร้อมเท่านั้น
ตั้งรับอย่างเดียว อาจไม่แพ้ แต่ก็ไม่ชนะ
ไตรเตชะเปรียบสถานการณ์ธุรกิจเหมือนการแข่งขันฟุตบอลเมื่อวิกฤตกำลังบุกเข้ามาอย่างต่อเนื่อง การตั้งรับเป็นสิ่งจำเป็นแต่หากเพิ่มกองหลังอย่างเดียวผลลัพธ์ที่ดีที่สุดอาจเป็นเพียง "เสมอ"หากต้องการชนะ ธุรกิจจำเป็นต้องมี "กองหน้า"หรือจุดเปลี่ยนที่สร้างความแตกต่าง
สำหรับบางองค์กร จุดเปลี่ยนอาจเป็นสินค้าใหม่บางองค์กรอาจเป็นเทคโนโลยี ความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง หรือโมเดลธุรกิจรูปแบบใหม่โจทย์สำคัญของผู้บริหารคือต้องรู้ว่าตัวเองมีทรัพยากรอะไรและจะเปลี่ยนทรัพยากรนั้นให้กลายเป็นโอกาสทางธุรกิจได้อย่างไร
วิกฤติวัดว่าใครพร้อมที่สุด
ในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนเร็วกว่าเดิม การวางแผนจากข้อมูลเมื่อปีที่แล้ว หรือแม้แต่เมื่อ 3 เดือนก่อน อาจไม่เพียงพออีกต่อไปองค์กรต้องประเมินสถานการณ์แบบเรียลไทม์เข้าใจตำแหน่งของตัวเอง รักษาสภาพคล่องรักษาความเชื่อมั่นของลูกค้าพัฒนาคนและกระบวนการทำงานอย่างต่อเนื่อง
พร้อมมองหาจุดเปลี่ยนที่จะทำให้กลับมาเป็นฝ่ายรุกได้อีกครั้งเพราะในวันที่เศรษฐกิจอ่อนแรงความแข็งแกร่งของธุรกิจไม่ได้วัดจากการตั้งรับได้นานที่สุดแต่วัดจากความสามารถในการมองเห็นโอกาส ท่ามกลางช่วงเวลาที่คนส่วนใหญ่มองเห็นแต่ความเสี่ยงและบางครั้งตลาดที่แย่ที่สุด อาจเป็นเวทีที่เปิดทางให้ผู้ชนะรายใหม่ถือกำเนิดขึ้นก็ได้
