ท่ามกลางแรงกดดันจากเงินเฟ้อและต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ภาคธุรกิจไทยเผชิญโจทย์ใหญ่ในการรักษาระดับรายได้ ขณะที่ผู้บริโภคชะลอการใช้จ่าย ส่งสัญญาณให้หลายอุตสาหกรรมต้องปรับโมเดลมุ่งสู่รายได้ที่มั่นคงและยั่งยืนมากขึ้น
อภิชาติ เกษมกุลศิริ กรรมการบริษัท และกรรมการบริหาร บริษัท แอล พี พี พรอพเพอร์ตี้ มาเนจเมนท์ จำกัด กล่าวว่า ภาพเศรษฐกิจวันนี้ ถ้าถามนักวิเคราะห์ 10 คน อาจได้คำตอบ 10 แบบ แต่สิ่งหนึ่งที่เริ่ม “ตรงกัน” คือ โลกกำลังเข้าสู่สมดุลใหม่ ที่ไม่ใช่ขาวหรือดำ แต่คือ “เทาเข้ม” ที่กดทับกำลังซื้อของคนทั้งระบบ
ลองนึกภาพง่ายๆ คนเงินเดือน 20,000 บาท ต่อให้ขยับเป็น 30,000 บาท ในอีกไม่กี่เดือนแต่ค่าใช้จ่าย ค่ากิน ค่าอยู่ ค่าน้ำมัน เพิ่มขึ้น 5-10% สุดท้าย ชีวิตไม่ได้ดีขึ้นจริง!
“วิกฤติ ปี 2540 รุนแรงที่สุด เพราะโครงสร้างประเทศถูกทำลาย วิกฤติโควิด-19 ทำให้เกิดหนี้สาธารณะและสร้างบรรทัดฐานใหม่ (New Norm) ในการทำงาน ส่วนวิกฤติสงครามครั้งนี้ น่ากังวล เพราะปัจจุบันประเทศไทย ไม่แข็งแรงเหมือนเดิม เปรียบเหมือนคนที่มีอายุมากขึ้น แต่มีน้ำหนักตัว (ภาระ) เพิ่มขึ้น และต้องพึ่งพาการนำเข้าพลังงานสูง ขณะที่อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวก็ยังไม่ฟื้นตัว”
เงินเฟ้อรอบนี้ ไม่ได้มาเล่น ๆ
ก่อนหน้านี้ ราคาน้ำมันเคยอยู่ราว 60-70 ดอลลาร์ต่อบาร์เรล แต่วันนี้ ขยับขึ้นมาอยู่ระดับ 80-100+ เพิ่มขึ้นราว 20% ที่สำคัญ ไม่ใช่การเพิ่มแบบเส้นตรงแต่เป็น “ผลกระทบลูกโซ่” ทั้ง ต้นทุนขนส่งเพิ่ม ต้นทุนวัตถุดิบเพิ่ม ราคาสินค้าทุกอย่างถูกดันขึ้น
โดยเฉพาะ “อสังหาริมทรัพย์” ที่มีทั้ง Hard Cost (วัสดุ)และ Soft Cost (แรงงาน ระบบ การจัดการ) รวมกันแล้ว ต้นทุนเพิ่ม 5-7% เป็นอย่างน้อย แต่ราคาขายขึ้นไม่ได้ นี่คือ “จุดตาย” ของธุรกิจ! เพราะรายได้ของผู้บริโภคยัง “ไม่เพิ่ม” ผู้ประกอบการจึงติดกับดัก ขึ้นราคาก็ขายไม่ได้ ไม่ขึ้นก็โดนต้นทุนกิน สิ่งที่เกิดขึ้นคือ “ลดสเปก” ใช้วัสดุถูกลง ฟังก์ชันน้อยลง คุณภาพบางส่วนลดลง เหมือนร้านอาหารที่ขึ้นราคาไม่ได้ก็ต้องลดปริมาณแทน
GDP ไทย กำลังถูกกดลงเงียบ ๆ
ตัวเลขเศรษฐกิจไทยเริ่มส่งสัญญาณชะลอ จากเดิมคาดการณ์ 2.5% มีโอกาสลดลงใกล้ระดับ 2% เพราะผลกระทบจะ ค่อยๆ แรงขึ้น ไตรมาสแรก ยังพอมีแรงส่งเก่า ไตรมาส 2 เริ่มโดน ไตรมาส 3-4 กระทบเต็มๆ นี่คือ “Slow Burn Crisis” วิกฤติที่ไม่ระเบิดทันทีแต่ค่อยๆ บีบ เริ่มจากสัญญาณเล็กๆ เช่น ต้นทุนเพิ่ม กำลังซื้อหด ผลกระทบค่อยๆ ลามเป็นลูกโซ่
คนส่วนใหญ่มัก “ยังไม่รู้สึกวิกฤติทันที” แต่เมื่อเวลาผ่านไป จะเริ่มเห็นผลชัด ทั้งเศรษฐกิจชะลอ รายได้ลด การจ้างงานหด ตัวอย่างเช่น เงินเฟ้อที่ค่อยๆ ดันค่าครองชีพขึ้น แต่รายได้ไม่โตตาม ทำให้ผู้บริโภคลดการใช้จ่าย ธุรกิจขายได้น้อยลง แล้วส่งผลย้อนกลับเป็นวงจรชะลอตัว
พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน
เมื่อค่าครองชีพสูงขึ้นสิ่งแรกที่คนทำคือ “ชะลอ” การใช้จ่าย เช่น ซ่อมบ้านเลื่อนไป ซื้อของใหญ่รอไป ท่องเที่ยวลดลง ผลคือ “เงินหมุนในระบบลดลง” และเมื่อเงินหมุนช้าลงเศรษฐกิจก็ยิ่งชะลอเกิดเป็นวงจร ใช้น้อย รายได้ธุรกิจลด จ้างงานลด ผู้บริโภคจับจ่ายใช้สอยน้อยลงอีก
ในภาพใหญ่ตลาดหุ้นอาจดู “ยังดี” เพราะหุ้นพลังงานได้อานิสงส์น้ำมันแพงแต่ความจริงคือ “Index หลอกตา” ถ้าพอร์ตไม่ได้ถือพลังงานหรือธนาคารมีโอกาส “แพ้ตลาด” โดยเฉพาะท่องเที่ยว ค้าปลีก อสังหาริมทรัพย์ที่โดนเต็มๆ
“ในอดีตอสังหาริมทรัพย์ เคยมี Margin สูงถึง 30-35% ทำให้ใครก็เข้ามาเล่นได้ แต่วันนี้ เกมเปลี่ยน ต้นทุนสูงขึ้น ลูกค้าหาย ต่างชาติหด ผู้เล่นที่ไม่แข็งแรงเริ่มทยอยออกเหลือแต่รายใหญ่ที่มีเงินทุนและ Scale”
ทางรอดใหม่จาก “สร้าง” สู่ “ซ่อม”
หนึ่งในโมเดลที่ชัดขึ้นเรื่อยๆ คือ เปลี่ยนจาก “ขายบ้าน” เป็น “ดูแลบ้าน” เพราะบ้านใหม่สร้างน้อยลง แต่บ้านเก่ามีมากขึ้นทุกปี "ตลาดซ่อมและบริการ” จึงใหญ่ขึ้น และ “สม่ำเสมอ” กว่า
LPP ตัวอย่างของการ “อ่านเกมขาด” ในจังหวะที่หลายบริษัทยังยึดติดกับรายได้จากการขายโครงการ LPP เลือก “เปลี่ยนเกม”แทนที่จะพึ่งรายได้ก้อนใหญ่แบบครั้งเดียว (One-time income) LPP หันมาโฟกัส “รายได้ประจำ” (Recurring Income) ผ่าน 3 แกนหลัก ประกอบด้วย
1.บริหารนิติบุคคล รายได้ที่โตตามอาคาร ทุกคอนโด ทุกโครงการ ต้องมีการบริหารจัดการ ค่าส่วนกลาง การดูแลระบบ การบริหารลูกบ้านยิ่งมีโครงการมากรายได้ยิ่ง “สะสม”
2.งานซ่อม-บำรุง ตลาดใหญ่กว่าที่คิดหลังตึกสร้างเสร็จ 3-5 ปี จะเริ่มเข้าสู่ช่วงรีโนเวต เปลี่ยนระบบ ซ่อมโครงสร้างนี่คือ “Recurring Demand” ที่ไม่มีวันหายและที่สำคัญคือ ตลาดนี้ “ใหญ่กว่าตลาดสร้างใหม่”
3.Ecosystem ครบวงจร LPP ไม่ได้หยุดแค่บริหารแต่ต่อยอดไปถึง แม่บ้าน รปภ. งานบริการภายในโครงการทำให้เกิด “Ecosystem ”ที่ล็อกลูกค้าไว้ทั้งระบบ
ในวันที่เศรษฐกิจชะลอรายได้แบบเดิม (ขายโครงการ) จะผันผวนแต่รายได้แบบใหม่ของ LPP สม่ำเสมอ คาดการณ์ได้ และโตตามฐานลูกค้าเปรียบเหมือน จาก “ขายปลา” “เลี้ยงบ่อปลา” สิ่งที่ LPP ทำไม่ใช่แค่การกระจายความเสี่ยงแต่คือการ “ย้ายตัวเองไปอยู่ในฝั่งที่ได้เปรียบของโครงสร้าง” เพราะในโลกใหม่ คนซื้อบ้านน้อยลง แต่ “ยังต้องอยู่บ้าน” และ “ต้องดูแลบ้าน”
โลกใหม่ไม่ได้ต้องการแค่โต แต่ต้อง “ปรับ”
อภิชาติ กล่าวว่า การแยกธุรกิจ (Spin-off) ธุรกิจบริการ (LPP) ออกจากธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์หลัก เพื่อให้การบริหารจัดการวัฒนธรรมองค์กรชัดเจนขึ้น โดยเปรียบเทียบว่า “ปลาต่างชนิดกันอยู่ในน้ำเดียวกันไม่ได้” โดยน่านน้ำใหม่ (Blue Ocean)เน้นไปที่ตลาดมือสองและงานซ่อมแซมเนื่องจากปัจจุบันปริมาณการสร้างใหม่น้อยลงเรื่อย ๆ
แต่ปริมาณการซ่อมแซมกลับเพิ่มขึ้นระบบนิเวศบริการ (Ecosystem)สร้างรายได้จากงานนิติบุคคล งานซ่อม (LPS) งานแม่บ้าน และรักษาความปลอดภัย ซึ่งเป็นธุรกิจที่มีความยั่งยืนเพราะตึกที่สร้างเสร็จแล้วยังไงก็ต้องมีคนดูแล
สิ่งที่เกิดขึ้นวันนี้ไม่ใช่แค่รอบเศรษฐกิจแต่คือ “การเปลี่ยนโครงสร้าง” ผู้รอดไม่ใช่คนที่ใหญ่ที่สุดแต่คือคนที่ ปรับตัวเร็ว เข้าใจต้นทุน มองเกมยาว เหมือนที่ LPP เลือกเดินเพราะในโลกที่ รายได้ไม่โต แต่ค่าใช้จ่ายโตคำถามสำคัญไม่ใช่ “จะโตยังไง” แต่คือ “จะอยู่รอด" และ "โตอย่างยั่งยืน" อย่างไร
