‘สินนท์’ เจน 3 คุมทัพ 'บ้านปู' ฝ่าศึกภูมิรัฐศาสตร์-โลกร้อน

‘สินนท์’ เจน 3 คุมทัพ 'บ้านปู' ฝ่าศึกภูมิรัฐศาสตร์-โลกร้อน

"‘สินนท์ ว่องกุศลกิจ" ซีอีโอ เจน 3 คุมทัพ "บ้านปู กรุ๊ป" ฝ่าศึก "ภูมิรัฐศาสตร์-โลกร้อน" ลั่นทรานส์ฟอร์มธุรกิจรับเมกะเทรนด์โลก

KEY

POINTS

  • เราอาจมองว่าทรัมป์จะทำให้เศรษฐกิจดีขึ้น หากหมดเทอมแล้วเศรษฐกิจจะเป็นอย่างไร อาจต้องวิเคราะห์ต่อ
  • ก่อนรับตำแหน่ง CEO บ้านปู "สินนท์" ผ่านตำแหน่ง CEO ในบริษัทลูกคือ บ้านปู เน็กซ์ ถือเป็นธุรกิจเรือธงขับเคลื่อนธุรกิจพลังงานที่ยั่งยืน
  • การใช้ไฟจากพลังงานหมุนเวียนถือเป็น Decarbonization บ้านปูตั้งเป้า Net Zero ปี 2050 ดังนั้น ปี 2030 ต้องลดคาร์บอนไม่น้อยกว่า 20%

บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ธุรกิจพลังงานรายใหญ่ได้ส่งต่อ CEO ให้กับ “สินนท์ ว่องกุศลกิจ” ทายาทรุ่นที่ 3 ของตระกูลว่องกุศลกิจ มาเกือบ 1 ปี หลังจากรับตำแหน่งเมื่อเดือน เม.ย.2567 ซึ่งเป็นลูกของ “ชนินท์ ว่องกุศลกิจ” ถือเป็นทายาทรุ่นที่ 3 ของบ้านปู

หากย้อนกลับไปเมื่อ 40 ปี ที่ผ่านมา กลุ่มบริษัท บ้านปู จํากัด (มหาชน) ก่อตั้งเมื่อปี 2526 ภายใต้ชื่อ บริษัท เหมืองบ้านปู จำกัด โดยบุคคลในตระกูลว่องกุศลกิจและเอื้ออภิญญกุล เพื่อเข้าทำสัญญาเช่าช่วงการทำเหมืองถ่านหินที่เหมืองบ้านปู อำเภอลี้ จังหวัดลำพูน ก่อนที่จะเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (ตลท.) ปี 2532

ปัจจุบัน “บ้านปู” ได้ถูกส่งต่อมาสู่รุ่นลูก โดย “สินนท์ ว่องกุศลกิจ” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร แทน “สมฤดี ชัยมงคล” เมื่อวันที่ 2 เม.ย.2567 ก้าวสู่ยุคที่โลกต้องการพลังงานหมุนเวียน

“สินนท์” รับตำแหน่ง CEO บ้านปู ต่อจาก “สมฤดี ชัยมงคล” โดยก่อนหน้านี้ “สินนท์” ผ่านตำแหน่ง CEO ในบริษัทลูก เช่น บริษัท บ้านปู เน็กซ์ จำกัด ถือเป็นธุรกิจเรือธงของกลุ่มบ้านปูในการขับเคลื่อนธุรกิจพลังงานที่ยั่งยืน

“สินนท์” เปิดเผยกับ “กรุงเทพธุรกิจ” ว่า ภายหลังได้รับการแต่งตั้งเป็น CEO กลุ่มบ้านปูแทน นางสมฤดี ชัยมงคล เมื่อวันที่ 2 เม.ย.2567 รู้สึกภูมิใจและตื่นเต้น และมองว่ายังมีสิ่งที่สามารถมอบให้กับประชาชนอีกเยอะ 

‘สินนท์’ เจน 3 คุมทัพ \'บ้านปู\' ฝ่าศึกภูมิรัฐศาสตร์-โลกร้อน

สำหรับภาระกิจหลักที่มอบหมาย คือ การทรานฟอร์ม บ้านปูกรุ๊ป ที่กำลังเปลี่ยนผ่านพลังงานแบบเดิมเป็นพลังงานแบบใหม่ โดยการทรานฟอร์มจึงต้องมองเทรนด์พลังงานก่อนว่าเป็นอย่างไร จึงมอง 3 เมกะเทรนด์หลัก คือ

1.ภูมิรัฐศาสตร์ โดยไทยต้องดูนโยบายว่าแต่ละประเทศวางอย่างไร หากจับจุดถูกจะวางแผนธุรกิจได้ดีและดำเนินธุรกิจได้ยาว ซึ่งไม่ง่ายเพราะราคาพลังงานค่อนข้างผันผวนจึงต้องสร้าง Synergy ใหม่ 

2.Net Zero ซึ่งแต่ละประเทศตั้งเป้าหมายไว้จึงมีการประกาศบนเวทีการประชุมรัฐภาคีกรอบอนุสัญญาสหประชาชาติว่าด้วยการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ โดยหากบริษัทพลังงานไม่เปลี่ยนด้าน Decarbonization จะทำให้อุตสาหกรรมอื่นเปลี่ยนยาก เพราะพลังงานเป็นต้นน้ำของแต่ละธุรกิจ 

ดังนั้น การใช้ไฟจากพลังงานหมุนเวียนถือเป็น Decarbonization ซึ่งบ้านปูตั้งเป้า Net Zero ปี 2050 โดยสิ่งสำคัญกว่านั้นในปี 2030 จะต้องลดคาร์บอนไม่น้อยกว่า 20%

3.การเพิ่มความต้องการพลังงานโลก ซึ่งปี 2050 ความต้องการพลังงานเพิ่มเท่าตัว ดังนั้น ซัพพลายพลังงานจะพอหรือไม่ จากเทรนด์รถยนต์ไฟฟ้า (อีวี) และดาต้าเซ็นเตอร์ ที่ใช้ไฟมหาศาลจะทำอย่างไรให้มีพลังงานเพียงพอถือเป็นโจทย์ใหญ่และเป็นโอกาสของบริษัทพลังงาน

สำหรับนโยบายทรัมป์ 2.0 มองว่าทรัมป์จะซัพพอร์ทพลังงานฟอสซิลตามนโยบาย America First และนโยบายด้านภาษี เพื่อทำให้สหรัฐดีขึ้น สิ่งที่บ้านปูได้อนิสงค์ คือ ธุรกิจในสหรัฐทั้งก๊าซ พลังงานและเทคโนโลยี CCS แต่ภาพรวมอาจต้องดูอีกระยะว่านโยบายจริงจะออกมาอย่างไร

“เราต้องติดตามนโยบาบพลังงานสะอาดที่คนอาจมองข้ามไปว่าทรัมป์จะไม่สนใจพลังงานหมุนเวียนเลย จึงต้องกลับมาดูผลกระทบ ซึ่งสำคัญที่สุดจะมีผลกระทบต่อจีนและไทย”

นอกจากนี้ การที่ทรัมป์ยังสนใจเชื้อเพลิงฟอสซิลจะไม่กระทบพลังงานสะอาดที่เทรนด์โลกกำลังให้ความสำคัญหรือไม่ โดยอาจต้องมองภาพที่สมดุลขึ้น เพราะโลกต้องการพลังงานสูงขึ้นจึงต้องดูต้นทุน ราคาและการแข่งขันในประเทศ ซึ่งถ้าไทยสร้างสมดุลได้จะแข่งขันกับประเทศอื่นได้

‘สินนท์’ เจน 3 คุมทัพ \'บ้านปู\' ฝ่าศึกภูมิรัฐศาสตร์-โลกร้อน

“สิ่งสำคัญของการทำธุรกิจ คือ กระแสเงินสดที่ดี ทั้งการใช้เงินถ้าลงทุนไปแล้วไม่กลับมาจะเป็นปัญหา จึงมองอนาคต 5 ปี หากทรัมป์ครบวาระอาจมีความสี่ยงทางเศรษฐกิจ เราอาจมองว่าทรัมป์จะทำให้เศรษฐกิจดีขึ้น หากหมดเทอมแล้วเศรษฐกิจจะเป็นอย่างไร อาจต้องวิเคราะห์ต่อ ดังนั้น สิ่งสำคัญสุดคือลงทุนแล้วจะต้องได้ผลตอบแทนกลับมาเพื่อตอบแทนผู้ถือหุ้น"

ดังนั้น เทรนด์พลังงานต้องคำนึง 3 มิติ คือ ราคา ความสะอาด และเสถียรภาพ ซึ่งฟอสซิลยังเป็นส่วนที่ทำให้ราคาถูกและมีความเสถียร ส่วนพลังงานหมุนเวียนมี Green แต่ราคาและความเสถียรอาจจะไม่มีจึงต้องมาดูว่าจะทำอย่างไร

ทั้งนี้ บ้านปูจึงประกาศกลยุทธ์ใหม่ “Energy Symphonics” ขับเคลื่อนธุรกิจสู่ปี 2030 โดยมาจากซิมโฟนี่ เหมือนวงดนตรีออร์เคสตราผสมผสานเสียงเพลง เทียบเหมือนพลังงานที่ต้องรวมเชื้อเพลิงทั้งฟอสซิลและพลังงานหมุนเวียนเพื่อบาลานซ์ แบ่งเป็น

1.Decarbonization ที่กำหนดเป้าหมายไว้ว่าพลังงานจากก๊าซเป็นพลังงานที่สำคัญในอนาคต ทำให้บ้านปูมีสูตรสำเร็จในการที่จะแก้ปัญหา ธุรกิจ 3 ธุรกิจ ตั้งแต่การขุดเจาะก๊าซ พาวเวอร์เจน และ CCS เป็นธุรกิจที่กำไรดีอยู่แล้วเมื่อรวมกันจึงเป็นพรีเมียม และจะเป็นจุดที่โฟกัสใน 5-10 ปีข้างหน้า

2.พลังงานหมุนเวียน การลงทุนพลังงานสะอาดเป็นเรื่องสำคัญมาก เช่น แบตเตอรี่ การที่จะสามารถสร้างความเสถียรจะต้องมีแบตเตอรีฟาร์ม Iwate Tono ซึ่งขณะนี้ใกล้ก่อสร้างเสร็จสมบูรณ์แล้ว ซึ่งกำลังติดตั้งอุปกรณ์แรงดันไฟฟ้าสูงและสถานีไฟฟ้าย่อยในเฟส 2 โดยคาดว่าจะเปิดดำเนินการเชิงพาณิชย์ (COD) ได้ในไตรมาสที่ 2นี้

3.การพัฒนาธุรกิจเหมืองแร่ยุคใหม่ ดำเนินกลยุทธ์การทำเหมืองอัจฉริยะ โดยการผสานการใช้โซลูชันอัจฉริยะและปัญญาประดิษฐ์ (AI) ในกระบวนการทำเหมือง เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ลดต้นทุน และลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม รวมถึงการลงทุนในแร่แห่งอนาคตที่สำคัญต่อการเปลี่ยนผ่านพลังงาน เพราะเหมืองซึ่งมีซัพพลายเชนยาว 100 กิโลเมตร ตั้งแต่หน้าเหมืองถึงท่าเรือ

“หากบริษัทไหนไม่เอา AI มาใช้จะล้าหลัง เราใช้ AI มาช่วย 7 โปรเจกต์ เช่น เอ็นเนอจี้เทรดดิ้ง เพื่อประเมิณราคาไฟในญี่ปุ่นหรือออสเตรเลีย ส่วน HR จะดูว่าพนักงานเก่งเรื่องอะไร นอกเหนือจากนั้นอยู่ที่พนักงานที่ต้องพยายามใช้ เช่น แชท GPT สรุปผลประชุม”

4.การมุ่งสู่ธุรกิจใหม่ โดยบ้านปูผนึกพันธมิตรเพื่อศึกษาและลงทุนในธุรกิจใหม่ตามความถนัดมากขึ้น เพื่อตอบรับเทรด์ธุรกิจโลก และสร้างการเติบโตในอนาคต

“เรามีเหมือง 3 ประเทศ คือ อินโดนีเซีย ออสเตรเลีย และจีน ในจีนถือหุ้น 40% เป็นเหมืองที่อันเดอร์กราวขนาดใหญ่ เน้นใช้ดิจิทัลช่วยบริหารจัดการสร้างความปลอดภัยให้พนักงานใต้เหมืองได้ดี”

“สินนท์” กล่าวว่า ด้วยเทรนด์ของดาต้าเซ็นเตอร์และพลังงานในสหรัฐที่เพิ่มขึ้น บ้านปูกักเก็บคาร์บอนได้มากขึ้น ส่วนพลังงานหมุนเวียน จะมีบ้านปู เพาเวอร์ บริหารด้านโรงไฟฟ้าขนาดใหญ่ ส่วนบ้านปู เน็กซ์ จะเจาะธุรกิจรีเทลมากขึ้น อาทิ โซลาร์รูฟ แบตเตอรี โมบิลิตี้

สำหรับโครงสร้างรายได้อยากให้มองที่ EBITDA โดยมีสัดส่วนเป็นธุรกิจเหมือง 60% ธุรกิจพลังงาน 20% และธุรกิจก๊าซ 20% ซึ่งปี 2030 จะทำ EBITDA ธุรกิจที่ไม่ใช่ถ่านหินเกินกว่า 50% ดังนั้น ยอมรับว่าบ้านปูมีทั้งความเสี่ยงและโอกาสจึงต้องทำ Platform Business เพื่อความยั่งยืน โดย DNA ของบ้านปูต้องทำแตกต่างจากบริษัทอื่น และที่ทำกำไรได้ดี