7 แนวทางสำหรับกลยุทธ์องค์กรปี 2026 ที่ผู้บริหารต้องหยุดคิด

หลายองค์กรจะเริ่มรู้สึกเหมือนกันว่าสูตรกลยุทธ์เดิมๆ ที่เคยได้ผลไม่ว่าจะเป็นการขยายช่องทาง หรือ ลดต้นทุน หรือ การทำโปรโมชั่น หรือ แข่งในเรื่องราคา เป็นสูตรเก่าที่เริ่มเห็นผลช้าลงเรื่อยๆ

ขอนำเสนอแนวคิดใหม่ๆ ทางกลยุทธ์สำหรับปี 2026 ที่จะมาถึงนี้ โดยแนวคิดสำหรับกลยุทธ์เหล่านี้ไม่ใช่สูตรสำเร็จหรือกลยุทธ์ที่สามารถยกไปใช้ได้เลย แต่เป็นมุมมองใหม่ๆ ที่ผู้บริหารพิจารณานำไปใช้ ปรับให้เข้ากับบริบทของตนเอง และเป็นทางเลือกที่จะออกจากกลยุทธ์รูปแบบเดิมๆ ได้

1. Smart Efficiency การลดต้นทุนให้ถูกจุด ปีหน้าจะเห็นการประกาศลดต้นทุนขององค์กรต่างๆ มากขึ้น สิ่งที่ผู้บริหารควรต้องคิดก่อนคือการหา Good Cost และ Bad Cost ให้เจอ

ไม่ใช่ว่าจะลดต้นทุนเท่าไร แต่เป็นต้นทุนไหนควรถูกลด และต้นทุนไหนควรถูกเพิ่ม Bad Cost คือค่าใช้จ่ายที่เกิดจากความซับซ้อน กระบวนการ ขั้นตอน พิธีการที่มาก

ความซ้ำซ้อนในการทำงาน ระบบที่เก่า งานที่ทำแล้วต้องทำใหม่ รวมถึงขั้นตอนอนุมัติและการตัดสินใจที่มากมายและยาวนาน ต้นทุนเหล่านี้ไม่ปรากฎในงบการเงิน แต่เป็นต้นทุนแฝงที่ถ้าลดได้แล้ว จะทำให้งบการเงินดีขึ้น

ในทางกลับกัน Good Cost คือค่าใช้จ่ายที่เป็นการลงทุนเพื่ออนาคต เช่น การพัฒนาคน การลงทุนข้อมูลและเทคโนโลยี การพัฒนาคุณภาพสินค้าและบริการ การออกแบบกระบวนการใหม่ เป็นต้น

ดังนั้น เมื่อคิดจะลดต้นทุน ควรจะจำแนกให้ชัดก่อนว่าอะไรคือ Bad Cost ที่อาจจะไม่ได้ปรากฏในงบการเงิน แต่สมควรอย่างยิ่งที่จะลด และ อะไรคือ Good Cost ที่ควรจะมุ่งเน้นและอาจจะต้องลงทุนให้มากขึ้น

2. Time Advantage การตอบโจทย์ความคุ้มค่าของเวลาของลูกค้า ในปัจจุบันนอกจากคุณภาพและราคาแล้ว ลูกค้ายังมองหาด้วยว่าสินค้าและบริการดังกล่าว จะทำให้ชีวิตของลูกค้าง่ายขึ้น? ประหยัดเวลาของลูกค้าได้มากขึ้นหรือไม่?

ลูกค้าให้ความสำคัญกับเวลามากขึ้นเนื่องจากเวลาของคนหายไปมากขึ้นโดยไม่รู้ตัว เทคโนโลยีที่คิดว่าจะทำให้คนได้มีเวลามากขึ้น กลับแข่งกันแย่งเวลาไปมากขึ้น (ตัวอย่างเช่นแอปต่างๆ ในโทรศัพท์ที่พยายามแย่งเวลาที่คนมีในแต่ละวัน) ทำให้คนรู้สึกว่าเวลาว่างที่มีนั้นน้อยลง

ดังนั้นลองปรับแนวคิดใหม่ว่าแทนที่จะเป็น Value for Money ก็เปลี่ยนเป็น Value for Time ที่ธุรกิจออกแบบสินค้า บริการ และประสบการณ์ที่ทำให้ลูกค้าเสียเวลาน้อยที่สุด สับสนน้อยที่สุด ใช้พลังสมองน้อยที่สุด

นอกจากนั้นยังสามารถนำแนวคิด Value for Time ไปใช้กับการบริหารภายในได้ด้วย ไม่ว่าจะเป็นการลดเวลาที่เสียไปกับการประชุมที่ไม่จำเป็น การกรอกข้อมูลซ้ำๆ การรอการตัดสินใจหลายขั้นตอนแบบไม่คุ้มค่า

แนวคิดนี้ชวนให้มองว่าเวลาของลูกค้าและพนักงาน เป็นอีกทรัพยากรที่สำคัญ เมื่อลูกค้าเลือกที่จะซื้อสินค้าหรือบริการ เขาอาจจะเลือกแบรนด์ที่คุ้มเวลามากที่สุด และถ้าสามารถออกแบบประสบการณ์ที่ตอบโจทย์นี้ได้

องค์กรก็สามารถที่จะเกิดข้อได้เปรียบด้านเวลา หรือ Time Advantage ที่คู่แข่งตามได้ยาก

3. Trust Capital ความเชื่อใจเป็นปัจจัยสำคัญในทางธุรกิจมากขึ้นเรื่อยๆ ในยุคที่ข้อมูลเต็มไปหมด การรีวิวมีอยู่ทุกที่ ข่าวลือกระจายเร็วกว่าข่าวจริง ความเชื่อใจของลูกค้าไม่ใช่สิ่งที่ได้มาแล้วจะอยู่ตลอดไป Trust Capital หรือ ทุนความเชื่อใจ กลายเป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้ลูกค้าตัดสินใจเลือกธุรกิจ แม้ธุรกิจอาจจะไม่ใช่ตัวเลือกที่ดีหรือถูกที่สุดก็ตาม

ทำไมธุรกิจบางแห่งสามารถตั้งราคาได้สูงกว่าคู่แข่ง แต่ลูกค้าก็ยอมจ่าย เพราะลูกค้ามีความเชื่อใจในสินค้าและการบริการ Trust Capital ไม่ได้สร้างจากการทำการตลาด การสร้างภาพลักษณ์หรือแบรนด์เพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากประสบการณ์ทุกจุดสัมผัสระหว่างลูกค้ากับธุรกิจ รวมถึงวิธีที่องค์กรปฏิบัติต่อพนักงานด้วย เพราะสุดท้ายทุกอย่างสะท้อนออกมาสู่ลูกค้าในที่สุด

ผู้บริหารจะต้องถามตนเองว่าสิ่งที่องค์กรกำลังทำอยู่นั้นทำให้ความเชื่อใจที่ลูกค้ามีต่อองค์กรเพิ่มขึ้นหรือลดลง? ยิ่งในยุคที่ลูกค้ามีทางเลือกได้มากมาย แบรนด์ที่ลูกค้าสามารถเชื่อและไว้วางใจได้ จะได้รับโอกาสเสมอแม้ในยามวิกฤต

4. Segment of One เป็นการมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าแต่ละบุคคล หรือ Hyper-Personalization จากเดิมที่นึกถึงกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ก็จะนึกถึงกลุ่มลูกค้าแบบกว้างๆ แบ่งตามเพศ อายุ หรือ ระดับรายได้ แต่ปัจจุบันพัฒนาการของเรื่องข้อมูล เทคโนโลยี และ AI ทำให้สามารถออกแบบสินค้า บริการ และประสบการณ์ออกมาตรงกับความต้องการที่จำเพาะสำหรับแต่ละคนมากยิ่งขึ้น

Hyper-Personalization ไม่ต้องเริ่มจากระบบ AI ขนาดใหญ่ แต่เริ่มจากว่าธุรกิจรู้จักลูกค้ามากน้อยเพียงใด มีข้อมูลใดของลูกค้าไว้บ้าง และมีการนำข้อมูลเหล่านั้นไปใช้ประโยชน์เพียงใด อีกทั้งยังสามารถนำข้อมูลของลูกค้ามาช่วยในการออกแบบ Customer Journey เพื่อให้ลูกค้ามีความรู้สึกว่าความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับลูกค้าไม่ใช่แค่การซื้อครั้งเดียว แต่เป็นความสัมพันธ์ในระยะยาว

5. Winning on Results แข่งกันที่ผลลัพธ์จริงที่ลูกค้าจะได้รับ ไม่ใช่แค่สินค้าหรือบริการ แนวคิดนี้มีพื้นฐานมาจากเรื่องของ Job-to-be-done ที่ลูกค้าไม่ได้ต้องการซื้อสินค้าหรือบริการ เพราะตัวสินค้า แต่ต้องการนำสินค้าดังกล่าวไปทำงานให้สำเร็จ

แทนที่จะมองการแข่งขันเป็นการแข่งขันในเรื่องของสินค้าและบริการ ก็ควรจะมองเป็นการแข่งขันที่ผลลัพธ์หรือความสำเร็จที่ลูกค้าจะได้รับจากการใช้สินค้าและบริการ

เริ่มจากคิดว่าอะไรคือผลลัพธ์หรือความสำเร็จที่ลูกค้าต้องการ จากนั้นค่อยออกแบบสินค้า การบริการ ประสบการณ์ ที่ช่วยทำให้ลูกค้าบรรลุผลลัพธ์หรือความสำเร็จดังกล่าว

เช่น บริษัทซอฟต์แวร์ไม่ควรจะขายเพียงแค่โปรแกรม บริการ หรือ โซลูชั่น แต่ควรจะมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์หรือความสำเร็จที่ลูกค้าต้องการ เช่น ยอดขายที่สูงขึ้น การบริหารลูกค้าที่ดีขึ้น หรือ ประสิทธิภาพที่สูงขึ้น

สิ่งที่ลูกค้าต้องการจะไม่ใช่แค่สินค้าหรือบริการอีกต่อไปเท่านั้น แต่ต้องการผลลัพธ์หรือความสำเร็จที่สามารถจับต้องได้

6. Playing the Right Game เติบโตอย่างมีพันธมิตรในระบบนิเวศ และมีบทบาทที่ชัดเจนในระบบนิเวศดังกล่าว การแข่งขันไม่ใช่เพียงแค่บริษัทแข่งกับบริษัท แต่เป็นการแข่งขันระหว่างระบบนิเวศ

 นึกภาพ iOS แข่งกับ Android หรือ Max Card แข่งกับ Blueplus+ แข่งกับ The1Card เป็นต้น ธุรกิจไม่สามารถที่จะโตเดี่ยวๆ แบบไร้พันธมิตร ไม่อยู่ในระบบนิเวศได้ และในระบบนิเวศดังกล่าวองค์กรจะมีบทบาทอย่างไร

บทบาทในระบบนิเวศประกอบด้วย วาทยากรหรือ Orchestrator ที่เปรียบเสมือนเป็นเจ้าของ ผู้ออกแบบ แกนหลัก หรือ เป็นกำลังเสริม (Complementor) ที่ทำให้ระบบนิเวศมีคุณค่าในสายตาลูกค้าสูงขึ้น หรือ เป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะ (Sepcialist) ที่เก่งในเรื่องใดเรื่องหนึ่งและนำตนเองเข้าไปเชื่อมกับระบบนิเวศของคนอื่น ทำหน้าที่ที่ไม่มีใครแทนได้

7. Positive-Sum Growth การสร้างการเติบโตแบบไม่มีใครโดนทำลาย ในอดีตภาพของการเติบโตจะไปผูกกับคำว่า Disruption หรือการทำลายสิ่งเดิมๆ ที่มีอยู่แล้ว ทำให้มีธุรกิจที่ชนะ และที่แพ้

เช่น สายการบินต้นทุนต่ำ Disrupt ธุรกิจสายการบิน ก็ทำให้ธุรกิจสายการบินจำนวนมากต้องประสบปัญหาและการขาดทุน

แต่จริงๆ แล้วในโลกธุรกิจยังมีพื้นที่อีกมาก ที่ปัญหาหรือ Pain Point ของลูกค้ายังไม่มีใครดูแล ทำให้ธุรกิจสามารถเติบโตและสร้างตลาดใหม่ๆ ได้โดยไม่ได้ไปแย่งลูกค้าจากธุรกิจอื่น

ผู้บริหารต้องลองคิดใหม่ว่าแทนที่จะไปคิดว่าจะแย่งลูกค้าจากคู่แข่งได้อย่างไร แต่อะไรคือปัญหาของคนในสังคมไทย ที่ยังไม่มีธุรกิจไหนเข้าไปแก้ไขและดูแลแบบจริงจัง

แนวคิดทางกลยุทธ์สำหรับปี 2026 ทั้ง 7 ประการที่นำเสนอไม่ใช่เช็กลิสต์ แต่เป็นแนวคิดให้ผู้บริหารหยุดคิด และลองพิจารณาว่าจะสามารถนำไปปรับใช้กับกลยุทธ์ในปี 2026 ที่กำลังจะมาถึงนี้ได้อย่างไร.