ภารกิจ 2 ทายาทหมื่นล้าน 'ทานตะวัน-ธีร์ ธีระโกเมน' สร้างประวัติหน้าใหม่ 'เอ็มเค'

ธุรกิจร้านอาหารมูลค่าหลายแสนล้านบาท นาทีนี้ ไม่มีสมรภูมิการแข่งขันใดจะเดือด! เท่าประเภท “หม้อไฟ” เพราะเป็นการแลกหมัดของรายใหญ่ “ผู้นำตลาด” อย่าง “เอ็มเค สุกี้” และผู้ท้าชิงหลากหลายแบรนด์

“เอ็มเค สุกี้” ไม่เพียงยืนหนึ่งมายาวนาน ทว่า เรื่องราวความสำเร็จในอดีตคือ การเคยทำกำไรระดับ 2,500-2,600 ล้านบาท ช่วงปี 2561-2562 กระทั่งเจอวิกฤติโควิด-19 ระบาด “ทุบธุรกิจร้านอาหารทั้งระบบ” เฉกเช่นเซกเตอร์อื่นๆ และการฟื้นตัวของ “กำไร” ต้องใช้เวลา ระหว่างทางต้องสร้างการเติบโตกลับเผชิญการแข่งขันสุดโหดด้วย

39 ปี คือ เส้นทางธุรกิจที่ “เอ็มเค สุกี้” เติบโตเป็นอาณาจักรหมื่นล้านบาท โดยมี “ฤทธิ์ ธีระโกเมน” เป็นแม่ทัพ ทว่ากว่า 10 ปีที่ผ่านมา ได้ 2 ทายาท “ทานตะวัน-ธีร์ ธีระโกเมน” กุมบังเหียนร่วมในตำแหน่ง กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)

ยักษ์หลับ แต่ตื่นมาพร้อมสปีด!

“จริงๆ ทำธุรกิจมาเป็นสิบปีแล้ว และโตมากับธุรกิจร้านอาหาร การส่งมอบเป็นไปอย่างธรรมชาติในการให้บริหารกิจการ อย่างที่ทราบกันเราเป็นบริษัทที่ไม่ใช่นักเสี่ยงหรือ Risk taker แต่มุ่งสร้างสมดุลยอดขาย หลังบ้าน นึกถึงคุณภาพตลาด ค้าขายได้และคืนกลับสู่สังคม และมิชชันในใจของเราต้องทำอาหารเหมือนให้คนในครอบครัวรับประทาน ทุกกระบวนการปรับใช้ให้มีคุณภาพ เราต้องกล้ารับประทาน ลูกเราต้องกล้ารับประทาน ลูกค้าจะได้สิ่งที่ดีที่สุดแน่นอน” ทานตะวัน ฉายภารกิจการทำงานกว่าทศวรรษ

ปัจจุบันการแข่งขันธุรกิจอาหารมีสูงมาก ที่ผ่านมา “เอ็มเค” อาจเหมือน “ยักษ์หลับ” และเพิ่งตื่นแล้ว “สปีดธุรกิจ” มีการปรับกระบวนท่ามากมาย ทั้งหาโมเดลใหม่ แบรนด์ใหม่เสริมแกร่ง ก้าวต่อไปจึงนิยามการเปิดบันทึกหน้าใหม่ให้กับบริษัท

ทานตะวัน-ธีร์ ธีระโกเมน

“เข้าใจว่าเราเหมือนยักษ์หลับ แต่พอตื่นเราวิ่งเลย ผม และคุณบุ๊ก(ทานตะวัน)ได้วิ่งไปด้วยกันในการทำงาน ซึ่งเป็นสิ่งที่ดี เปรียบเหมือนการขยับตัวครั้งใหม่ เป็นการเปิดหน้าใหม่ของหนังสือ และมีบางครั้งที่การเติบโตของเอ็มเคมาจากเครื่องจักรยอดขายร้านเดิมหรือ same store แต่การทำโมเดลใหม่ ร้านใหม่ๆ นำแบรนด์ใหม่เข้ามาในองค์กร ผลักดันไปข้างหน้า จึงถือเป็นการเปิด Chapter ใหม่ของเอ็มเคที่ดี” ธีร์ กล่าวเสริม

กำไรลด ตัวเร่งให้ทำงานหนักขึ้น

หลายปีที่เอ็มเค เผชิญกำไรลดลง รวมถึงปี 2568 ที่ 9 เดือน มียอดขายรวม 11,218 ล้านบาท ลดลง 4% จากช่วงเดียวกันปีก่อน ส่วน “กำไรสุทธิ” อยู่ที่ 735 ล้านบาท ลดลง 32% ส่วนหนึ่งเพราะ “สงครามราคา” ของสุกี้ 2 ทายาท มองอีกมิติ เพราะการทำธุรกิจร้านอาหารแล้วยอดขายร้านเดิมมีการเติบโต สะท้อนสิ่งที่แบรนด์กำลังตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมายสร้างความพึงพอใจในสินค้า และบริการของกลุ่มเอ็มเคอย่างดี

ส่วนกำไร ต้องโฟกัสภายในทั้งต้นทุนค่าเช่า ค่าแรง การหานวัตกรรมมาเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ทว่า ภาพรวม “กำไร” กับ “ต้นทุน” จากกิจกรรมต่างๆ ที่ทำมีความสอดคล้องกัน “ไม่มีต้นทุนบวม” ภายใต้แรงกดดันเศรษฐกิจ กำลังซื้อ

“การแข่งขันรุนแรง กำไรลด คุณพ่อ(ฤทธิ์) ไม่ได้สอนอะไร เพราะยังดูแลธุรกิจตลอด แต่ช่วยกันทำงานมากขึ้น เราคือ ธุรกิจใหญ่ไม่มี sandbox หรือสนามทดลอง เราพูดคุยถึงการสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน การบาลานซ์ยอดขาย กำไร จะทำอะไรได้บ้าง improvement อะไร ส่วนแรงกดดันจากผู้ถือหุ้นที่กำไรลดลง ถือเป็นแรงผลักดันให้ดูแลหน้าบ้านหลังบ้านละเอียดถี่ถ้วนมากขึ้น”

“โบนัส สุกี้” ดีเอ็นเอ “เอ็มเค สุกี้” สู่ตลาดความคุ้มค่า

หลายปีที่ผ่านมา เอ็มเค พลิกกระบวนท่าใหญ่ตั้งแต่รีแบรนด์องค์กร การผนึกพันธมิตรเสริมแกร่ง การลุยค้าปลีกขาย “น้ำจิ้มสูตรลับในตำนาน” ต่อเนื่องปี 2568 บิ๊กมูฟคือ การลงสนามหม้อไฟเซกเมนต์ “คุ้มค่า” หรือ Budget ภายใต้แบรนด์ “โบนัส สุกี้”(BONUS SUKI) เนื่องจากบริษัทศึกษาตลาด พฤติกรรมผู้บริโภคมาโดยตลอดจึงเห็น “ขุมทรัพย์แห่งโอกาส” ช่องว่างสร้างการเติบโต

ราว 5 เดือนครึ่งที่ “โบนัส สุกี้” ลงสนามทำผลงานได้น่าพอใจ ลูกค้ามาใช้บริการซ้ำกว่า 25% การรับประทานซ้ำสูงสุด 37 ครั้ง ความพึงพอใจกว่า 95% โดยจุดเด่นสำคัญคือ การเสิร์ฟบุฟเฟต์ในราคา 219 บาท(รวมเครื่องดื่มรีฟิล 276 บาท) รับประทานได้ 2 ชั่วโมง 15 นาที มีอาหารกว่า 60 เมนูให้เลือก ด้านบริการเป็นชื่อเสียงของ “เอ็มเค” ที่ส่งต่อมายังโบนัส ซึ่งมีการฝึกอบรมพนักงานให้บริการด้วยใจ เพิ่มความพิเศษกับ “ชั่วโมงโบนัส” ดึงดีเอ็นเอการเต้นในร้านพร้อมมอบเมนูพิเศษให้ลูกค้าได้รับประทานฟรี  ส่วนการปั้นแบรนด์ “โบนัส สุกี้” ชื่อนี้เพราะต้องการให้ทุกมื้ออาหารคือ “โบนัส” ของทุกคน

“จากประสบการณ์ทำร้านอาหาร เราไม่ compromise ความสะอาด มาตรฐานทุกร้านควรมีไม่ว่ามื้ออาหารจะมีราคาเท่าไร เราให้ความสำคัญมาก”

สำหรับตลาดหม้อไฟ(ชาบู สุกี้) มีมูลค่าราว 2.5 หมื่นล้านบาท เซกเมนต์สำคัญคือ ตลาดแมสขยับพรีเมียมราคา 300 บาทขึ้นไป ส่วนต่ำกว่า 300 บาทคือ ตลาดคุ้มค่าหรือ Budget

“ตลาดหม้อไฟ budget กำลังเติบโต การมีผู้เล่นใหม่ๆ จะยิ่งผลักดันให้ตลาดเติบโตยิ่งขึ้น เพราะมีผู้บริโภคมารับประทานเพิ่ม และเรามองการแข่งขันเป็นความสวยงาม”

เพิ่มทุนเป็น 500 ล้านบาท เร่งโต “โบนัส สุกี้”

การเปิดร้านโบนัส สุกี้ 5 เดือน ยังกวาดยอดขายแล้ว 150 ล้านบาท ที่สำคัญ “สปีดเปิดร้าน” แตะ 16 สาขาในสิ้นปี จากสัปดาห์หน้าคาดมี 13 สาขา ลุยต่อปี 2569 จะเปิดร้านให้แตะ 70 สาขา และมี 100 สาขา ในไตรมาส 2 ปี 2570 หรือจากนี้ไปจะเปิดร้าน 1-2 สาขาต่อสัปดาห์ ทั้งหมดจะสานเป้าหมายรายได้สู่ 3,600 ล้านบาท ใน 15 เดือน

ในการขยายสาขาบริษัท คุ้มคุ้ม จำกัด(โบนัส สุกี้)ได้เพิ่มทุนจาก 200 ล้านบาท เป็น 500 ล้านบาท ยืนยันว่าเพียงพอสำหรับการลงทุนใน 15 เดือน โดยการเปิดร้านเฉลี่ยใช้พื้นที่ 500 ตารางเมตร(ตร.ม.) และจ้างงานราว 50 คนต่อสาขา ใช้เวลา 2-3 ปีจะคืนทุน และตามแผนดังกล่าวคาดว่าจะครอบคลุมเกินกว่า 50% ของ 77 จังหวัดทั่วไทย เพราะอาศัยศักยภาพเครือข่ายพันธมิตรศูนย์การค้า และทำเลนอกห้างค้าปลีกทั่วประเทศ มีขุมพลังซัพพลายเออร์มากกว่า 1,000 ราย มีคลังสินค้าและครัวกลางรองรับการเปิดร้านได้ถึง 1,000 สาขา และระบบโลจิสติกส์พร้อมรถขนส่งกว่า 500 คัน ส่งของได้ทุกวันทั่วประเทศ เป็นต้น

“ที่เราเข้ามาในตลาดสุกี้เน้นความคุ้มค่า เพราะมีโอกาส ตลาดกำลังเติบโต คู่แข่งเข้ามาบ่งชี้ว่าตลาดยังดี ไปได้ จะมีส่วนทำให้เค้กใหญ่ขึ้น เพราะคนจะกินเมนูหม้อไฟมากกว่านี้ ส่วนผู้ประกอบการที่มีสาขาเดียว หรือธุรกิจร้านอาหารต้องกลับมาโฟกัสทั้งอาหารปลอดภัย คุณภาพ การตอบโจทย์ผู้บริโภค ซึ่งการปรับตัวทุกรายต้องทำ แม้กระทั่งยักษ์ใหญ่เอง” 

ไม่ลุยแฟรนไชส์ ขอทำเอง โอกาสเปลี่ยนบางร้านเอ็มเค สุกี้ สู่โบนัส สุกี้

กลยุทธ์การเติบโตของ “โบนัส สุกี้” บริษัทยืนยันลงทุนดำเนินธุรกิจเอง จะไม่มี “โมเดลแฟรนไชส์” ส่วนภาพใหญ่ของ “เอ็มเค” การมองหาแบรนด์ใหม่เติมพอร์ตโฟลิโอยังมีทั้งบริษัทเฟ้นหา มีผู้เข้ามาเสนอ ไม่ปิดกั้นโอกาส ไม่เฉพาะร้านอาหารแต่พร้อมซีนเนอร์ยีธุรกิจอื่นในเครือ เช่น การขนส่งสินค้าควบคุมอุณหภูมิ ที่พร้อมต่อยอดลูกค้า

อย่างไรก็ตาม นาทีนี้ตลาดสุกี้ “ขาใหญ่-บิ๊กแบรนด์” แลกหมัดกันสุดพลัง บริษัทยังมองความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนร้านเอ็มเค บางสาขาเพื่อเป็น “โบนัส สุกี้” ส่วนเอ็มเค บุฟเฟต์ 299 บาท จะทำต่อหรือพอแค่นี้ ต้องรอประเมินผลงานสิ้นปีเพื่อตัดสินใจอีกครั้ง

“เราไม่มีนโยบายทำแฟรนไชส์ เพราะเราให้ความสำคัญการควบคุณภาพ”

เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป อาณาจักรหมื่นล้าน มีพนักงานกว่า 2 หมื่นชีวิต เป้าหมายของทายาทรุ่น 2 “ทานตะวัน-ธีร์” คือ การเติบโตไปอย่างยั่งยืน เห็นลูกค้ามีความสุข ตอกย้ำคุณค่าองค์กร(Core Value)

“เมื่อเห็นคุณพ่อคุณแม่ทำงานด้วย Passion เราซึมซับสิ่งเหล่านั้นมา เราให้ความสำคัญเรื่องนวัตกรรม ไม่ปิดกั้นการปรับปรุงพัฒนาจากเล็กๆ นำไปสู่สร้างสรรค์นวัตกรรม เราสร้างสาขา สร้างโปรดักต์เพื่อให้ลูกค้าแฮปปี้ คือ คอร์ แวลูของเรา เพื่อผลักดันการเติบโตไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเอ็มเคทำได้ ส่วนการทำแบรนด์โบนัส สุกี้ 5 เดือน สนุก ได้ทำอะไรใหม่ๆ ท้าทายเพื่อนำไปสู่ความยั่งยืน”

พิสูจน์อักษร....สุรีย์   ศิลาวงษ์