จากวันที่เรื่องราวของ “ต๊อบ-อิทธิพัทธ์ พีระเดชาพันธ์” หรือ “ต๊อบ เถ้าแก่น้อย” ออกสู่สายตาคนทั้งประเทศในนามของ “วัยรุ่นพันล้าน” ภาพยนตร์ที่สร้างจากเรื่องจริงของเด็กอายุ 19 ปี ที่ตัดสินใจออกมาสร้างตัวหลังเรียนจบชั้นมัธยมปีที่ 6 จนกลายเป็นแบรนด์สาหร่ายเบอร์หนึ่งของประเทศ มีส่วนแบ่งตลาดในอินโดนีเซีย มาเลเซีย และเวียดนามมากถึง 30% ทำเงินไปได้กว่า 5,712 ล้านบาทในปีที่ผ่านมา
ผ่านมา 21 ปี วันนี้ “ต๊อบ” กำลังพา “เถ้าแก่น้อย” เดินหน้าสู่เฟสถัดไป พร้อมกับความท้าทายในตลาดขนมขบเคี้ยวที่ขับเคี่ยวกันดุเดือด แค่ในประเทศก็เจอแรงเสียดทานหนักแล้ว แต่สิ่งที่วัยรุ่นพันล้านคนนี้อยากไปให้ถึง คือการพาเถ้าแก่น้อยทะยานสู่ตำแหน่ง “Global Brand” ต้องทำการบ้านทั้งเรื่องต้นทุน ซัพพลายเชน การควบคุมคุณภาพสินค้า และยังต้องวิ่งตามพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
ถึงอย่างนั้น “ต๊อบ” ยังยืนว่า การพาแบรนด์ไประดับโลกเป็นหมุดหมายสูงสุดที่ต้องทำให้ได้ จะช้าจะเร็วก็ต้องเกิดขึ้น ยังตื่นขึ้นมาทุกๆ วัน พร้อมกับความรู้สึกที่อยากเห็น “เถ้าแก่น้อย” ยืนอยู่จุดนั้น ทั้งยังมองว่า โลกตอนนี้คิดแบบเดิมไม่ได้ อดีตเคยเชื่อว่า ต้อง Think Globally, Action Locally วันนี้ใช้ไม่ได้แล้ว อยากไปต่างประเทศต้อง Think Locally, Action Locally
หาจุด ‘ไฟลามทุ่ง’ ให้เจอ ต้องยอมรับว่า มีจุดอ่อนถึงไปต่อได้
แม้ปัจจุบันรายได้กว่า 90% ของทั้งพอร์ตโฟลิโอยังมาจากการขายสาหร่าย แต่ทุกธุรกิจต่างมีพลวัต ถึงจุดหนึ่งการเป็นคนขายสาหร่ายอย่างเดียวอาจจะสร้างความยั่งยืนได้ไม่เพียงพอ “ต๊อบ” เล่าว่า หมุดหมายใหม่ของเถ้าแก่น้อย คือการสลัดภาพสู่ “Food Innovation” เปิดสัญญาณออกไปให้คนนอกรับรู้ว่า บริษัทกำลังทรานสฟอร์ม เพราะนอกจากสาหร่าย “เถ้าแก่น้อย” ยังเข้าลงทุนธุรกิจขนมขบเคี้ยวอื่นๆ เพิ่มเติม มีแผนพัฒนาโปรดักต์ใหม่ๆ อีกมาก
“ต๊อบ” ระบุว่า ใช้วิธีจับมือพาร์ทเนอร์ร่วมกับคนอื่นๆ ช่วยได้สองเรื่อง คือต้นทุนที่ดีกว่าในขณะที่เถ้าแก่น้อยยังไม่มีสเกลมากพอ รวมถึงเรื่อง “Knowhow” เราเป็นผู้เชี่ยวชาญเรื่องสาหร่าย เรื่องอื่นยังไม่มีองค์ความรู้เท่าคนอื่น โดยจุดเปลี่ยนที่ทำให้เถ้าแก่น้อยตัดสินใจ “หันหัวเรือ” เพราะเห็นความเปลี่ยนแปลงจากพฤติกรรมผู้บริโภค คนเริ่มนำขนมไปทำอาหาร หยิบสาหร่ายไปห่อข้าว ไปโรยกินกับข้าวเหมือนญี่ปุ่น จึงมองว่า นี่อาจเป็น S-Curve ใหม่ของเถ้าแก่น้อยก็ได้
เปรียบเทียบจุดสังเกตเล็กๆ ตรงนี้เหมือนกับ “เชื้อไฟ” ต๊อบบอกว่า ให้เริ่มจากดูว่า สิ่งที่เราขายอยู่คืออะไร กลุ่มลูกค้าเรามีพฤติกรรมแบบไหน คนที่มองตลาดออกและปรับตัวเร็วจะเป็นผู้ชนะ ไม่ใช่บริษัทขนาดใหญ่ที่ถือวิจัยการตลาดแล้วจะได้ครอบครองตลาด ถ้าปรับตัวเร็วพอ จับคนกลุ่มเล็กๆ แล้วนำไปขยายผลต่อได้ พัฒนาสินค้า ทำโปรโมชัน เอาเทคนิคการตลาดใส่เข้าไป เกิดเป็นคอนเทนต์จนคนเริ่มยอมรับ จากนั้นต้องกระพือให้เกิด “ไฟลามทุ่ม” หาจุด “Tipping Point” ให้เจอ จะทำให้เชื้อไฟนั้นลุกลามต่อได้
“อย่างผมทำสาหร่ายมา 21 ปี เราก็น่าจะเป็นผู้นำในกลุ่มนี้ แต่พูดตรงๆ ก็ยังมีการแข่งขันที่รุนแรงทั้งในและนอกประเทศ มีคู่แข่งเอาแบรนด์เราไปวิเคราะห์ว่า เถ้าแก่น้อยมีสินค้าแบบนี้ซัพพลายเชนเป็นอย่างไร และมีโอกาสอะไรที่เขาจะเติมเต็มสิ่งที่เถ้าแก่น้อยไม่มีได้บ้าง พอหาได้ก็ทำมาแข่งกับเรา ก็เกิดช่องว่างที่เถ้าแก่น้อยไม่มี อาจจะราคาถูกกว่า ขนาดสินค้าต่างกัน หรือมีส่วนผสมที่เราไม่มีเขาก็แชร์ตลาดเราได้”
“เถ้าแก่น้อย” อาจจะเป็นเจ้าแรกๆ ในตลาดที่ริเริ่มกรุยทางทำสาหร่ายทอด แต่ปัจจุบันตลาดนี้มีผู้เล่นเข้ามาชิงเค้กเยอะขึ้นมาก มูลค่าตลาดสาหร่ายในหลายประเทศรวมกันสูงทะลุหมื่นล้านไปแล้ว “ต๊อบ” มองว่า สำคัญที่สุดต้องมองจุดอ่อนตัวเองให้ออก ยอมรับความจริงให้ได้ว่า เริ่มสูญเสียความสามารถในการแข่งขันแล้ว ต้องมีเวลาทำใจ พอทำใจได้แล้วให้รีบปรับมายด์เซตทั้งผู้บริหารและทีมงาน พอเปลี่ยนความคิดได้ ผลลัพธ์ที่ตามมาก็จะเปลี่ยนตามเอง
“เร็ว-ช้า-หนัก-เบา” เฟรมเวิร์กการทำงานของเถ้าแก่น้อย
การทำงานของ “เถ้าแก่น้อย” หลังจากผ่านร้อนผ่านหนาวมาหลายสิบปี จึงตกผลึกได้ว่า ทุกอย่างมีจังหวะเวลา ไม่ต้องรีบทุกขั้นตอน แบ่งเฟสการทำงานให้พอดี ระบุว่า จุดแข็งของ “เถ้าแก่น้อย” คือการลงทุนกับกระบวนการ R&D ทุกโปรดักต์ แต่สำคัญกว่านั้น คือเฟรมเวิร์กการทำงาน ทุกครั้งที่ออกโปรดักต์ใหม่ต้องใช้จังหวะ “เร็ว-ช้า-หนัก-เบา”
“เร็ว” คือ ออกสินค้าใหม่ให้เร็วทันความต้องการผู้บริโภค แต่ความเร็วก็มีต้นทุนตามมา “ต๊อบ” บอกว่า เมื่อต้องใช้ความเร็วขั้นตอนนี้จึงไม่คาดหวังความเพอร์เฟ็กต์ อาจจะได้เต็มที่สัก 70-80% หาช่องทางปล่อยสินค้าออกไป แล้วดูว่า ผู้บริโภคให้การยอมรับหรือไม่ ถ้ายอมรับก็เข้าสู่เฟส “ช้า” ถ้าไม่ยอมรับให้กลับมาดูว่า มีจุดอ่อนตรงไหน ต้องปรับอย่างไร ถ้าปรับไม่ได้ให้ตัดใจยกเลิกไปได้เลย
ในเฟส “ช้า” ที่ดูเหมือนว่า ควรจะขยับเร็วขึ้นอีก ทว่า มุมมองของต๊อบที่เคยเร็วแล้วเจ๊งมาเยอะมาก เนื่องจากยังไม่ได้ศึกษาตลาดดีพอ เช่น เข้าร้านสะดวกซื้อได้แล้วไปต่อที่ซูเปอร์มาร์เก็ตทันที เสร็จแล้วไปร้านโชห่วยต่อ ผลลัพธ์คือตลาดแต่ละแบบไม่ได้มีความต้องการในลักษณะเดียวกัน ถ้าพิสูจน์แล้วมีดีมานด์จริงๆ ควรเข้าสู่เฟส “ช้า” เพื่อศึกษาตลาดในการเจาะสู่ช่องทางอื่นๆ
ต่อมา คือ “หนัก” หลังจากขยายสู่ช่องทางอื่นๆ ได้แล้ว ต้องลงทุน สร้างโปรดักต์ สร้าง Brand Awareness ลงทุนเครื่องจักร เพื่อให้สุดท้ายสินค้าตัวนี้กลายเป็น “Hero Product” จบลงที่เฟส “เบา” จะสเกลอย่างไรให้เบาที่สุด อาจจะลองดูโมเดลการทำงานที่ตอบโจทย์ ใช้ OEM หรือ Asset-light รวมถึงหาพาร์ทเนอร์มาช่วยอีกแรง
“ต๊อบ” ยกกรณีศึกษาของบริษัทขนาดใหญ่ในจีนที่ทำธุรกิจโดยไม่มี Asset แต่กลับทำยอดขายได้สูงถึงปีละ 70,000-80,000 ล้านบาท เมื่อไปศึกษาดูก็พบว่า แบรนด์ใช้วิธีเลือกโฟกัสสิ่งที่ตัวเองถนัด มีโรงงานของตัวเองเพื่อควบคุมคุณภาพ ทำเฉพาะสินค้า “Core Product” ส่วนไหนไม่ถนัดจ้างผลิตทั้งหมด “ต๊อบ” ถอดบทเรียนจากเคสนี้นำมาปรับใช้กับตัวเอง เพราะแม้จะเป็นเจ้าแห่งสาหร่ายในไทย แต่ต้องยอมรับว่า เถ้าแก่น้อยไม่ได้เก่งเรื่องสาหร่ายทุกชนิดบนโลก
“เราไม่ได้ถนัดสาหร่ายทุกประเภท ตัวไหนทำได้ดีก็จะเน้นพัฒนาให้ดีขึ้น ตัวไหนไม่ชำนาญผมจ้างคนอื่นที่เก่งกว่าเรา และผมก็จะเริ่มรู้ว่า พอมีโมเดลแบบนี้ต้องเซตทีมอย่างไรในการควบคุมซัพพลายเชน ดูของเขาแล้วมาดูของเราว่า ทำแบบนี้ได้หรือไม่ เริ่มต้นอย่างไรให้สเกลเล็กก่อน เพราะเรายังไม่มีสเกลเท่าเขา เราก็เริ่มเฟ้นหาบุคลากรคุณภาพภายในองค์กร ตั้งเป็น Venture เล็กๆ ให้ทีมลองทำโปรเจกต์ดู พอมันสำเร็จก็เริ่มสเกลตัวเองได้ เป็นอันที่เรามาปรับตัว ไม่มีสอน ต้องคิดเองทำเอง”
ต้องกินตลาดต่างประเทศให้ได้ ต้าน “จีน” ไม่ได้ ต้องหาทางเข้าร่วม
ครองเบอร์หนึ่งในไทยอาจไม่เพียงพอต่อการสร้าง S-Curve “ต๊อบ” บอกว่า ทุกวันนี้ “เถ้าแก่น้อย” กินส่วนแบ่งในอินโดนีเซีย มาเลเซีย และเวียดนาม ราวๆ 30% แม้ว่ามูลค่าตลาดขนมขบเคี้ยวในไทยและอินโดนีเซียจะใกล้เคียงกันที่ 40,000 ล้านบาท ทว่า อินโดนีเซียกลับมีแนวโน้มการเติบโตสูงกว่า จึงเป็นเหตุผลที่เถ้าแก่น้อยเลือกโฟกัสมากเป็นพิเศษ เพราะถ้าครองตลาดอินโดนีเซียได้ ก็เท่ากับแบรนด์แทบจะกินสัดส่วนที่ใหญ่ที่สุดในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้แล้ว
เจ้าของเถ้าแก่น้อยบอกว่า ความสำเร็จในอินโดนีเซียจะช่วยต่อจิ๊กซอว์ความสำเร็จในระยะยาวได้ เมื่อก่อนไทยอาจเคยเป็นศูนย์กลางการผลิตที่ยักษ์ใหญ่เข้ามาทำตลาดและส่งออกไปทั่วโลกเพราะต้นทุนเราดี แต่ปัจจุบันไทยกลายเป็นประเทศที่มีต้นทุนการผลิตสูง มีสังคมผู้สูงอายุ แรงงานคนหนุ่มสาวเริ่มหายาก ทำให้ขีดความสามารถการแข่งขันลดลง สิ่งที่เถ้าแก่น้อยทำ คือการมองหาตลาดที่มี “ตัวคูณ” ในการแข่งขัน ถ้าเจาะอินโดนีเซียสำเร็จ สร้างโรงงานได้ ใช้เป็นฐานส่งออกไปทั่วโลก “เถ้าแก่น้อย” จะมีความได้เปรียบทางการแข่งขันเพิ่มขึ้น
ถามว่า ทำไมไม่สร้างโรงงานที่อินโดนีเซียตั้งแต่ตอนนี้ “ต๊อบ” อธิบายว่า ส่วนแบ่ง 30% ที่มียังไม่เพียงพอ ไม่สามารถยกวอลุ่มที่ไทยไปตั้งในอินโดนีเซียได้ โจทย์ คือต้องสร้าง “New Volume” ต้องอ่านให้ออกว่า ตรงไหนที่ตลาดเมืองไทยยังเข้าไปจับไม่ได้ จากนั้นจึงสร้างโปรดักต์ใหม่แล้วใช้กำลังการผลิตที่อินโดนีเซียเป็นตัวป้อน
ก่อนหน้านี้ “ต๊อบ” เคยมีบทเรียนเรื่องลงทุนสร้างโรงงานที่สหรัฐจนเจ๊งมาแล้วในช่วงโควิด-19 เหตุผลเพราะไม่มีสเกล ไม่มีวอลุ่ม ต้องรอยอดจาก OEM สั่งผลิตเข้ามาเท่านั้น ทำให้รู้ว่า ครั้งต่อไปต้องสร้างตลาดหรือหาพาร์ทเนอร์ที่มีตลาดแล้วไปทำงานร่วมกัน โชคดีที่แบรนด์เข้าไปฝังตัวในอินโดนีเซียนาน 18 ปีเต็ม หลังจากนี้เป็นเรื่องของการแกะกลยุทธ์ ปรับซัพพลายเชนใหม่ ที่สำคัญ ต้องคิดแบบโลคอล Think Globally, Action Locally ใช้ไม่ได้แล้ว ตอนนี้ต้อง Think Locally, Action Locally
ทั้งนี้ “ต๊อบ” ยังเสริมเรื่องการเข้ามาของ “ทุนจีน” ด้วยว่า ที่เห็นว่ามากันเยอะมากๆ แล้ว หลังจากนี้จะเข้ามาเพิ่มอีก มีโรงงานที่เข้ามาปักหลักแต่ยังไม่ได้เริ่มรันเครื่องอีกหลายแห่ง เหตุผลที่จีนเลือกไทยเพราะเขาไม่รู้จะไปที่ไหน ถ้าให้แนะนำว่า ผู้ประกอบการไทยต้องตั้งรับอย่างไร “ต๊อบ” บอกว่า “ถ้าสู้ไม่ได้ก็ต้องหาทางเข้าร่วม และใช้ประโยชน์จากจีนให้ได้”
“ผมเคยคุยกับผู้ประกอบการจีนหลายคนว่า ทำไมเลือกมาไทย ต้นทุนที่นี่ไม่ได้ดีกว่าจีนนะ เขาบอกว่า มาเพราะอยากได้ชื่อเสียงไทยในการผลิตสินค้าเพื่อส่งออกไปต่างประเทศ บางครั้งเขามายังไม่มีวอลุ่มแต่ก็มาแล้ว เพราะเป็นทางออกของเขา พอมาตั้งโรงงานเขาต้องส่งออก ถ้าส่งออกไม่ได้ก็ต้องหาตลาดในประเทศ ต้องหาวิธีเข้าร่วมและใช้เขาให้เป็นประโยชน์ ซึ่งเขายินดีมากๆ เขาไม่รู้ตลาดแต่ต้องมา ไม่มาก็โดนบีบเหมือนกัน แต่มาแล้วไม่มียอดก็มี Fix Cost อีก อย่างไรก็ต้องหาพันธมิตร”
ไม่เชื่อ AI แทนคน ไม่คิดเกษียณเร็ว อยากเห็น “เถ้าแก่น้อย” ไประดับโลก
ภายใน 3-5 ปีนี้ “ต๊อบ” อยากให้เถ้าแก่น้อยพัฒนาพอร์ตโฟลิโอสู่การเป็น “Family of Snack” มีสินค้าขนมขบเคี้ยวอื่นๆ เข้ามาเพิ่มเติม ไม่ใช่แค่สาหร่ายอย่างเดียว ถามว่า การแข่งขันตอนนี้ยากง่ายกว่าช่วงเวลาเริ่มต้นมากน้อยแค่ไหน “ต๊อบ” บอกว่า 10 ปีที่แล้วเข้ามาด้วยความไม่รู้ เพราะไม่รู้จึงไม่มีอีโก้ กล้าเดินไปขอคำปรึกษาคนที่เก่งกว่า กล้าขอความช่วยเหลือ
จากวัย 18–19 ปีที่ไม่ประสาเรื่องธุรกิจ มาวันนี้ต้องเปลี่ยนโหมดเป็นการหาคนเก่งเข้ามาทำงานในองค์กรแทน ขณะเดียวกันตัวเจ้าของธุรกิจก็ต้องปรับตัวด้วย ถ้าองค์กรโตแต่มายด์เซตไม่โตตามองค์กรก็จะขาดความเป็นมืออาชีพ คนเก่งจะอยู่กับองค์กรไม่นาน “ความยืดหยุ่น” หรือ “Flexibility” ก็เป็นทักษะสำคัญ จากองค์กรสิบล้านเป็นร้อยล้านและขยับสู่พันล้านใช้ทักษะเดิมไม่ได้ คนเยอะขึ้น สเกลใหญ่ขึ้น ต้องมีการทำงานที่ยืดหยุ่นตาม
สำหรับ “ต๊อบ” คนทำงานยังเป็นหัวใจสำคัญที่สุดที่จะพาบริษัทมุ่งสู่ความสำเร็จ แม้เจอปัญหารุมเร้าหลายอย่าง ทว่า เถ้าแก่น้อยไม่คิดลดคนแต่ยังเพิ่มคนทำงานด้วยซ้ำ เพราะมองเห็นโอกาส มองตลาดออก “เถ้าแก่น้อย” ใช้ระบบ Automation เยอะมากก็จริง แต่ไม่เคยคิดว่า AI จะแทนที่มนุษย์ได้ ต๊อบมองว่า AI ช่วยคิด ช่วยบอกข้อมูลที่อยากรู้ได้ แต่งานทุกอย่างจะสำเร็จต้องมีคนรับผิดชอบ ต้องมีคนไปเจรจา-โน้มน้าว ทั้งหมดนี้ AI ทำแทนไม่ได้
“ความท้าทายที่สุดวันนี้ คือเรื่อง Execution เถ้าแก่น้อยมีแผนทั้งระยะสั้น กลาง และยาว มันง่ายที่จะคิดแผนเพราะมีเครื่องมือช่วยเราเยอะ แต่จะสำเร็จได้ต้องมีคน และคนต้อง Execution ได้ และต้องได้ในเวลาที่ดีด้วย ถ้าช้าก็โดนคนอื่นแย่งหมด ทำให้เร็ว Execution ให้ได้ตามแผนเป็นเรื่องยากสุด”
คัมภีร์บุกสำหรับผู้ประกอบการแบบฉบับ “ต๊อบ เถ้าแก่น้อย” คือการมีปัญญา หรือ “Wisdom” ทุกคนต้องมีสูตรเป็นของตัวเอง ต้องเข้าใจตัวเองอย่างลึกซึ้งว่า ชอบอะไร ไม่ชอบอะไร แพชชันกับอะไร ตื่นขึ้นมาแล้วอยากทำอะไร เจอปัญหาแล้วยังสนุกที่จะแก้หรือไม่ เพราะถ้าไม่รักเป็นคนอื่นเจอหนักขนาดนี้คงล้มเลิกไปนานแล้ว แต่ที่ยังทำอยู่ ยังพร้อมจะแก้ไขในทุกๆ วันเพราะยังรักและแพชชันกับงาน
ถัดมาต้องรู้จุดแข็งของตัวเองที่แหลมคมจนคนอื่นๆ พัฒนาตามยาก สุดท้าย คือ “Growth Engine” ทุกธุรกิจมีตัวขับเคลื่อน มองให้ออกว่าคืออะไร ควบคุมไม่ให้ต้นทุนโตเป็นเงาตามตัว โตต่อได้ ขยายได้ ยังมีกำไรเรื่อยๆ
“หลายคนชอบคิดว่า ผมจะเกษียณ ผมไม่เชื่อเรื่องเกษียณเร็ว ก่อนคุณอายุ 50 ปี คุณต้องมี 3 สิ่งนี้ให้ได้ อย่างแรก “Core” พัฒนาทักษะหนึ่งอย่างที่ถนัด ฟูมฟักจนเกิดเป็น Core สอง คือ “Second Skill” โลกเปลี่ยนเร็ว สมมติเรามีทักษะการลงทุนก็ยังมีทางไปต่อได้ และสุดท้ายอาจจะเป็นสกิลอื่นๆ ที่ต้องพัฒนาขึ้นมาอีก ต้องพัฒนาให้ได้ก่อนอายุ 50 ปี จะทำให้ยืดหยุ่นในการใช้ชีวิต แต่ถ้าไม่มีเลยและหวังจะเกษียณก็มีความเสี่ยง เก็บเงินออมเป็นเรื่องที่ดีแต่ไม่เกี่ยวกับเรื่องเกษียณเร็ว เกษียณเร็วต้องมีสกิลพร้อมที่จะยอมรับความเปลี่ยนแปลง”
แม้จะมีธุรกิจที่ขึ้นไปแตะระดับ 6 พันล้าน แต่เถ้าแก่น้อยคนนี้ยังไม่คิดเกษียณ ไม่คิดออกจากธุรกิจเร็วๆ นี้ เพราะยังไม่บรรลุความฝันสูงสุดที่อยากพาแบรนด์ไปถึงระดับโลก และพูดได้เต็มว่า นี่คือ “Global Brand” ต๊อบเชื่อว่า ตนเองมีศักยภาพ ทีมงานมีศักยภาพ ถ้าวันหนึ่งพาแบรนด์ไทยไประดับโลกได้ สิ่งนี้จะมีคุณค่ามากๆ ตอนนี้ยังคิดไม่ออกว่า จะทำสิ่งอื่นที่มีคุณค่ามากกว่าเป้าหมายนี้ได้อย่างไร และเชื่อว่า มีโอกาสเป็นไปได้
“ผมมี How to แล้ว เหลือแค่ Execution ไม่รู้ว่าจะเร็วหรือช้า แต่ผมใจร้อน อยากเห็นสำเร็จเร็วๆ”