“สุกี้ตี๋น้อย” เดินทางเข้าสู่ปีที่ 8 พร้อมการแข่งขันในสมรภูมิสุกี้หม้อต้มที่ดุเดือดมากขึ้นเรื่อยๆ จากวันที่อยู่ในฐานะ “น้องใหม่” วันนี้ “สุกี้ตี๋น้อย” กลายเป็น “บิ๊กแบรนด์” ที่กำลังไต่ระดับสู่ธุรกิจหมื่นล้านด้วยระยะเวลาไม่ถึง 10 ปี ร้านสุกี้แมสที่มี “เฟิร์น-นัทธมน พิศาลกิจวนิช” หัวเรือใหญ่ผู้ก่อตั้งสุกี้ตี๋น้อย เข้าสู่เส้นทางนักธุรกิจด้วยวัยเพียง 25 ปีเท่านั้น
วันเวลาผ่านมาเกือบทศวรรษจนมีร้านสุกี้ในลักษณะเดียวกันผุดขึ้นมากมาย ทั้งร้านเกิดใหม่ที่ขายด้วยราคา และวัตถุดิบใกล้เคียงกัน รวมถึงระดับ “พี่ใหญ่” ของตลาดที่อยู่มานาน 40 ปี ยังต้องปรับตัว-หันมาปั้นแบรนด์ใหม่ คงไม่เกินจริงไปนักถ้าจะบอกว่า ภูมิทัศน์ที่เกิดขึ้นทั้งหมดนี้มี “สุกี้ตี๋น้อย” เป็นจุดตั้งต้น
แม้ความสำเร็จจะเป็นที่ประจักษ์ แต่ “เฟิร์น” บอกว่า ยังไม่รู้สึกว่าตนเองประสบความสำเร็จ เส้นทางของสุกี้ตี๋น้อยยังต้องเดินทางอีกยาวไกล มีเบื้องหลังอีกมากมายที่จะสร้างความยั่งยืนให้กับร้านได้ ฉะนั้น “สุกี้ตี๋น้อย” ยังไม่นับเป็นความสำเร็จที่เบ็ดเสร็จ 100%
ทว่า ความภาคภูมิใจของเธอในฐานะผู้สร้างแบรนด์ คือ เส้นทางกว่าจะมาเป็น “สุกี้ตี๋น้อย” อย่างทุกวันนี้ ที่เริ่มต้นจากร้านตึกไม้ 4-5 โต๊ะ ไม่มีคนเข้ามานั่งกิน ไม่มีใครรู้จัก ถึงขนาดที่ต้องจ้างคนในละแวกนั้นเข้ามานั่งเป็นหน้าม้าด้วยซ้ำไป แต่ใครเลยจะรู้ว่า อีก 8 ปีให้หลังร้านสุกี้แห่งนี้จะมีลูกค้าเข้ามาใช้บริการวันละ 100,000 คน เฉลี่ยทั้งปีมีลูกค้าเข้ามานั่งทั้งหมด “30 ล้านคน”
แม้เป็นคนแรก แต่สุดท้ายต้องมีคนตาม ต้องหาสิ่งที่ใครก็ก๊อบปี้ไม่ได้
ไม่ใช่ว่า 8 ปีที่แล้วไม่มีสุกี้ราคา 199 บาท แต่ “เฟิร์น” เห็นช่องว่างที่ยังไม่มีเมนูแบบ “Full Option” ยังไม่มีอาหารทะเล ไม่มีชีส ไม่มีเนื้อออสเตรเลีย ไม่มีกุ้งแก้ว “สุกี้ตี๋น้อย” จึงเป็นร้านสุกี้เจ้าแรกที่มัดรวมวัตถุดิบทั้งหมดที่ว่ามาในราคา 199 บาท พร้อมกับมีพนักงานเสิร์ฟถึงโต๊ะ ที่จอดรถหลังร้าน และแอร์เย็นสบาย ในตอนนั้น “เฟิร์น” มั่นใจว่า ทั้งหมดที่สุกี้ตี๋น้อยมี ยังไม่มีใครในตลาดทำได้แบบนี้
ปรากฏว่า “เฟิร์น” คิดถูก เพราะไม่นานหลังจากนั้น “สุกี้ตี๋น้อย” ก็ได้รับการบอกต่อปากต่อปาก โดยมีเรื่องราคา และวัตถุดิบเป็นหัวใจสำคัญ เธอคิดเรื่องสเกลธุรกิจตั้งแต่วันแรกๆ ถ้าอยากขยายสาขาทั่วประเทศจะทำบุฟเฟต์ในราคา 600-700 บาทไม่ได้ ถ้าอยากไปทุกหย่อมหญ้าต้องขายในราคาจับต้องได้ทุกกลุ่ม ถ้าอยากเป็นที่หนึ่งต้องมีสิ่งที่คนอื่นไม่มี
ในขณะที่ “สุกี้ตี๋น้อย” เติบโตทั้งยอดขาย และจำนวนสาขา ก็เริ่มมีคู่แข่งลักษณะใกล้เคียงกันเดินหน้าเข้าสู่ตลาด เธอบอกว่า รู้อยู่แล้วว่าสิ่งที่กำลังทำอยู่ไม่ใช่สิ่งที่คนอื่นทำตามไม่ได้ ร้านอาหารเป็นธุรกิจที่เปิดง่าย แต่จะทำอย่างไรให้แบรนด์เป็นที่จดจำมากที่สุด โดยเฉพาะช่วงเวลาแบบนี้ที่ตลาดสุกี้หม้อต้มคึกคักเป็นพิเศษ “สุกี้ตี๋น้อย” อยู่นิ่งไม่ได้ ต้องตื่นตัวตลอดเวลา
“สุกี้ตี๋น้อย” ยังขายด้วยราคาเท่าเดิม พร้อมกับหาเมนูใหม่ๆ มาเสิร์ฟลูกค้าตลอดเวลา แต่โจทย์ที่เป็นตัวตั้งในปีนี้ คือ ร้านต้องมีอะไรที่คนอื่นไม่มี ทำให้ลูกค้ารู้สึกแตกต่าง จึงเป็นที่มากลยุทธ์ Loyalty Program ในปีนี้ ทั้งเงื่อนไขสมาชิกแบบใหม่ สร้าง “Tn Lounge” พื้นที่เลานจ์รองรับลูกค้าในช่วงเวลารอคิว รวมถึงการสร้าง Personal Branding ผู้บริหารในชื่อ “พี่เฟิร์น”
“เฟิร์น” บอกว่า เริ่มคิดตั้งแต่ปีที่แล้วว่า การมีโปรดักต์ใหม่อย่างเดียวไม่น่าได้ผล ต้องสร้างอัตลักษณ์-ตัวตนของสุกี้ตี๋น้อยขึ้นมาชัดๆ ความสัมพันธ์ระหว่างแบรนด์ และลูกค้าเป็นสิ่งใครก็ก๊อบปี้ไม่ได้ ซึ่งก่อนหน้านี้ “สุกี้ตี๋น้อย” มีแอดมินคอยรับฟังฟีดแบ็กลูกค้าทางโซเชียลมีเดียอยู่แล้ว แต่จะชัดกว่านั้นหรือไม่ถ้าคนที่มานั่งฟังจริงๆ ไม่ใช่แอดมินเท่านั้น แต่เป็นเจ้าของสุกี้ตี๋น้อยเอง
“อยากให้ลูกค้ารู้สึกว่า คุยกับเราได้ ติชมมาเลยเดี๋ยวเรารับฟังแล้วไปทำ ที่จริงเราทำมาตลอดแต่ตอนนั้นไม่มีคำว่า ตี๋น้อยมารับฟัง ไม่มีคำว่าพี่เฟิร์นอนุมัติ ตอนนี้แค่เอาสิ่งที่เราทำมาตลอดให้ลูกค้าได้เห็นกระบวนการว่า ตี๋น้อยรับมาแล้วนะ พี่เฟิร์นจะทำอันนั้นอันนี้ให้นะ ถ้าอยากพูดอะไรตี๋น้อยจะเอาไปเล่าให้พี่เฟิร์นฟัง คนจะได้รู้ว่า ต้องสื่อสารกับใคร ซึ่งมันก็เวิร์กเพราะตอนนี้ลูกค้าเริ่มถามหาพี่เฟิร์น หรือกรณีเนื้อออสเตรเลียเหนียวก็ทำให้เฟิร์นได้มีโอกาสเล่าให้ลูกค้าฟังด้วยตัวเอง ถ้าไม่มีตัวตน “พี่เฟิร์น” ก็ไม่สามารถอธิบายให้ลูกค้าเข้าใจกระบวนการได้”
ไม่ได้ทำสงครามราคา รู้อยู่แล้วต้องเล่นยังไงไม่ให้ขาดทุน
นอกจากการทำ Personal Branding ความเคลื่อนไหวของ “สุกี้ตี๋น้อย” ที่โดดเด่นมากๆ ตลอดหลายเดือนที่ผ่านมา คือ การอัดโปรโมชันลด แลกแจก แถม ตีคู่สูสีมากับ “เอ็มเค” (MK) ที่สร้างความฮือฮาด้วยการทำบุฟเฟต์ 299 บาท กระทั่งได้รับการขนานนามว่า นี่คือ สงครามสุกี้ที่ยิ่งใหญ่และยาวนานที่สุด
“เฟิร์น” บอกกับ “กรุงเทพธุรกิจ” ว่า สุกี้ตี๋น้อยไม่ได้ลงไปเล่นในสงครามราคาตั้งแต่แรก ช่วงที่เจ้าใหญ่ทำโปรโมชัน 299 บาท ตรงกับช่วงที่เพจ “สุกี้ตี๋น้อย” มีผู้ติดตามครบ 1 ล้านคนพอดี ซึ่งก่อนหน้านี้เธอเคยสื่อสารกับลูกเพจว่า หากมีผู้ติดตามทะลุเป้าเมื่อไหร่ จะจัดโปรโมชันเป็นการขอบคุณ ซึ่งก็ดันเป็นจังหวะหลังจากที่เจ้าใหญ่ปล่อยแคมเปญเพียงไม่กี่วัน
นอกจากลดราคาเหลือ 199 บาท “เฟิร์น” บอกว่า โปรโมชันอื่นๆ ที่เกิดขึ้นหลังจากนั้นล้วนเป็นส่วนลดที่ “สุกี้ตี๋น้อย” เคยทำมาก่อนแล้วด้วยซ้ำไป อาทิ ฟรีรีฟิลน้ำบางช่วงเวลา ลด 50% บางสาขา เสิร์ฟเป็ดย่างไม่อั้น ฯลฯ ทุกอย่างเคยทำมาหมดแล้วเพียงแต่ไม่มีใครจับมาเป็นประเด็น ทุกโปรโมชันถูกคิดขึ้นภายใต้กลยุทธ์กระตุ้นยอดขาย โดยเฉพาะช่วงเวลาที่ไม่ใช่ “Peak Time” เพื่อดึงลูกค้าเข้าร้านในช่วงที่รอบเทิร์นโต๊ะไม่หนาแน่นมาก
“ที่ผ่านมาไม่เคยมีใครพูดถึง เป็ดย่างเราก็เคยมีถ้าลองไปรื้อๆ ดูจะเจอ 3-4 รอบ แต่เฟิร์นขอบคุณนะเพราะลูกค้าเราก็เยอะขึ้น และเชื่อว่า ลูกค้าขออีกแบรนด์ก็เยอะขึ้นเหมือนกัน แฮปปี้กันทุกฝ่าย ถ้าเราทำโปรโมชัน 199 บาท ไม่มี Fighting Brand ออกมาเราก็คงไม่ดัง เพราะเราก็ลดแค่ 20 บาทจะดังมั้ย ไม่ดังแน่นอน แต่พอสื่อมาจับเป็นกระแสคนก็มากินเยอะขึ้น อย่างช่วงเช้าๆ ตัวเลขขึ้นไปเกือบสองเท่าเลย คิวขึ้นไปเยอะมาก มีคิวตอนกลางวันเฉยเลย”
ส่วนที่มีการวิเคราะห์กันว่า ศึกครั้งนี้อาจทำให้ “สุกี้ตี๋น้อย” เจ็บตัว เพราะธุรกิจมีสเกลเล็กกว่าเมื่อเทียบกับอีกฝั่ง “เฟิร์น” บอกว่า ทุกครั้งที่ออกโปรโมชันอะไรก็ตามต้องผ่านการคิดวิเคราะห์มาหมดแล้ว หลายคนมองว่า ครั้งนี้สุกี้ตี๋น้อยจะเจ็บตัว จะลำบาก แต่ตนรู้ดีว่า ทำไปแล้วจะเหลือกำไรเท่าไร แน่นอนว่ากำไรลดลงแต่ไม่ได้ขาดทุน และไม่มีทางทำให้ตัวเองเจ็บตัวอยู่แล้ว ข้อมูลหลังบ้านบอกหมดว่า ช่วงเวลาไหนเหมาะกับการทำโปรโมชัน ช่วงไหนที่รอบเทิร์นโต๊ะว่าง และควรเพิ่มโปรโมชันไปกระตุ้นยอดขาย ซึ่งก็พบว่า ยอดขายเพิ่มขึ้นจริง
เจ้าของร้านสุกี้ตี๋น้อยย้ำว่า การทำสงครามราคาไม่ใช่ยุทธศาสตร์ที่ยั่งยืน จุดประสงค์ในการทำธุรกิจตั้งแต่วันแรกมีความยั่งยืนเป็นแกน นั่นจึงเป็นที่มาของการลงทุนสร้างครัวกลางด้วยเม็ดเงินหลักพันล้านบาท เพราะต้องการควบคุมคุณภาพตามมาตรฐาน มีไลน์การผลิตน้ำซุป และน้ำจิ้มเป็นของตัวเองเพื่อการเติบโตในอนาคต ซึ่งครัวกลางขนาดใหญ่แห่งนี้สามารถรองรับการขยายสาขาได้มากถึง 200 แห่ง เป็นที่รับ และกระจายสินค้า ตรวจ QC พร้อมกับสร้างออฟฟิศไว้ด้านข้างด้วย
ทั้งนี้ “เฟิร์น” บอกว่า ปัจจัยหลักที่ทำให้ยอดขายสาขาเดิม หรือ Same Store Sale Growth: SSSG ลดลง ไม่ได้มาจากการทำโปรโมชันในช่วงปลายไตรมาสที่ 2 แต่เกิดจากต้นทุนวัตถุดิบที่ปรับตัวสูงขึ้นมากโดยเฉพาะเนื้อหมู และเนื้อวัว จากปกติต้นทุนเนื้อหมูอยู่ที่ 140-150 บาท/กิโลกรัม ปรับตัวขึ้นไปถึง 210-220 บาท/กิโลกรัม จากที่แบกต้นทุน 48% ก็ขึ้นมาถึง 55% เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้กำไรลดลง
ไม่เคยพูดว่า “สุกี้ตี๋น้อย” ราคาถูก ให้ความคุ้มค่า ขับมอเตอร์ไซค์หรือรถเก๋งมากินก็ได้
แม้ปัจจุบัน “สุกี้ตี๋น้อย” จะมีนักลงทุนรายใหญ่อย่าง “JMart” แต่เพราะธุรกิจยังไม่ได้จดทะเบียนเข้าตลาดหลักทรัพย์ ทำให้ “เฟิร์น” มองว่า เป็นข้อได้เปรียบในการเนรมิตไอเดียใหม่ๆ มีความยืดหยุ่น ไม่ต้องโชว์ตัวเลขเป็นหลัก ไม่มีความคาดหวังจากนักลงทุนเรื่องยอดขาย และกำไร เพราะบางครั้งการทำโปรโมชันก็อาจทำให้สัดส่วนกำไรลดลงไปบ้างเล็กน้อย
“เฟิร์น” บอกว่า ตนเองไม่เคยสื่อสารว่า “สุกี้ตี๋น้อย” คือ สุกี้ราคาถูก แต่เป็นร้านที่ให้ความคุ้มค่า มองว่า ถึงราคาจะไม่แพงก็รู้สึกแพงได้ถ้าบริการไม่ดี อาหารไม่ได้คุณภาพ สิ่งสำคัญต้องให้ลูกค้ารู้สึกคุ้มมากกว่าที่จ่ายไป ก่อนหน้านี้ลูกค้าส่วนใหญ่อาจเป็นกลุ่มรายได้น้อย หรือ “Low-income” แต่ปัจจุบันหลากหลายมากกว่านั้น มีทั้งมาเป็นครอบครัว กลุ่มเพื่อน หรือกลุ่มรายได้ปานกลาง “Middle-income” ขับรถเก๋งมากินก็เยอะมาก
เริ่มเห็นการเปลี่ยนแปลงของกลุ่มเป้าหมายหลังวิกฤติโควิด-19 ทำให้ “สุกี้ตี๋น้อย” ไม่ได้รับผลกระทบจากสภาวะเศรษฐกิจซบเซามากนัก แม้เซกเมนต์เดิมจะมีเงินในกระเป๋าน้อยลง มาด้วยความถี่ที่ลดลง แต่ก็จะถูกแทนที่ด้วยเซกเมนต์ใหม่ที่ไม่เคยมากิน แต่หันมาลองเพราะมองว่า ราคาสบายกระเป๋า คุ้มค่า ไม่ต้องจับจ่ายที่ซูเปอร์มาร์เก็ตมาทำกินเอง
ปัจจุบันจำนวนลูกค้าสุกี้ตี๋น้อยเฉลี่ยวันละ 100,000 คน เท่ากับ 1 ปีมีลูกค้าทั้งหมดราวๆ “30 ล้านคน” จะเยอะเป็นพิเศษช่วงสุดสัปดาห์รวมกันทุกสาขาอยู่ที่ 120,000-130,000 คน ส่วนวันธรรมดาอยู่ที่ 80,000-90,000 บาท บางวันอาจขึ้นไปแตะหลักแสนก็มี
“สิ่งที่ลูกค้าพูดเสมอเวลามากินสุกี้ตี๋น้อย คือ สุกี้ตี๋น้อยต้องเจ๊งแน่ๆ วันนี้ฉันจะมาถล่มร้าน เฟิร์นชอบมากที่ลูกค้าคิดแบบนี้ แสดงว่า ลูกค้าแฮปปี้มากๆ แล้วราคานี้มันถูกสำหรับเขาไปเลย ไม่ว่าจะทำธุรกิจอะไรก็ตามในช่วงเศรษฐกิจแบบนี้ ขึ้นชื่อว่าร้านอาหารอย่างไรต้องอร่อย แต่ความอร่อยไม่ได้แปลว่า ร้านจะยั่งยืนเพราะร้านอร่อยมีเยอะ เป็นความรู้สึกของลูกค้าที่จะทำให้เขากลับมาใช้ซ้ำ ทำให้ลูกค้าจดจำ ให้ความคุ้มค่าให้มากที่สุด”
อยากให้ถึงหมื่นล้าน มีเกือบ 100 สาขา ภูมิใจธุรกิจไม่ได้ก๊อบปี้ใคร
ผลประกอบการของ “สุกี้ตี๋น้อย” ภายใต้การดำเนินงานของ บริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด คาดการณ์ว่า ปีนี้จะปิดรายได้ราว 9,000 ล้านบาท โตขึ้นจากปีที่แล้ว 30% ซึ่งเป็นตัวเลขที่ตั้งเป้าไว้ตั้งแต่ช่วงต้นปี 2568 หากถามว่า มีลุ้นไปถึงหมื่นล้านหรือไม่
“เฟิร์น” บอกว่า อยากให้ถึงหมื่นล้านมาก อยากเห็นตัวเลขหมื่นล้านสักครั้ง ถามว่า ปีนี้มีลุ้นจะไปถึงหรือไม่ เธอบอกว่า ปีนี้คงไม่ง่ายขนาดนั้น ส่วนปีหน้าคิดว่ามีสิทธิไปถึง จนจบปี 2569 น่าจะได้เห็นสุกี้ตี๋น้อยทะลุหมื่นล้าน
ปี 2567 “สุกี้ตี๋น้อย” เปิดสาขาใหม่ไป 24 แห่ง ปีนี้ก็เปิดด้วยสัดส่วนเท่าๆ กัน จากเดิมเคยคิดว่า ขอไปจังหวัดหัวเมืองใหญ่ก่อน แต่จากการไปเมืองรองในช่วงที่ผ่านมา พิสูจน์แล้วว่า ศักยภาพ-กำลังซื้อมีไม่แพ้กัน ไปมาแล้วทั้งสกลนคร ราชบุรี นครนายก นครพนม ฉะเชิงเทรา ฯลฯ บางแห่งต้องเปิดเพิ่มสาขาที่ 2 และ 3 เพราะสาขาเดียวไม่เพียงพอกับดีมานด์ในพื้นที่ ส่วนปีหน้า “เฟิร์น” ระบุว่า มีแผนเปิดสาขาใหม่เพิ่มอีกเท่าตัวราว 40 สาขา
เป้าหมายสูงสุดของ “สุกี้ตี๋น้อย” หลังจากนี้ ไม่ได้คาดหวังว่า ต้องมีมากถึง 200-300 สาขา ตัวเลขเหล่านั้นไม่ได้สะท้อนความสำเร็จระยะยาว มีตัวอย่างแบรนด์ใหญ่ที่เคยขึ้นไปถึงหลักร้อยสาขาแล้วสุดท้ายต้องล้มหายตายจากก็เกิดขึ้นมาแล้ว สำคัญที่สุดคือรักษาคุณภาพไม่ให้ตก มีอะไรใหม่ๆ ให้ลูกค้านึกถึงเสมอ อยากมากิน มาสังสรรค์ พาเพื่อนมาพบปะ ก็ขอให้นึกถึง “สุกี้ตี๋น้อย”
“เราพูดได้อย่างภูมิใจว่า เราไม่ได้ก๊อบปี้ใคร เราเป็นผู้นำในตลาดสุกี้ราคา 199 บาท หรือ 219 บาท เรามาก่อนใคร อันนี้ภูมิใจ”
พิสูจน์อักษร....สุรีย์ ศิลาวงษ์