แม้ว่าตามสถิติแล้วธุรกิจครอบครัวจะมีโอกาสล้มหายตายจากได้ยากกว่าธุรกิจรูปแบบอื่นๆ แต่ขณะเดียวกันก็พบว่า ธุรกิจครอบครัวในไทยส่งต่อถึงรุ่นที่ 2 ได้เพียง 30% ส่งต่อถึงรุ่นที่ 3 ได้ 12% และมีเพียง 2% เท่านั้นที่ส่งต่อจนถึงรุ่นที่ 4 ร้านเครื่องเขียน “สมใจ” ที่มีอายุครบ 70 ปี ก่อตั้งในปี 2498 คือ หนึ่งใน 12% ที่ส่งต่อมายังทายาทรุ่นที่ 3 ได้สำเร็จ และการมาถึงของรุ่นที่ 3 ยังช่วยต่อยอดธุรกิจเดินหน้าสู่ศักราชใหม่ ผ่านการยกเครื่องออนไลน์แพลตฟอร์มทั้งหมด ลงทุนทำเว็บไซต์ตั้งแต่ยุคที่อีคอมเมิร์ซยังไม่เฟื่องฟู ตั้งแต่ยุคที่การโอนเงินไม่ใช่เรื่องที่ทำได้ง่ายๆ เหมือนทุกวันนี้
จากจุดเริ่มต้นในการเซ้งตึกทำร้านขายสารานุกรมของคุณยายสมใจ ขยับขยายสู่ร้านเครื่องเขียนเปิดทำการสาขาแรกบริเวณฝั่งตรงข้ามโรงเรียนสวนกุหลาบวิทยาลัย และวิทยาลัยเพาะช่าง ผ่านมาแล้ว 7 ทศวรรษ ปัจจุบัน “สมใจ” บริหารโดยทายาทรุ่นที่ 3 สองคน ได้แก่ “ตาล-นพนารี พัวรัตนอรุณกร” ดูแลด้านการตลาด และงานขายทั้งหมด ส่วน “วิภ-วิภวานี วิทยานนท์” ดูแลงานหลังบ้าน ตั้งแต่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ระบบ IT การเงิน ดูแลสต๊อกสินค้า ฯลฯ
“ตาล” เข้ามาช่วยดูแลธุรกิจเต็มตัวในปี 2558 หลังจากตัดสินใจลาออกจากตำแหน่งนักวิเคราะห์ที่ “American Express” สถาบันทางการเงินชื่อดังระดับโลก กระทั่งจุดเปลี่ยนสำคัญที่สุดที่ทำให้ “สมใจ” กลายเป็น “Game Changer” ในตลาด เกิดจากช่วงเวลาวิกฤติที่สุดของภาคธุรกิจ เมื่อร้านค้าในห้างสรรพสินค้าต้องชัตดาวน์ลงชั่วคราว ประกอบกับธุรกิจเครื่องเขียนในมุมมองของตาลไม่ใช่ดาวรุ่งพุ่งแรงเหมือนหลายสิบปีก่อนอีกแล้ว เพราะนี่คือ ธุรกิจ “Sunset” ที่พร้อมจะร่วงโรยได้ตลอดเวลา หากยังไม่ปรับตัว และไม่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในเวลานั้นได้
เด็กเรียนเก่งที่ไม่เคยผิดหวัง มีชนักติดหลังเพราะ “สมใจ” ไม่ทำกำไร
พื้นฐานเดิมของ “ตาล” เป็นคนเรียนเก่งมาตั้งแต่เด็ก เธอเรียนจบปริญญาตรี จากคณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย จากนั้นจึงเลือกต่อปริญญาโทด้านเศรษฐศาสตร์บริหารที่สหรัฐ เมื่อเรียนจบก็เข้าทำงานตำแหน่งนักวิเคราะห์ที่ “American Express” ทำได้ไม่ถึงปีก็ตัดสินใจลาออกมาทำธุรกิจที่บ้าน “ตาล” บอกว่า การทำงานที่สหรัฐสอนให้เธอรู้ว่า การเป็น “Second Class Citizen” หรือพลเมืองชั้นสองในต่างแดนเหนื่อยกว่าการเริ่มต้นที่ประเทศบ้านเกิด
หน้าที่ของเธอในเวลานั้น คือ การสร้างโมเดลทางเศรษฐศาสตร์เพื่อวิเคราะห์ และอนุมัติบัตรเครดิต เป็นวิธีคิดที่ใช้ตรรกะคณิตศาสตร์อย่างถึงที่สุด หลังจากตัดสินใจกลับมารับช่วงต่อที่ “สมใจ” เต็มตัว เธอเจอกับปัญหาเรื่องระบบภายในไม่เสถียร ด้วยวิธีคิดเชิงตรรกะแบบวิศวกร “ตาล” พยายามหา “Module” เข้าไปแก้ไข จนพบว่า สิ่งที่สมใจขาดหายไปคือ ระบบที่ใช้ในการจัดการงานทั้งห่วงโซ่ หลังจากนั้นจึงนำระบบ ERP มาใช้ พูดคุยกับพาร์ตเนอร์เพื่อพัฒนาโปรแกรม
ภายหลังวางระบบ ERP แล้วเสร็จ “ตาล” ตัดสินใจพัฒนาเว็บไซต์เพื่อซื้อขายสินค้าออนไลน์ต่อทันที ซึ่งหากย้อนกลับไปตอนนั้นการซื้อของผ่านช่องทางออนไลน์ยังไม่ได้เป็นที่นิยมในบ้านเรามากนัก ขณะที่ “ตาล” มองว่า ต่อไปเว็บไซต์จะเป็น “The Next Things” เปรียบเทียบกับตัวเธอเองที่ซื้อของผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์เมื่อครั้งใช้ชีวิตที่สหรัฐ
ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาเว็บไซต์ทำให้เธอตั้งเป้าว่า อย่างน้อยๆ ช่องทางนี้ต้องทำเงินได้เทียบเท่าการเปิดหน้าร้านหนึ่งสาขา แต่ปรากฏว่า ยอดขายจากเว็บไซต์มีสัดส่วนเพียง 0.5% เท่านั้น “ตาล” บอกว่า การตัดสินใจครั้งนั้นเป็นชนักติดหลังของเธอมาโดยตลอด กลายเป็น “Pain Point” ติดตัวไปอีกหลายปี เพราะทั้งชีวิตเป็นเด็กเรียนดี ประสบความสำเร็จมาเยอะ พอเจอความผิดหวังจึงรู้สึกติดค้างอยู่ในใจเรื่อยมา
แต่จุดเปลี่ยนก็เกิดขึ้น เมื่อโลกได้รู้จักกับไวรัสโควิด-19 สาขาบนห้างของสมใจต้องปิดลงชั่วคราว แม้จะมีสาขาสแตนอโลนนอกห้างอยู่บ้าง แต่ถ้าไม่ตัดสินใจทำเว็บไซต์ขึ้นมาสัดส่วนยอดขายที่หายไปก็คงกลายเป็นช่องโหว่ทำให้ธุรกิจไปต่อได้ยากกว่าเดิม ผ่านไป 5 ปีหลังตัดสินใจทำเว็บไซต์ “ตาล” บอกว่า เธอรู้สึกเหมือนได้ปลดล็อก เพราะออนไลน์คือ ทางรอดที่ทุกคนสามารถติดต่อกับร้านได้
“ปัญหาตอนนั้น คือ คนไทยยังไม่ชินกับการซื้อของผ่านเว็บ คนไทยกลัวการโอนเงิน กลัวโอนแล้วยังไม่ได้ของ แล้วเวลาขายออนไลน์พนักงานต้องนั่งคีย์สินค้าหน้าคอมพิวเตอร์ หน้าร้านก็จะหาว่า คนพวกนี้เอาเปรียบไม่ทำงาน เพราะคนสมัยนั้นเขามองว่า คนทำงานคือ คนที่เดิน คนที่นั่งคือ คนไม่ทำงาน จะมีความต่างของพนักงาน มีปัญหาเยอะมากในการทำออนไลน์ แต่ “Eureka Moment” คือ พอทุกอย่างชัตดาวน์ แชตแตกทันที เพราะทุกคนจะสั่งของซึ่งตรงกับช่วงเปิดเทอมพอดีด้วย เหมือนเป็นจังหวะประจวบเหมาะ”
เคยกลัวเจ๊งในรุ่นตัวเอง รีบปรับตัว Lean ทุกอย่าง ออฟฟิศไม่ต้องหรู ค่าเช่าต้องไม่แพง
หัวใจสำคัญของการขับเคลื่อนธุรกิจในมือ “ตาล” และ “วิภ” คือ การใช้ “Digitalized” เข้ามาเป็นตัวตั้ง เธอยอมรับว่า ร้านเครื่องเขียนไม่ใช่ธุรกิจ “Sunrise” แต่เป็นธุรกิจ “Sunset” หรือธุรกิจที่ใกล้ลับขอบฟ้า บรรยากาศในสังคมไม่เหมือนเดิม ยุคก่อนคนยังซื้อหนังสือการ์ตูนอ่าน ใช้ปากกาหลากหลายสี ยิ่งเปิดสาขาเยอะก็ยิ่งมีโอกาสเยอะประกอบกับคู่แข่งไม่ได้มีจำนวนมาก แต่พอถึงคราว “Digital Disruption” ทุกอย่างเปลี่ยนไป ดีมานด์ที่เคยมีอยู่ก็ลดลงไปด้วย
เธอมองว่า การสร้างความแตกต่างจะทำให้ “สมใจ” เป็นผู้รอดชีวิต แต่รอดอย่างเดียวคงไม่พอต้องทำกำไรได้งดงามด้วย การมาถึงของวิกฤติโรคระบาดในปี 2563 ทำให้ตาลเปลี่ยนวิธีคิดใหม่ เข้าใจทุกอย่างลึกซึ้งมากขึ้น จากเดิมที่เคยมี 25 สาขาเธอเลือกปิดบางส่วน การเปิดสาขาใหม่ต้องดูเรื่องค่าเช่า และค่าเสื่อมเป็นหลัก เน้นทำเลใกล้สถานศึกษา มีกลุ่มครอบครัวมาเดินเป็นประจำ ให้น้ำหนักเรื่องความคุ้มค่า เพราะถ้าต้องเจอค่าเช่าที่แพง กำไรบางส่วนก็จะหายไป พวกนี้เป็น Fixed Cost ทั้งหมด
“ตาล” บอกว่า เธอเคยคิดว่า ธุรกิจอาจจะจบในรุ่นตัวเองช่วงที่ผลประกอบการเริ่มติดลบเยอะๆ จึงเป็นสาเหตุที่ตัดสินใจลีน องค์กรทุกส่วนเท่าที่จะทำได้ ทั้งการปิดสาขาบางแห่ง นั่งดู Bottom Line หรือกำไรสุทธิหลังหักค่าใช้จ่ายใหม่ทั้งหมด ทำราคาสินค้าใหม่ ย้ายออฟฟิศจากเดิมที่เคยเช่าใจกลางเมือง ปรับมาอยู่รวมกันที่สมใจสาขาตรงข้ามเพาะช่าง
ดูเรื่อง “Assortment” หรือการจัดประเภทสินค้าให้มีความหลากหลายตรงตามความต้องการของผู้บริโภค ไม่ดันทุรังขายของแบบเดิม ไม่แช่แข็งตัวเองให้ขายเพียงอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่ “สมใจ” มองว่า ตนเองเป็นอะไรก็ได้ที่ลูกค้าอยากซื้อ ลูกค้าอยากได้แบบไหนร้านจะหาแบบนั้นมาให้ นี่คือ นิยามของสมใจยุคใหม่ ทำให้แต่ละสาขามีสินค้าไม่เหมือนกัน ปรับไปตามความต้องการของลูกค้าในพื้นที่นั้นๆ
ปากกา ดินสอไม่ใช่สินค้าหลัก เด็กยุคนี้ใช้แท็บเล็ตจดเลกเชอร์
ประเภทสินค้าที่ขายดีที่สุดในร้านสมใจทุกวันนี้ไม่ใช่ปากกาหลากสีหรือสมุดจดเลกเชอร์หลายๆ เล่มเหมือนเดิมอีกแล้ว “ตาล” บอกว่า สินค้าในกลุ่มเครื่องเขียนมีแนวโน้มการเติบโตลดลง ยุคก่อนเด็กนักเรียนนิยมใช้กระเป๋าใส่ปากกาถุงใหญ่ๆ แต่สมัยนี้เด็กๆ พกปากกาเพียงคนละ 1-2 ด้าม กล่องใส่เครื่องเขียนเป็นเพียงกล่องเหล็กเรียบๆ ไม่มีลวดลาย พร้อมกับสมุดเพียง 1 เล่ม
ส่วนพฤติกรรมการซื้อสินค้าหมวดปากกาไม่ได้เน้นที่ความสวยงามภายนอก แต่ต้องมั่นใจว่า ยี่ห้อนี้ใช้ดีจริงๆ ฝั่งสีไม้พบว่า ยังเติบโตได้ดี ส่วนหนึ่งเพราะการเรียนการสอนในโรงเรียนยังให้ความสำคัญกับการวาดภาพระบายสีผ่านกระดาษ ดินสอ สีไม้แบบดั้งเดิม แตกต่างจากการจดบันทึกที่ขยับจากจดในสมุดสู่การจดโน้ตใน iPad หรือแท็บเล็ตไปแล้ว
แต่ขณะเดียวกันก็พบว่า สินค้ากลุ่ม D.I.Y. มีแนวโน้มการเติบโตดีขึ้นเรื่อยๆ สะท้อนจาก Top 3 สินค้าขายดีในร้านสมใจจะเกาะกลุ่มที่สินค้าประเภทศิลปะ สินค้า D.I.Y. และสินค้างานช่าง โดยส่วนใหญ่ในกลุ่มนี้จะเป็นสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ของสมใจเองด้วย “ตาล” บอกว่า อินไซด์ที่เธอได้จากลูกค้า คือ หากต้องการสินค้ากลุ่มนี้แล้วไม่รู้ต้องไปตามหาที่ไหน พวกเขาจะนึกถึงสมใจเป็นที่แรกๆ
เป้าหมายของ “สมใจ” หลังจากนี้จึงมีเรื่องเพิ่มสินค้าเฮ้าส์แบรนด์เข้าไปด้วย เพราะอยากให้เกิดเป็นอัตลักษณ์ที่โดดเด่นของร้าน สร้างความแตกต่างจากคู่แข่งรายอื่นๆ ในอนาคตอยากเพิ่มสัดส่วนเฮ้าส์แบรนด์ให้ได้ 50% ของสินค้าทั้งหมด ถ้าทำได้อาจจะไม่ต้องตามหาสินค้าเฮ้าส์แบรนด์เฉพาะที่ร้านสมใจ แต่ยังหาซื้อที่ร้านอื่นๆ ได้ด้วย
เจ้านาย-ลูกน้อง ไม่ใช่ครอบครัว ต้องมีประโยชน์ต่างตอบแทนถึงอยู่ร่วมกันได้
ความยากในฐานะธุรกิจตะวันตกดินก็เรื่องหนึ่ง แต่สำหรับธุรกิจ 70 ปี เรื่องคนก็เป็นอีกโจทย์หินของผู้บริหารยุคใหม่ไม่น้อยไปกว่ากัน “ตาล” เล่าว่า ที่บริษัทมีพนักงานระดับผู้จัดการอายุมากสุด 75 ปี และเด็กที่สุด 25 ปี จะทำอย่างไรให้คนสองเจเนอเรชันนี้ทำงานเป็นทีมเดียวกันได้ ความท้าทายเรื่อง “Culture Challenge” คือ การทำให้คนทั้งสองกลุ่มนี้เชื่อว่า ตนเองสามารถพัฒนาศักยภาพทำในสิ่งที่ไม่เคยทำมาก่อนได้สำเร็จ
ยกตัวอย่างเช่น ต้องฝึกให้ผู้จัดการร้านอายุ 50 ปี ทำสไลด์บน Power Point มานำเสนอได้ วิธีการของสมใจ คือ นำพนักงานเลือดใหม่ และพนักงานเลือดเก่ามาทำงานร่วมกัน ให้แต่ละฝั่งแชร์สิ่งที่ตัวเองถนัดซึ่งกันและกัน มีการแบ่งงานกันทำไม่ให้ไปลงที่ผู้จัดการร้านคนเดียว บางครั้งก็ลองเปลี่ยนหน้าดูบ้าง แบ่งงานให้รองผู้จัดการรับผิดชอบ หรือรับคนใหม่ๆ เข้ามาเพื่อดูว่า เขามีวิธีการทำงานอย่างไร แล้วนำมาปรับเปลี่ยนให้เป็นสไตล์ของสมใจ
ตาล-นพนารี ในวัย 36 ปี บอกว่า ช่วงแรกๆ ที่เข้ามาบริหารเมื่อสิบปีที่แล้วเจอ “Culture Shock” มาทุกรูปแบบ บางครั้งพนักงานยังไม่เกิดความเชื่อมั่น บางครั้งตนเองก็อาจจะใช้คำพูดแรงไป ดุเกินไป ก็ต้องกลับมาพัฒนากันต่อ เชื่อว่า เป็นเรื่องปกติที่ต้องเจออยู่แล้ว
ทว่า สิ่งที่ “ตาล” บอกกับพนักงานเสมอ คือ เราต้องมีประโยชน์ซึ่งกันและกัน เปิดอกพูดคุยกันตามความเป็นจริงว่า เราไม่ใช่พ่อแม่ลูก ไม่ใช่ครอบครัว ต้องมีประโยชน์ให้กันถึงจะอยู่ร่วมกันได้ ซึ่งเธอเองก็เชื่อว่า ท้ายที่สุดพนักงานจะเชื่อมั่นในตัวเธอ เพราะเป้าหมายข้างหน้าเป็นประโยชน์กับองค์กรทั้งหมด
“ตาลมองว่า สมใจปัจจุบันไม่ได้อยู่ได้ด้วยเจ้าของ แต่อยู่ได้ด้วยผู้จัดการทุกคน หมดยุคเจ้าของทำงานกับลูกน้องแล้ว ธุรกิจสมใจมัน Fully Transform ไปเป็น Corporate แล้ว เราก็เหมือนหนึ่งบริษัทนั่นแหละแต่เป็นบริษัทที่อยู่ได้นาน พนักงานหน้าร้านก็เชื่อฟังผู้จัดการมันก็ไล่ลำดับขั้นกัน เราก็ทำงานกันด้วย Flow การทำงานปกติของบริษัท ต่อให้ไม่มีเรา ไม่มีเจ้าของ เขาก็รันงานตัวเองได้ ตอนนี้หวังแค่ให้ผู้จัดการทำตาม Direction ที่แต่ละส่วนต้องการจะพิชิตเป้าหมายแต่ละปีให้ได้”
ปี 2567 “สมใจ” กลับมาทำกำไรอีกครั้ง เศรษฐกิจยังไม่ดี แผนไปต่างจังหวัดต้องทบทวน
ภาพรวมผลประกอบการ “บริษัท สมใจบิซกรุ๊ป จำกัด” ในปี 2567 เป็นที่น่าพึงพอใจ และสามารถพลิกทำกำไรได้สำเร็จหลังจากติดลบต่อเนื่องหลายปี “ตาล” กางตัวเลขพร้อมอธิบายว่า แนวโน้มเริ่มมีทิศทางดีขึ้นตั้งแต่ปี 2566 พลิกกลับมาเป็นบวกได้ในช่วงสองไตรมาสสุดท้าย
และในปี 2567 ทำรายได้ไปราวๆ 400 ล้านบาท กำไรสุทธิอยู่ที่ 16% ส่วนในปีนี้ผ่านมา 4 เดือนพบว่า แนวโน้มยังดีขึ้นเรื่อยๆ แม้จะได้รับผลกระทบจากเหตุการณ์แผ่นดินไหวไปบ้าง แต่โดยรวมยังถือว่า ศักยภาพแข็งแกร่งกว่าเดิม ตั้งเป้าไว้ที่ 550 ล้านบาท
“ตาล” มองว่า ตัวเลขของไตรมาสแรกปีนี้โตดีมากโดยเฉพาะในแง่ต้นทุนสินค้า ส่วนหนึ่งเกิดจากสินค้าเฮ้าส์แบรนด์ด้วย อีกทั้งยอดขายของร้านสมใจสาขาบนห้างก็เติบโตดีมาก เธอมองว่า ผลลัพธ์ที่ออกมาสะท้อนว่า “สมใจ” หาตัวเองเจอแล้ว เชื่อว่า “ความคุ้มค่า” คือใจความสำคัญที่ทำให้ธุรกิจไปต่อได้
อย่างไรก็ตาม แม้ภาพรวมจะสวยดั่งใจหวัง แต่เธอก็เอ่ยปากเหมือนกับผู้ประกอบการคนอื่นๆ ว่า ตอนนี้เศรษฐกิจโดยรวมยังไม่ดี มองว่า ปีนี้หนัก และน่าจะหนักกว่าช่วงโควิด-19 ด้วยซ้ำไป การใช้จ่ายของผู้บริโภคมีข้อจำกัดมากขึ้น ส่วนสาเหตุที่สินค้าในร้านสมใจยังไปได้ดีเพราะน่าจะตอบโจทย์เรื่องราคา และความคุ้มค่า เหมาะกับยุคที่เศรษฐกิจไม่ดี เพราะสินค้าในร้านราคาไม่แพง ทุกคนเข้าถึงได้ง่าย คนไม่รู้สึกผิดที่จะเดินเข้าร้าน
สำหรับแผนขยายสาขาเพิ่มเติม ตอนนี้ “สมใจ” มีทั้งหมด 22 แห่ง เป็นสาขาในกรุงเทพฯ ไปแล้ว 19 แห่ง ส่วนอีก 4 แห่งอยู่ที่หัวหิน เชียงใหม่ มหาสารคาม และโคราช ปีนี้มีแผนขยายเพิ่มอีก 2 แห่ง ส่วนแผนไปต่างจังหวัด “ตาล” มองว่า เป็นเรื่องที่ต้องคิดทบทวนให้รอบคอบ พื้นที่ต่างจังหวัดมีความเฉพาะตัว มีค่าใช้จ่ายสูง รวมถึงมี “Big Players” ที่เป็นเจ้าตลาดอยู่แล้ว
การเติบโตหลังจากนี้คงเลือกโฟกัสที่ออนไลน์เป็นหลัก เพราะปัจจุบันสัดส่วนออนไลน์ของสมใจมีมากถึง 30% ประกอบกับพื้นที่ในกรุงเทพฯ มีอีกหลายโซนที่ “สมใจ” ยังไปไม่ถึง มองว่า ร้านอาจจะเชี่ยวชาญพื้นที่ในกรุงเทพฯ มากกว่า
พิสูจน์อักษร....สุรีย์ ศิลาวงษ์