‘วีรธรรม เสถียรธรรมะ’ ช่วยพ่อฝ่าวงล้อมค้าปลีก เบ่ง ‘ซีเจ มอร์’ ต่อกรยักษ์!

ภายใต้การนำทัพธุรกิจของ "เสถียร" นักสู้ผู้ยิ่งใหญ่ ยังมี “ทายาท” ที่เข้ามารับไม้ต่อทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่พ่อ ไม่ว่าจะเป็น “วีรธรรม - ร่มธรรม - เทียนธรรม เสถียรธรรมะ” โดยทั้ง 3 ดูแลธุรกิจที่แตกต่างกันทั้งเครื่องดื่ม ธุรกิจในอังกฤษ เป็นต้น

ล่าสุดงานสัมมนาการตลาด จัดโดยสมาคมการตลาดแห่งประเทศไทย(MAT) ทายาทคนโต วีรธรรม เสถียรธรรมะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ซีเจ มอร์ จำกัด ได้ให้มุมมองเกี่ยวกับ ยุทธวิธีกู้วิกฤติ : ปรับทัพ Retail สู้ศึกตัดราคายุค Online-Offline Blur โดยมี “ป๋าเสถียร เสถียรธรรมะ” มานั่งฟัง และยังเป็นเสมือน “กุนซือ” กำชับให้ทายาทสื่อสารแสดงความเห็นในบางเรื่องได้ หรือไม่ควร

“วีรธรรม” ถูกวางให้เป็นแม่ทัพขับเคลื่อนธุรกิจค้าปลีกภายใต้อาณาจักรของ “เสถียร” และสหายที่ร่วมหัวจมท้ายกันมา

เรียนรู้ “กำไร-ขาดทุน” จากพ่อ

ธุรกิจค้าปลีกมีมายาวนานหลายสิบปี ทว่า ย้อนอดีตเคยมีผู้เล่นนับ 10 ราย หากแต่ปัจจุบันมีผู้ถอยทัพ ขนเงินกลับประเทศ และพ่ายในสนามการค้า จึงเหลือบิ๊กเนม 5 ราย จาก 5 ตระกูลใหญ่ของเมืองไทย ซึ่งเจาะหมวดให้แคบลง กลุ่มร้านสะดวกซื้อ ห้างค้าปลีกสมัยใหม่ และซูเปอร์มาร์เก็ต จะประกอบด้วย ตระกูลจิราธิวัฒน์ ที่มีท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ต ฯลฯ ตระกูลเจียรวนนท์ มีโลตัส แม็คโคร เซเว่นอีเลฟเว่น ฯ ตระกูลสิริวัฒนภักดี มี บิ๊กซี ฯลฯ ตระกูลโชควัฒนา มีลอว์สัน108 และตระกูลเสถียรธรรมะ มีซีเจ มอร์ ซีเจ เอ็กซ์ ฯลฯ

ยังมีหน้าใหม่ทุนใหญ่เข้ามาลงสังเวียนเพิ่ม อย่างบีทีเอส กรุ๊ป โฮลดิ้ง มีร้านเทอร์เทิลให้บริการตามสถานีรถไฟฟ้า

ยุคเริ่มทำค้าปลีกของ “วีรธรรม” การสร้างความแตกต่างจาก “คู่แข่ง” เป็นสิ่งสำคัญ ในฐานะผู้ท้าชิง และมาทีหลัง ย้อน 10 ปีก่อน “ซีเจ” สร้างยอดขายระดับ 7,000 ล้านบาท ครึ่งปีแรก “เสถียร” กล่าวกับลูกชายว่า

“ปีนี้เราน่าจะขาดทุน 50 ล้านบาทนะ พอถึงปลายปีอาจขาดทุน 100 ล้านบาท แต่ขอให้ตั้งทำงาน และเรียนรู้”

ความพยายามเคลื่อนธุรกิจสัมฤทธิผล เมื่อสิ้นปีบริษัทพลิกจาก “ขาดทุน” เป็น “กำไร 30 ล้านบาท” แต่นั่นไม่แข็งแกร่งพอ เมื่อดูสถานการณ์ตลาดเงิน หากธนาคารปรับขึ้นอัตราดอกเบี้ยนโยบายเพียง 0.5% ย่อมทำให้เผชิญขาดทุนอีก

“ยอดขาย  7,000 ล้านบาท กำไร 30 ล้านบาท หมายถึงถ้าวันหนึ่งแบงก์ขึ้นดอกเบี้ย 0.5% เราจะขาดทุนอีก เป็นความท้าทายมากว่าธุรกิจที่ทำอยู่ เราพออยู่ได้ แต่ความแข็งแรงไม่มีเลย เพราะผู้เล่นรายใหญ่เต็มไปหมด เราจึงคิดว่าจะทำให้ซีเจ แตกต่างได้ยังไง”

แตกต่างต้อง “กำไร” ที่มา “บาวคาเฟ่ นายน์บิวตี้”

การทำธุรกิจคือ “กำไร” การเงินต้องแกร่ง พร้อมสร้างจุดแข็งที่ต่าง เมื่อ “อ่านกลยุทธ์คู่แข่งขาด” โมเดิร์นเทรดเน้นขายของสด ร้านสะดวกซื้อขายของกิน เน้นสะดวก ตอบโจทย์ความหิวทุกช่วงเวลา ประกอบกับมองความต้องการของผู้บริโภค พบสินค้า 2 กลุ่มน่าสนใจที่มีการเติบโตสูง และตอบโจทย์กำไร ทำให้บริษัทออกจาก “สถานะเสี่ยง” ได้ด้วย คือ เครื่องดื่ม และเครื่องสำอาง จึงกลายเป็นที่มาของ “นายน์บิวตี้” และ “ร้านบาวคาเฟ่”

โดยนายน์บิวตี้ วิเคราะห์ร้านสะดวกซื้อมีสินค้าราว 3,000 รายการ(เอสเคยู) เทียบร้านซีเจมีสินค้าใกล้เคียงกัน 2,400-3,200 เอสเคยู จึงเลือกนำเสนอสินค้าความงาม(บิวตี้) ในราคาจับซื้อง่าย(affordable) สำหรับเครื่องดื่ม ชู “กาแฟ” เป็นพระเอก ปิ๊งไอเดียจากร้านกาแฟรถเข็นขายราคา 23-30 บาทอยู่ได้ สู่การตั้งคำถาม

“เราก็สามารถทำราคาเท่ากัน แต่ขายกาแฟรสชาติที่อร่อยยิ่งขึ้น ฉะนั้นเมื่อลูกค้าไปที่บาวคาเฟ่ จะเห็นเมนูกาแฟราคาแก้วละ 30 บาท แต่เครื่องชงนำเข้าจากอิตาลี ชงสด เป็นการคิดโมเดลธุรกิจที่แตกต่าง ร้านกาแฟกำไรดี เป็นจุดทำให้เราเทิร์นอะราวด์ ทั้งธุรกิจมีความต่าง ร้านค้าปลีกมีกำไรไปต่อได้”

ลุยลงทุน ผุดสาขาใหม่ ทะยานรายได้ แสนล้าน พร้อมเข้าตลาดฯ ตลอด

แผนธุรกิจปี 2567 ซีเจ มอร์ ยังเดินหน้าลงทุนอย่างระมัดระวังในวงเงินใกล้เคียง2-3 ปีที่ผ่านมา คือ วางงบราว 3,000 ล้านบาท เพื่อเปิดร้านใหม่ 300 สาขา และ 1,000 ล้านบาท เพื่อขยายคลังสินค้าแห่งที่ 5 พื้นที่ 8 หมื่นตารางเมตร(ตร.ม.) จังหวัดบุรีรัมย์ ซึ่งจะปฏิบัติงานได้ปีนี้

ปัจจุบันบริษัทมีร้านค้าปลีกกว่า 1,500 สาขา แบ่งเป็น กรุงเทพฯ และปริมณฑลกว่า 500 สาขา และต่างจังหวัดกว่า 1,000 สาขา โดยโมเดลใหม่ล่าสุดคือ การเจาะทำเล “แหล่งท่องเที่ยวครั้งแรก” เปิดซีเจ ซูเปอร์มาร์เก็ต สาขาถนนข้าวสาร” และครึ่งปีหลังจะมีอีก 2 โมเดลใหม่ เพิ่มจาก 3 โมเดล ได้แก่ ซีเจ ซูเปอร์มาร์เก็ต มีขนาดพื้นที่ 300 ตร.ม ลงทุนราว 8 ล้านบาท ซีเจ มอร์ มอลล์ ขนาด 300 ตร.ม. งบลงทุน 12 ล้านบาท และซีเจ เอ็กซ์ ขนาด 200 ตร.ม. งบลงทุนต่ำกว่าโมเดลอื่น 2 ล้านบาท

จากแผนดังกล่าว จะส่งผลให้รายได้ปี 2568 แตะ 7 หมื่นล้านบาท เติบโตกว่า 30% ส่วนปี 2567 มีรายได้ราว 5.3 หมื่นล้านบาท เติบโตกว่า 30% และมีกำไร 3,700 ล้านบาท

“เป้าแสนล้านในปี 2575 ทำได้เร็วกว่าไหม..ปีที่แล้วเราปิดยอดขาย 5.3 หมื่นล้านบาท กำไร 3,700 ล้านบาท เพราะยอดขายร้านเดิมหรือ Same store เราโตกว่า 10% บริหารจัดการต้นทุนดี สินค้าทำกำไรมากขึ้น ส่วนปีนี้ยอดขาย 7 หมื่นล้านบาท เติบโตกว่า 30% เล็กน้อย ซึ่งเราเติบโต 30% ต่อเนื่องมา 10 ปี ส่วนแผนเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ เราเตรียมตัวพร้อมแล้ว หากพรุ่งนี้ตลาดทุนดี มะรืนนี้เราเข้าได้เลย”

ตีโจทย์เพิ่มประสิทธิภาพ เป็นยักษ์ใหญ่ต้องคล่องตัว

ท่ามกลางการเติบโต 30% เป็นทศวรรษ ร้านค้าปลีกมีพันสาขา เข้าโหมด “ยักษ์ใหญ่” จึงพบการดำเนินธุรกิจเริ่มเผชิญการขาดประสิทธิภาพ ทำให้ปี 2568 บริษัทต้องปรับกระบวนท่าหลายด้าน

เริ่มจากปรับโครงสร้างบริษัท เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ทั้งส่งพนักงานไปเรียนรู้เทคโนโลยีค้าปลีกที่ มหาวิทยาลัยคาร์เนกีเมลลอน จากสหรัฐ ซึ่งเชี่ยวชาญด้านวิศวกรรมคอมพิวเตอร์อันดับต้นๆ ในโลก มุ่งพัฒนาคน และทักษะด้านเอไอ เดือนกุมภาพันธ์ จะหารือกับมหาวิทยาลัยระดับชั้นนำของสหรัฐ(Ivy Leauge)อีกแห่ง เพื่อนำบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญสูงมาทำงานร่วมกันในไทยให้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ และเข้าใจผู้บริโภคมากขึ้น

“ปีนี้แกนสำคัญคือ ปรับเรื่องโครงสร้าง เปลี่ยนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน”

การปรับเปลี่ยนภายในองค์กร บริษัทยังมองเรื่องการ “ลดไขมัน” เพื่อเพิ่มความคล่องตัวด้วย เนื่องจากปัจจุบันค้าปลีกซีเจ เติบใหญ่ขึ้นมีร้านนับพันสาขา ต้องมีเรื่อง “buy in” ต้องค่อยๆ แนะนำทีมทำงาน ทำให้ความคล่องตัวหายไป เทียบกับมีร้านเพียง 200-300 สาขา

“ความท้าทายปีนี้เราจะปรับเปลี่ยนองค์กรได้อย่างต้องการไหม พอองค์กรโตขึ้น จะไม่เหมือนตอนมีร้านร้อยสาขา ที่อยากทำอะไรอาทิตย์หน้าทำได้เลย เมื่อใหญ่ขึ้นตอนนี้ความคล่องหายไป ส่วนหนึ่งเราอึดอัด จะทำยังไงให้เรายังสามารถใหญ่ แต่คล่องตัวได้ นี่คือ โจทย์”

กลยุทธ์ “สินค้า” หัวใจเคลื่อนค้าปลีก และมุ่ง “ลดไขมัน”

อีกภารกิจคือ การเดินหน้ากลยุทธ์สินค้า เป็นหัวใจเคลื่อนค้าปลีกซีเจ มอร์ หลังจากคร่ำหวอดในสังเวียน 10 ปี บางเรื่องเริ่มขาดประสิทธิภาพ หนึ่งการเรียนรู้ปี 2567 คือ เรื่องการจัดการสินค้าขายดี ขายไม่ได้ เช่น แชมพู 1 ยี่ห้อ มีหลายสูตร แต่ขายดีเพียง 1 รายการ จะขายเพียง 1 รายการย่อมไม่สมเหตุสมผล(Make sense) เพราะต้องคำนึงถึง “ประสบการณ์ชอปปิงของลูกค้า” ด้วย

บางพื้นที่ความต้องการลูกค้าต่างกัน ซีเจ เริ่มจากค้าปลีกภาคตะวันตก ราชบุรี มีกลุ่มเป้าหมายครอบครัว การซื้อแต่ละครั้งจึงมาก เมื่อรุกภาคตะวันออก ลูกค้าเป็นครอบครัวเล็ก เพราะคนย้ายถิ่นฐานมาทำงาน จึงซื้อสินค้าถี่ แต่ซื้อต่อบิลไม่สูง สินค้าบางหมวด เช่น น้ำดื่มยังส่งจากภาคกลาง มีผลต่อต้นทุน ปีนี้จะผนึกพันธมิตรท้องถิ่นนำสินค้าเข้าไปเพิ่ม กทม.ลูกค้าชนชั้นกลาง กำลังซื้อสูง เด็กค่อนข้างมาก ต้องรวบรวมสินค้า ขนาด ราคาให้เหมาะสมตามกลุ่มเป้าหมาย เป็นต้น

“การจัดผัง วางสินค้า ปีที่แล้วก็เป็นจุดที่เราได้เรียนรู้ เรามีคอเลสเตอรอลในร้านมากไป ต้องทบทวน และกลยุทธ์สินค้าคือ หัวใจสำคัญของเรา ซึ่งแผนงานต้องเสนอคุณพ่อให้ผ่านก่อน ชัวร์แล้วจะบอก”

ยุคแห่งเอไอ “กล้าจ้าง จ่ายแพง”

ค้าปลีกในไทยยังเป็น Brick & Morta ทว่า โลกดิจิทัล เทคโนโลยีมีทรงพลังมากขึ้น และเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภค การจะเดินหน้าต่อ บริษัทต้อง “ทรานส์ฟอร์มการทำงานกับคน” เป็นลำดับแรก นำเทคโนโลยีมาใช้ภายในก่อนทำกับภายนอก จึงวาง 1 ทศวรรษหน้าเป็น “ยุคแห่งเอไอ” การนำข้อมูล(Data)มาอ่านพฤติกรรมผู้บริโภคให้ขาด เข้าใจลูกค้า 

“คุณพ่อบอกว่าจากนี้ไป 10 ปี จะเป็นยุคแห่งเอไอของเครือเรา”

บริษัทจึงเดินหน้าลงทุนด้านเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์หรือ AI สิ่งไหนที่อัตโนมัติได้ ต้องทำหมด ไม่ว่าจะเป็นบัญชี Consigment ตัวเลขกับธนาคาร ระบบคาดการณ์หลังบ้าน นำกล้องมาเข้าใจผู้บริโภค ยกระดับบริการ รวมถึงการป้องกันการทุจริตรั่วไหล เป็นต้น เพื่อให้ “คน” มีเวลาไปทำงานที่ใช้ความคิดมากกว่างานที่ต้อง “ลงมือทำ”

ซีเจ มอร์ มีพนักงานราว 2 หมื่นชีวิต แต่ทีมงานด้านเทคโนโลยีมีเกือบ 500 คน เฉพาะเชี่ยวชาญด้านเอไอมีราว 100 คน และต้นทุนการจ้างงานส่วนนี้ ปี 2567 จ่ายไปราว 200 ล้านบาท

“เงินลงทุนกับเอไอ มหาศาล แค่ค่าคน ปีที่แล้วเราจ่ายไป 200 ล้านบาท กับ 100 คน เรากล้าจ้าง”

โตขึ้น เจอแข่งขันโหด

ท่ามกลางการเติบโตทั้งจำนวนร้าน รายได้ และ “กำไร” ย่อมสะท้อนถึงการ

แบ่งขุมทรัพย์ค้าปลีกจากบรรดาเจ้าสัว ตระกูลดัง และยักษ์ใหญ่มากขึ้น ทำให้ “วีรธรรม” ยกให้ปี 2567 เป็นการแข่งขันที่โหด

“ธุรกิจเราโดนรอบด้าน ยังเจอรับน้อง โดนทุกบริษัทในเครือ ส่วนค้าปลีก การแข่งขันยังโหด ปีที่แล้วโดนรับน้องหนักกว่าเดิม เพราะเราเติบโตขึ้น”

อย่างไรก็ตาม หากถามว่าธุรกิจกลุ่มไหน “เจอบททดสอบการแข่งขันเดือด และโหดสุด” วีรธรรมทิ้งท้ายพร้อมยิ้มอ่อนว่า “เบียร์อยู่แล้ว”

พิสูจน์อักษร....สุรีย์   ศิลาวงษ์