ส่องศาสตร์สานกิจการครอบครัว โลกธุรกิจเปลี่ยน ทายาทต้องปรับตัว

Key Points:

• นักวิชาการแนะคัมภีร์สานต่อธุรกิจครอบครัวหรือกิจการกงสีให้เติบโตระยะยาวอย่างยั่งยืน เมื่อครอบครัวขยายใหญ่ ต้องไม่แบ่งครอบครัวฉัน-เธอ แต่ยึดครอบครัว “เรา”
• พันธกิจการส่งไม้ต่อทายาทธุรกิจ รุ่นแรกต้องผ่องถ่ายไม้แหลมคมให้ ส่วนทายาทต้องพัฒนาไม้ให้แกร่งยิ่งขึ้น
• ตำนาน “แบรนด์” คือแต้มต่อ ควรยึดถือเป็นโครง เพื่อนำไปสืบสานให้เติบโตยิ่งขึ้น
• รุ่น 4 มักเผชิญความล้มเหลว หากมองให้เป็นธรรม กิจการกว่าจะส่งต่อจากรุ่น 1 ถึงรุ่น 4 ตลาด การแข่งขัน พฤติกรรมผู้บริโภค เทคโนโลยี ฯ ไม่เหมือนเดิม การพิจารณาปัจจัยแห่งความสำเร็จ ตัวแปรต้องเพิ่มขึ้น

กิจการกงสีหรือธุรกิจครอบครัวถือเป็นอีกธุรกิจหมวดหนึ่งที่ได้รับความสนใจในการถอดบทเรียนการอยู่รอด เนื่องจากการส่งไม้ต่อจากรุ่นสู่รุ่นมักเผชิญความเปลี่ยนแปลงรอบด้าน เช่น วิสัยทัศน์ของพ่อแม่ ผู้ก่อตั้งและทายาทผู้รับไม้ต่อ เมื่อมีทายาทหลายรุ่นเกิดความเห็นต่างทางความคิดหรือช่องว่างระหว่างวัย การมีครอบครัวขยายใหญ่ทำให้เกิดการแบ่งครอบครัวฉันครอบครัวเธอ

 นอกจากนี้บริบทธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปการแข่งขันที่เร็วและแรง พฤติกรรมผู้บริโภคไม่เหมือนเดิมล้วนเป็นโจทย์ที่ท้าทายทายาทมากขึ้นเรื่อยๆ แต่เพื่อให้ Pain point ของกิจการกงสีลดลง หรือการป้องกันไม่ให้เกิดความขัดแย้ง แย่งความมั่งคั่ง รศ.ดร.วิเลิศ ภูริวัชร คณบดี คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ตกผลึกศาสตร์การบริหารครอบครัวให้เติบโตอย่างยั่งยืน

ในการขับเคลื่อนธุรกิจครอบครัว ทุกคนควร มองเป้าหมายร่วมกันในการผลักดันกิจการกงสีให้มีความยิ่งใหญ่มากยิ่งขึ้น ในวันที่ครอบครัวขยายไม่ควรจำกัดความเป็นครอบครัวฉันครอบครัวเธอแต่ต้องมองเป็นครอบครัวของเรา

เมื่อเข้าใจนิยามกิจการกงสี ในการส่งไม้ต่อธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่น สิ่งสำคัญผู้ส่งต่อจะต้องยื่นไม้ที่แหลมคมให้กับทายาทเพื่อนำไปต่อยอด ขณะที่ทายาทเองต้องพัฒนาไม้ของตัวเองให้เติบโตยิ่งใหญ่ด้วย

ปัจจุบันการบริหารธุรกิจครอบครัวของทายาทเผชิญความท้าทายมากขึ้น ทั้งการแข่งขันที่รุนแรง สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว พฤติกรรมผู้บริโภคไม่เหมือนเดิมเพราะถือเป็นผู้กำหนดตลาดอย่างแท้จริงหรือ Customer Centric เทียบกับยุคผู้ก่อตั้งหรือเจนเนอเรชั่นแรก การทำธุรกิจผู้ประกอบการเป็นคนกำหนดตลาด หรือเป็นยุคของสินค้าเป็นศูนย์กลาง(Product Centric) การแข่งขันในอดีตยังไม่รุนแรงเมื่อเทียบกับปัจจุบัน ซึ่งขายยากต้องรับมือกับคู่แข่งไม่แค่ทางตรงแต่เป็นทางอ้อม เช่น ธุรกิจใหม่ สตาร์ทอัพ สินค้าและแบรนด์จากต่างประเทศ ตลอดจนดิจิทัล เข้ามาท้าชิง เป็นต้น

“วันนี้ตลาดเป็นของผู้ซื้อ ไม่ใช่ผู้ชาย ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น หากสินค้าและบริการไม่ปรับตัว หรือปรับช้า ลูกค้าอาจซื้อแบรนด์อื่น เช่น การทำเครื่องดื่มสูตรเดิม อาจไม่ตอบโจทย์ผู้บริโภค เพราะตระหนักเรื่องสุขภาพ มองหาเครื่องดื่มปราศจากน้ำตาล เป็นต้น”

ทั้งนี้ การสานต่อธุรกิจครอบครัวให้เติบโตในระยะยาว มององค์ประกอบดังนี้ แบรนด์หรือสิ่งที่เป็นตำนาน สามารถนำมาต่อยอดเสริมความแข็งแกร่งได้ เนื่องจากแบรนด์หากยืนระยะได้เป็นเวลานานย่อมสะท้อนถึงการยอมรับจากผู้บริโภค แต่การทำตลาดในปัจจุบันอาจนำไปปรับเปลี่ยนปรุงสูตรใหม่ให้ตอบโจทย์ความต้องการของกลุ่มเป้าหมายที่เปลี่ยนไปด้วย

กลยุทธ์ที่ถูกส่งต่อเป็นทอดๆบางสิ่งที่ใช้ได้ในอดีตอาจไม่สามารถใช้ได้ในปัจจุบัน จึงต้องมีการพริกสูตร ปรับกระบวนท่าให้สอดคล้องกับสถานการณ์

“แบรนด์ที่อยู่ได้เป็นสิบหรือร้อยปี เพราะมีความน่าเชื่อถือ เป็นตำนาน มีฐานลูกค้าเดิมรองรับ สิ่งนี้เป็นหัวใจที่ดี ซึ่งทายาทควรเก็บรักษา นำไปสืบสานต่อ เปรียบเสมือนโครงที่ต้องเก็บไว้ แต่ทายาทต้องรู้ด้วยว่า อะไรควรปรับ เปลี่ยน ปรุงใหม่”

การทำธุรกิจครอบครัว ยุคบุกเบิกมักถูกมองอนุรักษ์นิยมหรือ Conservative โบราณคร่ำครึ แต่ควรเปลี่ยนมุมมองดังกล่าวใหม่ ว่าเป็นการระมัดระวัง “ความเสี่ยง” หรือ Risk averse เพราะอย่างต้องพิจารณารอบคอบในการขับเคลื่อนกิจการกงสี เช่น การลงทุนต่างๆ

ปัจจัยข้างต้น ยังสะท้อนให้เห็นช่องว่างระหว่างวัย หรือเจนเนอเรชั่นแก๊บด้วย ซึ่งธุรกิจครอบครัว หนีไม่พ้น ยิ่งองค์กร ขยายใหญ่ขึ้นมีบุคลากรทำงานมากขึ้น หรือเติบโตเป็นองค์กรหลายสิบปี จนถึงร้อยปี การทลายปมดังกล่าว “ทายาท” ต้องหาทางสร้างสะพานเชื่อมเข้าหากัน หรือ Fill the Gap ให้เกิดขึ้น

“คนเรามีช่วงอายุต่างกัน เช่น 50-60 ปี กับรุ่นใหม่ ควรมองเป็นช่วงของเรา และต้องหาทางสมานรอต่อได้ด้วยสะพานเชื่อม สะพานแห่งความเข้าใจ ความปรารถนาดีซึ่งกันและกัน เมื่อทำเช่นนี้ได้ จะช่วยปิดแก๊บระหว่างวัย”

ในโลกการทำธุรกิจ หลายครั้งที่ “ทายาท” เมินสานต่อกิจการกงสี เพราะจำนวนไม่น้อยมีควาทปรารถนาหรือ Passion ที่จะสร้างสิ่งต่างๆเป็นของตัวเอง ประเด็นนี้ รศ.ดร.วิเลิศ มองว่าทายาทสามารถนำ Passion มาสานต่อสิ่งที่มีอย่างธุรกืจครอบครัว ที่เป็นแต้มต่อให้ขยายใหญ่ยิ่งขึ้นได้

“ทายาทธุรกิจ ควรมองเป็นความโชคดี ที่ไม่ต้องเริ่มกิจการจากศูนย์ ยิ่งการเริ่มต้นยุคนี้อาจยาก ดังนั้นการมีธุรกิจครอบครัว เป็นพื้นฐานที่ดีในการต่อยอดได้”

ธุรกิจครอบครัวในประเทศไทย บ้างอยู่ยุคเริ่มต้น บ้างผ่องถ่ายสู่รุ่น 2 ไปจนถึงรุ่น 3-4 อย่าง บุญรอดบริวเวอรี่ มีแม่ทัพเป็นเจนฯ 3 ทำงานร่วมกับเจนฯ 3 เป็นต้น ทว่า ในทางทฤษฎี มีงานวิจัยระบุเจนฯ 4 สุ่มเสี่ยงต่อความล้มเหลว รศ.ดร.วิเลิศ ให้มุมมองต่อเรื่องนี้ ต้องมีความ “เป็นธรรม” เพราะธุรกิจกว่าจะส่งไม้ต่อมาถึงเจนฯ 4 การแข่งขัน บริบททางธุรกิจไม่เหมือนเดิม จำรวนครอบครัว คนในตระกูลก็มากขึ้น สินค้าและบริการ ตลอดจนแบรนด์อาจ “เชย” ไม่ตอบโจทย์ตลาด หรือการปรับกลยุทธ์ เปลี่ยนโลโก้ รีแบรนด์จะเสนอพ่อแม่ ก็ไม่ยอมให้ทำ เป็นต้น สิ่งเหล่านี้สะท้อนกุญแจความสำเร็จเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง

“ต้องให้ความเป็นธรรมกับเจนฯ4 และการวัดความสำเร็จ ต้องมีปัจจัยเพิ่มเติมด้วย”

อย่างไรก็ตาม การสืบสานกิจการครอบครัวหลังโควิดคลี่คลายสำหรับทายาท รศ.ดร.วิเลิศ มองภารกิจท้าทายกว่าเดิม เพราะปัจจัยรายล้อมโหดหิน โลกแบ่งขั้ว เศรษฐกิจเข้าสู่ภาวะถดถอย พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน เทคโนโลยีล้ำหน้าเร็ว ฯ สะท้อน “อุปสรรค” อีกมิติ ต้องการให้พลิกมุมคิด แปรทัศนคติมองอุปสรรคให้เป็น “โอกาส” เพราะเชื่อว่าตลาดจะเปิดกว้างมากขึ้นกว่าเดิม

“ไม่ว่าโลกจะเปลี่ยนอย่างไร การทำใจให้กว้าง สำคัญ เพื่อให้มีพื้นที่ในใจ พื้นที่สมองและทางความคิด เพื่อเปิดรับสิ่งใหม่ๆเข้ามา เหมือนคนเราหากเห็นแค่แม่น้ำจะมองว่ากว้างใหญ่ เพราะยังไม่เห็นมหาสมุทร วันนี้ทายาท คนทำธุรกิจต้องเอาตัวเองไปมองโลกกว้าง ไปหาทะเล และมหาสมุทรอันกว้างใหญ่”