ผ่าเกมชนะ! วิกฤติโควิด-19 ถอดบทเรียน-การปรับตัวบิ๊กธุรกิจ

2 ปีที่วิกฤติโรคโควิด-19 ระบาด คนทั้งโลกรวมถึงประเทศไทยคงได้ยินประโยค เรื่องราว สถานการณ์ซ้ำๆ คือผลกระทบที่เกิดขึ้นกับชีวิตผู้คนมีทั้งสูญเสียและเจ็บป่วยจากไวรัส จนทำให้สุขภาพร่างกายไม่กลับมาเหมือนเดิม ส่วนเศรษฐกิจพังพาบเป็นหน้ากอง และน้อยที่จะรอดพ้นเงื้อมมือมัจจุราชที่ชื่อ “โควิด-19”

ขณะที่ภาคธุรกิจเมื่อต้องเผชิญกับเหตุการณ์ช็อก!โลก การระบาดของโรคร้ายในรอบร้อยปี ทำให้ภาครัฐพยายามหาทางกำราบไวรัสจนงัดมาตรการ “ล็อกดาวน์” กินเวลาสั้นยาวแตกต่างกันไปตามสถานการณ์

รับรู้กันมาระยะใหญ่ และหากถอดบทเรียนธุรกิจ การพยุงองค์กรให้ “อยู่รอด” หนีไม่พ้นสูตรเดิมๆ ที่ไม่ใช่ความลับ เพราะแทบทุกบริษัทปฏิบัติการเดียวกัน โดยเฉพาะการกลับมาเช็กชีพจรธุรกิจ บริหารต้นทุนให้ต่ำลง ประหยัดรัดเข็มขัดรอบด้าน เบรกการลงทุน รักษาเงินสด รักษาสภาพคล่อง ท่ามกลางรายได้ที่หดหาย แต่ “รายจ่าย” บาานตะไท ยิ่งเมื่อไหร่รายจ่ายไหลออกมากกว่ารายรับ การ “ห้ามเลือด” ต้องทำเข้มข้นขึ้นเรื่อยๆ เพราะหากสุขภาพธุรกิจเลือดไหลไม่หยุด! สุดท้ายคือหนทางแห่งความตาย ซึ่งไม่มีองค์กรไหนที่ยกธงขาวง่ายๆ

เป็นอีกครั้งที่ “กรุงเทพธุรกิจ Bizweek” ชวนถอดบทเรียน การปรับตัวขององค์กรธุรกิจเอกชน แต่วันนี้ “ตัวแปร” เปลี่ยนไปไม่น้อย เพราะทั้งโลกรวมถึงไทย การฉีดวัคซีนอยู่ในอัตราที่สูงขึ้น โดยเฉพาะยุโรป การฉีดวัคซีนป้องกันโรคโควิด 2 เข็มทะลุ 80%แล้ว แม้ผู้ติดเชื้อโควิด จะอยู่ในระดับสูง แต่อัตราการ “เสียชีวิต” อยู่ในระดับต่ำลง ทำให้การใช้ชีวิตเริ่มเข้าสู่ภาวะปกติ ธุรกิจกลับมาขับเคลื่อนค้าขายได้

 

ขณะที่ประเทศไทยประชาชนทยอยรับวีคซีนป้องกันโรคโควิดเข็ม 2 สัดส่วนเพิ่มขึ้น ยอดผู้ติดเชื้อลดลง ทำให้รัฐบาลตัดสินใจ “เดิมพัน” ฟื้นเศรษฐกิจผ่านนโยบายย “เปิดประเทศ” อ้าแขนรับนักท่องเที่ยว เพื่อคืนชีพให้กับ “ธุรกิจท่องเที่ยว” ที่เป็นเครื่องยนต์เคลื่อนเศรษฐกิจไทย (จีดีพี) ราว 20% ปัจจัยเหล่านี้ เอกชนเองต่างใจชื้น เชื่อมั่น มองบวก มีกำลังใจในการกลับมาลุยธุรกิจอีกครั้ง เพื่อกลับไปอยู่ในจุดทำรายได้ให้ “เติบโต” ทว่า เกมชนะของผู้ประกอบการไม่ง่าย การขาดทุนบักโกรกทุกเดือน สะสมเพิ่มขึ้น ทำให้การล้างขาดทุน หรือกอบกู้รายได้ไปอยู่จุดเดิมไม่ง่าย แต่ไม่ยากเกินกำลังของมนุษย์! ส่องบิ๊กคอร์ป เดินเกมกลยุทธ์อย่างไรขานรับเปิดประเทศ ลุ้นโควิดคลี่คลาย

++บิ๊กไมเนอร์ฯปฏิบัติการห้ามเลือด!

มีโรงแรมกว่า 500 แห่ง ในกว่า 65 ประเทศทั่วโลก มีจำนวนห้องพักกว่า 75,000 ห้อง ทำให้ “ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล” ติด 1 ใน 20 ยักษ์ใหญ่ธุรกิจโรงแรมของโลก หรือเป็น Global Player เต็มตัว พอร์ตธุรกิจใหญ่นี้อยู่ในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว เมื่อเกิดวิกฤติโควิด-19 ท่องเที่ยวหน้าด่านกระทบ และฉุดรายได้บริษัทหายวับไปกับตา ยิ่งกว่านั้นบริษัทมีธุรกิจอาหารหลายแบรนด์ เช่น เดอะ พิซซ่า คอมปะนี, ซิซซ์เล่อร์, สเวนเซ่นส์, บอนชอน, ไทย เอ็กซ์เพรส ฯ ให้บริการทั้งไทยและต่างแดนรวม 26 ประเทศทั่วโลก มีร้านรวมกว่า 2,000 สาขา เมื่อล็อกดาวน์ ทำให้ปิดหน้าร้าน ยอดขายหายเช่นกัน

 

ส่วนธุรกิจไลฟ์สไตล์ มีแบรนด์ดังในมือ เช่น ESPRIT bossini anello RADLEY ฯ มีหน้าร้านกว่า 400 สาขา เมื่อห้างร้านถูกปิด ผู้บริโภคกำลังซื้อลดลง รัดเข็มขัด ทำให้ยอดขายดิ่งเช่นกัน วิกฤติที่เกิดขึ้น จากองค์กรที่เคยทำรายได้อู้ฟู่! ปี 2562 กว่า 129,000 ล้านบาท โกยกำไรมั่งคั่งกว่า 10,000 ล้านบาท โควิดกระชากให้ธุรกิจดิ่งเหวยิ่งกว่ารถไฟเหาะ เพราะปี 2563 รายได้มากกว่า 58,000 ล้านบาท “ขาดทุน” กว่า 21,400 ล้านบาท สาหัสสากรรจ์มาก ขณะที่ปี 2564 ผลกการดำเนินงาน 9 เดือนแรก มีรายได้กว่า 49,000 ล้านบาท ขาดทุนลดลงเหลือกว่า 11,609 ล้านบาท

ดังนั้นปฏิบัติการของบริษัท จึงไม่ต่างจากเดิม โดย ชัยพัฒน์ ไพฑูรย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารเชิงกลยุทธ์ บริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด(มหาชน) ย้ำแนวทางการทำธุรกิจในปีนี้ต่อเนื่องถึงปีหน้า หลักใหญ่ๆ คือการ “เบรกลงทุน” โดยเฉพาะการขยายธุรกิจโรงแรม เพื่อรักษาสภาพคล่อง รักษากระแสเงินสด เข้มดูแลสถานะทางการเงิน(Balance sheet)นั่นเอง

ตามแผน 2-3 ปีข้างหน้า ไมเนอร์ฯ จะขยายโรงแรม 7 แห่ง และเพิ่มพอร์ตรับบริหารโรงแรมอีก 17 แห่ง เงินลงทุน 5 ปี ที่เคยตั้งไว้เกือบ 20,000 ล้านบาท ต้องหั่นฉับ! ปี 2563 ลดลง 29% ปี 2564 ลดลง 52% และปี 2565 วงเงินลงทุนตั้งไว้ 6,000 ล้านบาท จะ “ลดลง”จากแผนเดิม 34%

ปัจจุบันบริษัทมีสภาพคล่องแกร่ง เงินสดในมือกว่า 23,000 ล้านบาท วงเงินสินเชื่อกว่า 33,000 ล้านบาท จึงค่อนข้าางสบายใจที่มีเงินใช้เพียงพอต่การจะพาธุรกิจฝ่าฟันวิกฤติโควิดที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอนได้

ขณะที่แนวโน้มธุรกิจท่องเที่ยว เริ่มฟื้นตัวไม่แค่ในไทย แต่ยังเห็นแสงสว่างปลายอุโมงค์ทั่วโลก ธุรกิจโรงแรมกว่า 500 แห่ง กลับมาเปิดให้บริการ 96% อัตราการเข้าพักเพิ่มขึ้น ยิ่งกว่านั้นราคาเฉลี่ยต่อห้องพัก(Revpar)ยังปรับตัวดีขึ้น เช่น ในยุโรปราคาห้องเฉลี่ย 95 ยูโร ขยับสูงกว่า 100 ยูโร เป็นต้น ใกล้เคียงปี 2562 ก่อนโควิระบาด

ส่วนธุรกิจร้านอาหารในฐานะบิ๊ก 4 ของตลาดยังปรับตัวดีขึ้นและทำ “กำไร” ติดต่อกัน 5 ไตรมาส ช่วยลดทอน “ภาวะขาดทุน” ของบริษัทโดยรวมได้อย่างดี สำหรับกลยุทธ์ธุรกิจร้านอาหารกว่า 2,000 สาขา เมื่อคลายล็อกดาวน์ กลับมาเปิดให้บริการแล้ว 94% การติดอาวุธหนุนโตต่อ ยังคงลุยเดลิเวอรี่ ทำการตลาดดิจิทัล ด้านธุรกิจไลฟ์สไตล์ แบรนด์ไหนไม่ทำเงินต้องตัดทิ้ง การเพิ่มแบรนด์ใหม่มองเป็นกรณีไป

การพยายามห้ามเลือด จะทำให้ ไมเนอร์ฯ พลิกมีกำไรเมื่อไหร่ ชัยพัฒน์ ให้มองผลประกอบการรายเดือนที่ตัวเลข “ขาดทุนลดลง” เดือนกรกฎาคมขาดทุน 1,200 ล้านบาท สิงหาคมขาดทุน 1,100 ล้านบาท กันยายนขาดทุนหลักร้อยล้านบาท ตลาดท่องเที่ยวที่ฟื้นตัว ธุรกิจอาหารกลับมาเปิดให้บริการได้

“โอกาสเห็นกำไรสุทธิคงมีขึ้นในไม่ช้า”

++สายการบินเริ่มเทคออฟ

โรงแรมเจ็บหนัก แต่ธุรกิจ “สายการบิน” ลากเลือดไม่แพ้กัน เมื่อผู้คนหยุดการเดินทาง อยากเห็นโลกกว้างช่วงวิกฤติทำได้แค่เที่ยวทิพย์ ห้วงเวลาที่ผ่านมา จึงเห็นเครื่องบินจอดแน่นิ่ง พนักงานที่เคยให้บริการลูกค้าไร้งาน ถูกลดเงินเดือน และเลิกจ้างไปจำนวนมาก

วงการที่เคยขาขึ้น 2 ปี ขาอาจขึ้นไปก่ายหน้าผากแทน เพราะภาวะ “ขาดทุน” อ่วมไม่แพ้กับอีกหลายธุรกิจ ยิ่งกว่านั้นยังมีภาระค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานพอกพูนทุกเดือน สถานการณ์กำลังจะดี “ราคาน้ำมัน” ดันมาแพงเป็น “เท่าตัว” เลยไม่รู้ว่า “โอกาสที่มาพร้อมความเสี่ยงราคาพลังงานจะสั่นคลอนธุรกิจลากไปอีกกี่เดือนจึงจะฟื้นตัวปกติ

ทว่า ไตรมาส 3 โควิดทั่วโลกเริ่มคลี่คลาย ทำให้ “กัปตันเต๋-พุฒิพงศ์ ปราสาททองโอสถ กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท การบินกรุงเทพ จำกัด (มหาชน) ผู้บริหารสายการบินบางกอกแอร์เวย์ส ฉายภาพการนำทัพธุรกิจให้เทคออฟและพลิกกลับมามี “กำไร” ซึ่งเจ้าตัวอยากเห็นไวๆ ปีหน้าเลย

ขณะที่รวมผลประกอบการไตรมาส 9 เดือนแรก บริษัทมีรายได้รวม 3,472.4 ล้านบาท ลดลง 57.5% เทียบปีก่อน “ขาดทุน” 8,441.7 ล้านบาท ส่วนหนึ่งเพราะยกเลิกสัญญาเช่ากองทุนอสังหาริมทรัพย์สนามบินสมุย 5,434.7 ล้านบาท ดั้งนั้น ผลการดำเนินงานจริงขาดทุนกว่า 1,000 ล้านบาท

ภารกิจเทคออฟสายการบินต้องใช้ “วิชาตัวเบา” ยาวไป เครื่องบินที่จอดแช่ แต่ “ดีมานด์” การเดินทางยังต่ำเตี้ยมาก 9 เดือนปีก่อน มีนักเดินทางที่เคยโดยสายกับบางกอกแอร์เวย์สกว่า 1.5 ล้านรายต่อปี มาปีนี้ลดเหลือเพียง 2.7 แสนราย เที่ยวบินที่เคยคลาคล่ำกว่า 20,000 เที่ยว ลดเหลือกว่า 4,800 เที่ยว ภาพดังกล่าวทำให้บริษัทต้อง “ลดฝูงบิน” เพื่อประหยัดค่าใช้จ่ายทันที

ปัจจุบันบางกอกแอร์เวย์สมีฝูงบิน 38 ลำ สิ้นปีจะลดเหลือ 35 ลำ ส่วนปีหน้าจะลดเหลือ 30 ลำ การลดมีทั้ง “ขาย” และ “คืน” ผู้ให้เช่า สูตรนี้จะเซฟคอสต์ได้ 6-8 ล้านดอลลาร์ต่อลำ หรือรว 300-400 ล้านบาท

ลดฝูงบินเอาไม่อยู่ เมื่อบินน้อยแสดงถึง “ปริมาณงาน” ที่น้อยตามไปด้วย สุดท้ายเลี่ยงไม่ได้กับ “ลดกำลังพลคนทำงาน” ซึ่งปีหน้าจะลดอีกเล็กน้อย จาก 2 ปี ลดคนจากกว่า 3,000 ชีวิต เหลือกว่า 2,000 ชีวิต หรือหายราว 30%

บางกอกแอร์เวย์ส ยังแบกภาระต้นทุนการดำเนินงานต่อเดือนร่วม 300 ล้านบาท การอุดเงินที่รั่วไหลดีสุด คือการสร้าง “รายได้” ให้มากเพื่อทดแทนสิ่งที่สูญเสีย เมื่อน่านฟ้าเปิด จากนโยบายรัฐเปิดประเทศ บริษัทจึงกลับมาลุยบินอีกครั้ง หลังหยุดไปช่วงไตรมาส 3 รวมถึงพฤติกรรมนักเดินทางที่อยากให้พากัน “เที่ยวล้างแค้น” เป็นความหวังให้ผู้ประกอบการอย่างมาก

สำหรับเส้นทางบินพระเอกที่พอจะกอบโกยเงินกู้กิจการ แบ่ง 3 กลุ่ม A B C ทยอยบินตามจุดหมายปลายทางที่พร้อม เช่น A เปิด 3 เส้นทางไป-กลับ ได้แก่ กรุงเทพฯ-พนมเปญ, ภูเก็ต-อู่ตะเภา และสมุย-อู่ตะเภา เริ่ม 1 ธ.ค.2564, B บินไป-กลับ สมุย-ฮ่องกง, สมุย-เชียงใหม่ และกรุงเทพฯ-กระบี่ เริ่มเมษายน-ตุลาคม 2565, C มีทั้งบินเที่ยวเดียว เช่น เชียงใหม่-ภูเก็ต, เชียงใหม่-กระบี่ และบินไป-กลับ สมุย-กระบี่, กรุงเทพฯ-หลวงพระบาง, กรุงเทพฯ-ย่างกุ้ง, กรุงเทพฯ-ดานัง, กรุงเทพฯ-มัลดีฟส์ และเริ่มปลายตุลาคม 2565

 ดีมานด์บินในประเทศน้อยนิด ทุ่มเทสรรพกำลังมากไป “รายได้” กลับมาอาจยังไม่คุ้มและไม่พอ ทางออกหาเงินเพื่อพยุงธุรกิจจึงต้อง “กู้ยืม” สถาบันการเงินมาตุนไว้ให้อุ่นใจด้วย

“เรามีค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานหรือโอเปอเรชั่น คอสต์ราว 300 ล้านบาทต่อเดือน จึงต้องหารายได้มากลับให้ได้ ยิ่งเร็วยิ่งดี เพื่อให้เลือดหยุดไหล”

อย่างไรก็ตาม ฟ้าเปิด สายการบินพร้อมเทคออฟ แต่ธุรกิจ ผู้คนกลับกลับมาเดินทางคึกคักเหมือนก่อนโควิด กัปตันเต๋ ฟันธงต้องใช้เวลา 3 ปี ระยะเวลาดังกล่าว ถือว่า “นาน” สำหรับธุรกิจที่ “ขาดทุนมโหฬาร” แต่หน้าที่ผู้นำองค์กรใหญ่ต้องเป็นพลขับเครื่องบินทยานสู่จุดสูงสุดต่อไป

++ "เถ้าแก่น้อย” ทวงคืนวันที่ดีสุดรายได้-กำไร

ไม่ได้มีแค่ท่องเที่ยว สายการบินที่หาทางอยู่รอด แต่บิ๊กแบรนด์ขนมขบเคี้ยวอย่าง “สาหร่ายเถ้าแก่น้อย” ตกอยู่ในภาวะยากลำบากไม่แพ้กัน เนื่องจากการค้าขายพึ่งพานักท่องเที่ยวและส่งออกตลาด “จีน” เป็นสัดส่วนที่ใหญ่ เมื่อเกิดโรคระบาด ขุมทองกลับหายวับ

แม้ 2 ปีที่เผชิญโควิดภาพรวม “เถ้าแก่น้อย” จะไม่ขาดทุน แต่รายได้ลดฮวบๆ มีให้เห็นจนใจหาย ทั้งนี้ อิทธิพัทธ์ พีระเดชาพันธ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เถ้าแก่น้อย ฟู๊ดแอนด์มาร์เก็ตติ้ง จำกัด (มหาชน) ประกาศนำทัพธุรกิจให้กลับไปอยู่ในจุดสูงสุดภายใน 2 ปี

ทั้งนี้ บริษัทเคยทำรายได้เป็นกอบเป็นกำเกิดขึ้นปี 2561 ที่ 5,600 ล้านบาท ส่วนกำไรสูงสุดกว่า 700 ล้านบาท เกิดขึ้นปี 2559 งานนี้ซีอีโออายุน้อยพันล้าน ไม่ต้องรอเพลง “เราจะทำตามสัญญา ขอเวลาอีกไม่นาน” แล้วล่วงเลยกำหนด เพราะแผนงาน กลยุทธ์ที่จะสานภารกิจดังกล่าวมีครบครัน

Go Firm การรีดไขมันองค์กรให้ฟิต เป็นสิ่งสำคัญที่ต้องทำอยู่ ด้านการผลิตมีการนำเครื่องจักรอัตโนมัติมาใช้ ทำให้ “ลดพนักงาน” ได้ 500-600 ชีวิต เฟสแรกกำลังแล้วเสร็จ ก็พร้อมลุยเฟสใหม่ต่อไป การลดเวลาสต๊อกวัตถุดิบสาหร่ายจาก 1 ปี เหลือ 6 เดือน เป็นต้น

ลดต้นทุนใครๆก็ทำกัน แต่สิ่งที่ยากสุดคือการ “สร้างยอดขาย” โดยเฉพาะตลาดจีนที่เร่งกอบกู้ให้กลับมา เดิม “เถ้าแก่น้อย” พึ่งพาตัวแทนจำหน่ายรายเดียว ขายครอบจักรวาลช่องทางทำเงิน ตอนนี้ตีโจทย์ใหม่ ตัวแทนไหนชำนาญช่องทางห้างค้าปลีก ร้านค้าทั่วไป ร้านสะดวกซื้อ ออนไลน์ฯ ต้องกระจายกันไป เพื่อสร้างการเติบโต

 จีนตลาดที่เป็นอนาคต ไม่ใช่แค่ออฟไลน์หน้าร้าน แต่เป็น “ออนไลน์” จึงต้องขยายสู่แพลตฟอร์ม มาร์เก็ตเพลสให้ครอบคลุมกลุ่มเป้าหมายมากขึ้น จากเดิมมี TMALL JD ฯ

ตลาดสหรัฐฯ อีกฐานธุรกิจสำคัญ ซึ่งวันนี้ผู้คนเริ่มใช้ชีวิตปกติ สินค้ามีออเดอร์มามากขึ้น แต่เหมือนเคราะห์ซ้ำกรรมซัด เมื่อปัญหาใหญ่ยังเป็นค่าระหว่างเรือที่แพงระยับไม่พอ ตู้คอนเทนเนอร์หายากยิ่งนัก จึงเร่งทำงานกับคู่ค้า ใครหาตู้คอนเทนเนอร์ได้ในราคาดี พร้อมป้อนสินค้าส่งออก

ดีมานด์ตลาดที่ฟื้น ออเดอร์เพิ่ม ส่งผลโดยตรงต่อการผลิตสาหร่ายเถ้าแก่น้อยเหลือเพียง 35% เท่านั้น หากเพิ่มกำลังการผลิตได้จะใช้กำลังผลิตให้เกิดประโยชน์สูงสุด รวมถึงเกิดการประหยัดจากขนาดทำให้ต้นทุนต่อหน่วยลดลงด้วย

++วิกฤติโควิดอยู่ก้นเหวแล้วจริงหรือ?

ธุรกิจร้านอาหารเจอผลกระทบจากมาตรการรัฐหลายระลอกมาก เพื่อป้องกันการระบาดของไวรัส ไม่ว่าจะเป็นล็อกดาวน์ ปิดหน้าร้าน 2 เดือน ห้ามซื้อกลับบ้าน เดลิเวอรีอย่างเดียว แต่ละครั้งยังสร้างความสับสนอลหม่านให้ผู้ประกอบการไม่น้อย

เจอความไม่แน่นอนของรัฐมาพร้อมวิกฤติ การปรับตัวหลากกระบวนท่าเกิดขึ้น เพื่อให้ธุรกิจยังมีเงินหล่อเลี้ยงบริษัท อย่างไรก็ตาม โรคระบาดเกิดร่วม 2 ปี วิทูร ศิลาอ่อน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอส แอนด์ พี ซินดิเคท จำกัด(มหาชน) มองอย่างมีความหวัง ประกอบกับการฉีดวัคซีนให้ประชาชนมากขึ้น นโยบายเปิดประเทศ ฟื้นเศรษฐกิจมีภาพชัด จึงมองบวกว่าโรคโควิด-19 ระบาดจะอยู่ก้นเหวแล้ว

หากไวรัสอยู่จุดต่ำสุด จากนี้เป็นช่วงไต่ระดับขึ้นมา “เอสแอนด์พี” ผู้นำตลาดเบเกอรี เดินหน้ากลับมาสร้างการเติบโตให้บริษัทอีกครั้ง ไม่ว่าจะเป็นการรุกหนักบริการเดลิเวอรีที่ตอบโจทย์ความสะดวกสบาย และวิถีใหม่(New Normal)ของผู้บริโภค

เพื่อติดอาวุธให้เดลิเวอรี บริษัทต้องขยายหน้าร้าน “เดลต้า” ให้แตะ 31 สาขาในสิ้นปีนี้ จากปัจจุบันมี 17 สาขา ปลายปีช่วงเทศกาลเฉลิมฉลอง “กระเช้า-คุกกี้” ต้องมาเติมสีสันให้ตลาด จึงผลิตมาเสิร์ฟผู้บริโภคหวังโต 16%

“เบเกอรี” พระเอกทำเงิน วันนี้จะขายลูกค้า อบขนมผลิตจากสาขาอย่างเดียวไม่ตอบโจทย์ ต้องเปิดฮับเพื่อผลิตสินค้าให้มีมาตรฐานแล้วส่งไปยังร้านต่างๆที่มี การไปหน้าร้านประสบการณ์ชอปปิงสำคัญ เอสแอนด์พี จึงแปลงโฉมร้านเอสแอนด์พี เบเกอรี มาร์ท เพิ่ม 10 จุด ดึงดูดกลุ่มเป้าหมาย เพราะผลลัพธ์จากลองโมเดลใหม่ที่ลงทุนเฉลี่ย 2.5-3 ล้านบาท ขนาดร้าน 60-90 ตารางเมตร(ตร.ม.) เห็นชัดยอดขายโตขึ้น 20-30% จึงไม่พลาดโอกาสทองฟื้นรายได้

++สร้างโอกาสท่ามกลางวิกฤติ

วิชาตัวเบา รีดไขมันไม่ได้ทำกันระยะสั้นเพื่อให้ธุรกิจรอด แต่เป็นคัมภีร์บริการจัดการต้นทุนให้มีประสิทธิภาพระยะยาวด้วย เป็นยักษ์ใหญ่สินค้าอุปบริโภคบริโภค และ”ผู้นำ” ตลาด โดยเฉพาะ “เครื่องดื่มชูกำลัง” และเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพ(ฟังก์ชันนอลดริ้งค์)หมวด “วิตามินซี” สำหรับองค์กรกว่าร้อยปี “โอสถสภา”

แม้วิกฤติจะฉุดยอดขายและกำไรหลายบริษัท แต่โอสถสภา ยังรักษาทั้งตัวเลข 2 ส่วนไม่ให้อยู่ใน “แดนลบ” หรือดำดิ่งจนเกินไป และหนึ่งในยุทธวิธีของการยืนหยัดรักษาารายได้ คือการ “ลดต้นทุน” เช่นเดียวกัน

2 ปีที่ผ่านมาแผนฟิตแอนด์เฟิร์มของบริษัทประหยัดต้นทุนไปรวม 2,500 ล้านบาท แต่ยังไม่พอ เพราะ 5 ปี คือการลุยต่อฟาสต์ ฟอร์เวิร์ด เท็น เอ็กซ์ เพื่อเซฟคอสต์ 5,000-7,000 ล้านบาท เป็นคัมภีร์ที่ทำตามกันไม่ผิดแผก

ลดต้นทุนเป็นหนึ่งขาที่ทำไป แต่ในภาวะวิกฤติโรคระบาด ฉุดเศรษฐกิจ อำนาจซื้อของผู้บริโภคให้ลดลง จนกระทบตลาดเครื่องดื่มหลากหลายหมวดทั้งเครื่องดื่มชูกำลัง ฟังก์ชันนอลดริ้งค์ ฯ อยู่ภาวะหดตัว ส่วนสินค้าอุปโภค เช่น แป้งเด็ก สบู่เหลวเด็กตกต่ำเช่นกัน สถานการณ์ตลาดแย่ แต่ผู้ประกอบการต้องสร้างโอกาสทางการตลาดฝ่ามรสุมให้ได้

พรธิดา บุญสา ประธานฝ่ายปฏิบัติการ และประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มการเงิน บริษัท โอสถสภา จำกัด(มหาชน) ฉายภาพ การขับเคลื่อนธุรกิจจากนี้ไป เป็นการกลับมาดูรากฐาน จุดแข็งของโอสถสภาที่มีกว่า 130 ปี นั่นคือการเป็นผู้ผลิตสินค้าเพื่อสุขภาพตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค จึงพร้อมดึงมาเป็นอาวุธสำคัญในการเสิร์ฟสินค้าเจาะกลุ่มเป้าหมายต่อไป

เทรนด์สุขภาพที่เคยมาแรง แต่ตลาดไม่ได้มีขนาดใหญ่มาก กระทั่งโรคโควิดมาเยือนเป็นปัจจัย “เร่ง” ให้ตลาดสินค้าเพื่อสุขภาพเป็นดาวรุ่งจริงไม่ใช่ภาพลวงตาต่อไป เมื่อโอกาสเปิด โอสถสภา จึงระดมปรับทัพสินค้า ปรุงสูตรใหม่เข้าทำตลาด ไม่ว่าจะเป็นเครื่องดื่มชูกำลังที่จุดพลุ “สมุนไพร” เติมประโยชน์ให้ผู้บริโภคเพิ่ม เครื่องดื่มวิตามินซี “ซีวิท” จะไม่อยู่แค่ให้คุณค่าวิตามิน แต่แตกไลน์ไปสู่ความงาม และเซ็กเมนต์ใหม่ๆ เพื่อขยายฐานลูกค้าให้กว้างขึ้น

กระแสพืชกัญชากัญชงที่แผ่วเพราะโควิด แต่ยังเป็นขุมทรัพย์ใหม่ในอนาคต ต้องเกาะกระแส ด้วยการผนึกพันธมิตร “ยันฮี” ผลิตสินค้าเครื่องดื่มที่มีส่วนผสมสารซีบีดีเพื่อทำตลาดปีหน้า แต่บริโภคอย่างเดียวไม่ได้ เพราะสารสกัดจากพืชกัญชากัญชง ยังนำไปเป็นส่วนผสมกับผลิตภัณฑ์ดูแลผิวพรรณ เครื่องใช้ส่วนบุคคล(Personal care)ได้ด้วย เป็นต้น

เหล่านี้เป็นเพียงการปรับตัว เพื่อให้ธุรกิจอยู่รอด และพยายามเอาชนะ! วิกฤติของ “บิ๊กธุรกิจ” แต่การจะชนะของผู้ประกอบการแต่ละหมวดอุตสาหกรรม ใช้เวลามากน้อยต่างกัน และการชนะก่อนชนะหลังไม่สำคัญ สำคัญที่องค์กรมีกำลังเงินกำลังคนเพียงพอจะยืนหยัดจนชนะหรือไม่ เพราะผลกระทบของไวรัสมฤตยูมาราธอนเหลือเกิน