ผ่ามุมมอง CEO สร้าง New S-Curve ในโลกที่ไม่แน่นอน 

แม้ในธุรกิจการค้าจะมีทฤษฎีมากมายให้เรียนรู้ มีศาสตร์ คัมภีร์การบริหารจัดการให้ศึกษา เพื่อนำไปประยุกต์ปรับใช้ในการทำงาน ทว่า ชีวิตจริงมักยิ่งกว่าละคร และมี “บททดสอบ” ที่แสนจะโหดหินแตกต่างจากหนังสือ วิชาที่ร่ำเรียนมามากมายยิ่งนัก และคงไม่พูดถึงไม่ได้ว่าปี 2563 ต่อเนื่องถึงปี 2564 ผู้ประกอบการเผชิญการขับเคลื่อนธุรกิจที่ยากลำบากอันใหญ่หลวง จากผลพวงของ “โรคโควิด-19” ระบาด สร้างความเสียหายให้โลกรุนแรงรอบศตวรรรษ 

ปัจจัยความไม่แน่นอนยังอยู่กับมวลมนุษยชาติสูง รวมถึงภาคธุรกิจที่ยังต้องรับมือกับความท้าทายที่จะเกิดขึ้นในอนาคตอันใกล้ โดยเฉพาะจากไวรัสมฤตยูระบาดรอบ 2 จากระลอกแรกที่หลายองค์กรธุรกิจยังไม่ฟื้นตัว กำลังฟื้นตัว แต่เหตุการณ์เลวร้ายกลับ “ทุบซ้ำ” ให้ย่ำแย่ลงไปอีก 

ความเสี่ยง! คือความผันผวนรอบด้าน ทำให้บรรดา “แม่ทัพ” ผู้นำองค์กรธุรกิจ ต่างออกมาแบ่งปันวิชาความรู้ ความคิดอ่านในการทำงาน บริหารจัดการ ถ่ายทอดมุมมองความคิด “เชิงบวก” เพื่อก้าวข้ามห้วงเวลาแห่งวิกฤติไปให้ได้ 

หนึ่งในแพลตฟอร์มออนไลน์น้องใหม่มาแรงขณะนี้คงหนีไม่พ้น Clubhouse ที่บรรดาผู้นำทางความคิดหรือ Thought Leader จากหลายวงการไม่ว่าจะเป็นเทคโนโลยี ค้าปลีก ประกัน เอเยนซี นักการเมือง ศิลปิน นักแสดง อินฟลูเอนเซอร์ ฯ ต่างสร้างบัญชี(Account) เพื่อเข้ามาเปิดห้องให้สนทนาในหัวข้อต่างๆ แลกเปลี่ยนความรู้ ความบันเทิงกันอย่างคึกคัก  โดยทุกๆวันมีเรื่องราวมากมายที่น่าสนใจ หนึ่งในนั้นคือ CEO Talk ที่มี กฤษณ์ จันทโนทก ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เอไอเอ ประเทศไทย เชิญ “ผู้นำ” องค์กรหลากหลายวงการมาพูดคุย 

สำหรับ CEO Talk #3 สร้าง S-curve ในองค์กรอย่างไรให้ยั่งยืน? ได้แม่ทัพจากธุรกิจค้าปลีก เสื้อผ้า ค้าปลีกค้าส่งมือถือครอบคลุมการเงิน และโทรคมนาคมมาแบ่งปันวิสัยทัศน์การโตต่อในอนาคต

++สนามการแข่งขันไร้ขอบเขต

เป็นนักบริหารมากความสามารถ ผ่านธุรกิจหลายเซ็กเตอร์ทั้งอุปโภคบริโภค การเงิน จนถึงค้าปลีกสำหรับ ญนน์ โภคทรัพย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ CRC ซึ่งก่อนจะมองหาช่องทางการเติบโต ต้องวิเคราะห์บริบทธุรกิจการค้าในยุคปัจจุบันให้แตกฉานเสียก่อน 

ญนน์ ฉายภาพ 2-3 ปีที่ผ่านมา โลกมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก ยิ่งเจอการแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ทำให้เกิดพลวัตหนักกว่าเดิม ดังนั้นหากจะตั้งคำถามว่าจะโตอย่างไร ต้องมอง 3 ส่วน ดังนี้ 1.สนามแข่งขันทางการค้า(Battlefield)เปลี่ยนไปแล้ว จากกระแสโลกาภิวัตน์

“The world is one โลกหลอมรวมเป็นหนึ่ง ทำให้การแข่งขันเปลี่ยน 2 มิติ จากเมื่อก่อนแข่งขันมีขีดจำกัด แต่ปัจจุบันไม่มีขอบเขต ไร้พรมแดน เพราะเทคโนโลยีเข้ามาทลายทุกข้อจำกัด” ไม่เพียงแค่ค้าขายแต่รวมถึงการสื่อสารด้วย 

อดีตผู้ประกอบการอยากค้าขายต้องหาพื้นที่นำสินค้าไปวาง ปัจจุบันขายบนอากาศได้ง่ายเพราะมีแพลตฟอร์มมากมายเอื้อต่อการทำธุรกิจรวมทั้ง “เข้าถึงลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย” เรียกว่าง่ายทั้งขายและผู้ซื้อ 

โลกการค้าขายข้ามแดน(Cross border sale)ผ่านอีคอมเมิร์ซที่มีบทบาทและขยายตัวไม่มีสิ้นสุด ยังกระทบ “พ่อค้าแม่ขาย” อย่างมาก โดยเฉพาะผู้ประกอบการไทย ซึ่งนับวันจะถูก “เบียด” จากผู้ประกอบการต่างแดน หากไม่เร่งฝีเท้าเพิ่มขีดความสามารถด้านาการแข่งขัน อาจถูก “กลืนหาย” ในทันที 

++ลูกค้าศูนย์กลางทุกดิสรัปชั่น 

“ดิสรัปชั่น” จาก “เทคโนโลยี” เป็นอีกตัวแปรที่ยังอยู่กับธุรกิจ แต่ดิสรัปชั่นที่ต้องเกาะติดกว่าคือ “ลูกค้า” หรือ Customer และถือเป็น “ศูนย์กลาง” ของทุกการทำลายล้าง เพราะปัจจุบันพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วกว่าอดีตมาก  

ญนน์ บอกว่า สมัยก่อนแบรนด์อยู่ใน Driving Seat หรือเป็นพลขับเคลื่อนนำเทรนด์ สร้างนวัตกรรมตอบโจทย์ให้ลูกค้าขาดกระตุ้นความต้องการ เสมือน “ลูกค้า” เป็น “ผู้ตาม” ปัจจุบันกลับกันอย่างสิ้นเชิง เมื่อลูกค้านั่ง Driving Seat แทนที่และให้ “แบรนด์” เป็นฝ่ายเร่งฝีเท้าตามให้ทันความต้องการบ้าง 

ตัวอย่าง อดีตผู้บริโภคหิว ต้องออกไปโบกรถ เพื่อหาร้านซื้ออาหารรับประทาน อยากดูหนังต้องไปที่โรงหนัง ชอปปิงต้องไปห้างสรรพสินค้า ศูนย์การค้า ฯทว่ายุคนี้มี “ทางเลือก”ช่ วยอำนวยความสะดวกสบายเพียบ รวดเร็ว คุ้มค่า ชิง “เวลาชีวิต” และ “เงิน” ของลูกค้า ในฐานะนำทัพธุรกิจค้าปลีกจึงต้องสร้าง “ประสบการณ์” ใหม่ๆดึงดูดลูกค้าให้ยังเข้ามาใช้บริการในศูนย์การค้าดังเดิมและมากขึ้น 

“ธุรกิจจะเติบโตหรือสำเร็จได้แบรนด์ต้องโฟกัสลูกค้าเป็นศูนย์กลาง เพราะลูกค้าเป็นศูนย์กลางของการดิสรัปชั่นทั้งหมด การใช้ชีวิต พฤติกรรมทุกอย่างเปลี่ยนไป เทคโนโลยีเป็นแค่ตัวเร่ง ดังนั้นแบรนด์จึงต้องพยายามเปลี่ยนไปนั่งคู่กับลูกค้าหรือขับรถร่วมกันเหมือนคนรู้ใจ เป็นเงาตามตัวลูกค้าที่รู้จักลูกค้ายิ่งกว่าตัวลูกค้าเอง”

อย่างไรก็ตาม การจะโตอย่างยั่งยืนระยะสั้นการมอง “กำไร-ขาดทุน” (Profit and Loss) ระยะกลางการมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ แผนงานหรือยุทธศาสตร์ที่ดีสำคัญ และที่ขาดไม่ได้คือการมี Brand Purpose หรือรากเหง้าขององค์กรว่าเกิดมาเพื่ออะไรเพื่อตอบโจทย์สู่ความยั่งยืน 

++จับสัญญาณตลาดให้แม่นยำ

โลกที่ไม่แน่นอนหรือ VUCA World (Volatility : ความผันผวน, Uncertainty : ความไม่แน่นอน, Complexity : ความซับซ้อน และ Ambiguity : ความคลุมเครือ) ส่งผลต่อการจับยามสามตา “คาดการณ์อนาคต” ได้ยากยิ่ง ผู้นำจะวิเคราะห์ อ่านเกมการให้ขาดได้อย่างไร ญนน์ ยังย้ำการมอง ลูกค้าเป็นศูนย์กลางของดิสรัปชั่น จะทำให้เห็นเค้าลางการเปลี่ยนแปลง อย่างการมอง “ออนไลน์” จะเข้ามาเปลี่ยนเกมธุรกิจ เพราะมีประสบการณ์ผู้บริโภค บทเรียนตลาดในสหรัฐ จีน ยุโรป เป็นตัวอย่างที่ดี นั่นทำให้ “เซ็นทรัล” ในฐานะผู้นำค้าปลีกของเมืองไทยต้องปรับเปลี่ยนกระบวนท่า(Paradigm Shift)สู่การเป็น New Central New Retail ในปี 2562 

“หากเราไม่เปลี่ยนแปลง เราอยู่ไม่รอดแน่” 

แม้ออนไลน์จะร้อนแรง แต่ไม่เคยคิดว่าจะมา “ฆ่า” ค้าปลีกแบบเดิม เพราะทั้ง “ออนไลน์-ออฟไลน์” ต่างมี “จุดแข็ง” แตกต่างกัน เช่น ห้างค้าปลีกมีเวลาเปิดปิด พื้นที่จัดวางโชว์สินค้าจำกัด ส่วนออนไลน์ จับต้องสินค้าไม่ได้ อยากได้ซื้อแล้วต้องรอเวลาให้มาส่งถึงบ้าน เพื่อแก้จุดอ่อนหรือ Pain point ดังกล่าว เซ็นทรัลจึงเป็นรายแรกขยับตัวลุยทำค้าปลีกครบทุกช่องททางหรือ “ออมนิแชนแนล”

“เราจับสัญญาณได้ แต่ลูกค้าเปลี่ยนไปแล้ว เพราะลูกค้าชอปปิงออนไลน์ก่อนเราเสียอีก เราจึงเร่งผสานชอปปิงออฟไลน์และออนไลน์เข้าด้วยกัน”  

ความไม่แน่นอนคือสิ่งแน่นอนที่สุด เห็นจะจริงเสมอ เมื่อโรคโควิด-19 ช็อกโลกกลายเป็นตัวเร่งให้สถานการณ์ต่างๆเปลี่ยนแปลงยิ่งขึ้น ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจทั่วโลกชะงักงัน สร้างแรงต้านให้คนที่ “ปรับตัวไม่ทัน” จะทำงานลำลากอาจถึงขั้น “ล้มหายตายจากไป”  

สำหรับการทำธุรกิจในอดีตอาจอยู่ได้นาน คาดการณ์ 5 ปี 10 ปี หาโมเดลธุรกิจ “สูตรสำเร็จ” เดิมสร้างการเติบโตได้ แต่นาทีนี้โลกที่เต็มไปด้วยความผันผวน ทำให้การ “ปรับตัว” เป็นกุญแจสำคัญอย่างยิ่ง ขณะเดียวกันยังหมดยุค “กินรวบ” คนเดียว แต่ต้องสร้าง Eco system โตดุจ “เราชนะ” ไปด้วยกัน ไม่ใช่ Win twice หรือ Loss twice

อย่างไรก็ตาม โรคโควิด-19 ที่เป็นวิกฤติใหญ่ของโลก แต่ ญนน์ อยากให้มองเป็น Perfect Storm เป็นประตูแห่งโอกาสในการปรับตัว การยืดหยุ่น(Resilience) เคลื่อนตัวเร็ว(Agility) การปรับปรุงองค์กร เพราะนาทีนี้ “คู่แข่ง” อาจอ่อนแรงไปมาก  เป็นเวลาของผู้ที่พร้อมและมีความกล้าในการก้าวไปข้างหน้าก่อนใคร รู้จักทำตัวเหมือนปลาโลมาที่เจอคลื่นสูงต่ำสามารถขี่คลื่นอยู่รอดได้ เป็นปลาไหลแทรกตัวตามช่องว่างเจออุปสรรคหินขวางกั้นดีดตัวกลับได้

“อยากให้คิดบวก มองโควิด-19 เป็น Perfect Storm มีทั้งสะดุด เป็นลมส่งท้ายและแรงต้าน ดูดีๆมีแสงสว่างปลายอุโมงค์ ที่ทำให้ธุรกิจทุกคนโตได้ เพราะสุดท้ายธุรกิจต้องมีฟื้นตัว ช่วงเวลาฟื้นตัวจะเห็นความต่างของ ผู้ชนะและผู้แพ้(winner an loser) อย่างชัดเจน และทุกคนอยากอยู่ฝั่ง Winner” 

++ CEO โจทย์ท้าทายอนาคต

โจทย์ธุรกิจไม่มีคำว่าง่าย กลับยากและท้าทายขึ้นเรื่อยๆ จะรับบททดสอบในอนาคตให้ดี ญนน์ ทิ้งคมคิด CEO ดังนี้ C: Customer ลูกค้าคือ “หัวใจ” ของธุรกิจ ทุกอย่างที่แบรนด์ทำล้วนตอบสนองผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายเป็นที่ตั้ง หากแบรนด์ “ชนะใจ” ลูกค้า ให้เข้ามาใช้บริการห้างค้าปลีก ชอปปิงได้บริษัทก็อยู่ได้อย่างยั่งยืน 

“ลูกค้าไม่มาใช้บริการ ก็เหมือนหัวใจหยุดเต้น แล้วธุรกิจก็ตาย” ส่วน E : Employee พนักงานเหมือน “เส้นเลือด” ที่ไปหล่อเลี้ยงหัวใจ และบริษัทต้องดูแลเส้นเลือดให้แข็งแรงทุกเส้น พนักงานเป็นหน้าด่านสำคัญที่ทำหน้าที่บริการลูกค้า บริษัทจึงต้องดูแลอย่างดีที่สุด และ O :Organization องค์กรเปรียบเสมือนร่างกายที่เกิดจากการทำงานร่วมกันของอวัยวะทุกส่วนและทำให้ C E สามารถขับเคลื่อนไปข้างหน้า

ที่ขาดไม่ได้ CEO ในฐานะผู้นำ นอกจากมีมันสมองที่เยี่ยมยอด มีวิสัยทัศน์กว้างไกล กล้าเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ ยังต้องมี “สติ” ตั้งมั่น ตื่นตัว ไม่ตื่นตูม ไม่หวั่นไหวตต่ออุปสรรค คิดรอบคอบจะก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วหรือช้าเพื่อพาองค์กรก้าวข้ามวิกฤติ หาโอกาสต่อยอดธุรกิจสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน และสำคัญสุดคือ “จริยธรรม” ในการทำธุรกิจ 

  

++โลกให้พื้นที่นักสู้ตัวจริง!! 

ออกตัวเป็น “เด็กหลังห้อง” เรียนหนังสือได้เกรดไม่ดีนัก แต่ตลอดเส้นทางการทำธุรกิจรู้จัก “เอาตัวรอดเป็นยอดดี” นี่คือสิ่งที่ อดิศักดิ์ สุขุมวิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เจ มาร์ท จำกัด (มหาชน) หรือ JMART ฉายภาพตัวตนให้เห็น 

“ผมคิดว่าคนทำธุรกิจ แรกเริ่มต้องถามว่าเป็นนักสู้ตัวจริงไหม ถ้าเป็นนักนักสู้ ก็มีโอกาสชนะ” 

ชนะในเกมการค้าระยะสั้นคงวัดเลือดนักสู้ไม่พอ แต่สมรภูมิธุรกิจต้องแข่งกันแบบมาราธอน ทว่า การจะสร้างกิจการให้เติบโตอย่างยั่งยืนไม่ง่าย แต่ไม่ยากเกินฝีมือผู้นำทัพเช่นกัน โดย อดิศักดิ์ ให้ความเห็นว่าช่วงแรกการมีวิสัยทัศน์ มองการณ์ไกลสำคัญ แต่นั่่นจะต้องมาพร้อมกับสรรพกำลังด้าน “เงินทุน” ด้วย เพราะหากคิดไกล เงินไม่เอื้ออาจไปไม่ถึงเป้าหมาย

ดังนั้นเส้นทางธุรกิจของ อดิศักดิ์ จึงปูฐานและต่อจิ๊กซอว์ไว้เพื่อต่อยอดความยั่งยืนไว้หมดแล้ว จุดสตาร์ทการขายสินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้า “เงินผ่อน” ที่ยืดอกรับว่า “เลียนแบบ” องค์กร 130 ปีอย่าง “ซิงเกอร์” ทุกกระเบียดนิ้ว แต่ยุคนั้นมีทุนข้ามชาติ คู่แข่งได้เปรียบด้านต้นทุนทางการเงินคือ “ดอกเบี้ยต่ำ” จึงสู้ไม่ได้ จึงเอาดีการขายสินค้าเทคโนโลยีอย่างโทรศัพท์มือถือ ขยายกิจการเป็นล่ำเป็นสัน 

มีธุรกิจอย่างเดียวไม่ยั่งยืน จึงมองจิ๊กซอว์อื่นต่อยอด โดยขยายธุรกิจให้หลากหลายหรือ Diversify ยิ่งขึ้น ปลุกปั้นธุรกิจติดตามหนี้สินอย่าง บมจ. เจ เอ็ม ที เน็ทเวอร์ค เซอร์วิสเซ็ส  กลายเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญของเจมาร์ท กรุ๊ป 

อาณาจักหมื่นล้านของ เจมาร์ท มีธุรกิจมากมาย ครอบคลุมการเงิน ค้าปลีกค้าส่งสินค้าเทคโนโลยี ค้าปลีก พื้นที่ให้เช่า และขายสินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้าเงินผ่อน ฯ แต่ละตัวสตาร์ทจากมูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดหรือ MarketCapย่อมๆหลักร้อยล้านบาท หลายตัวโตก้าวกระโดดหลายเท่าตัวจนมีมูลค่าหลักทรัพย์ฯทะลุหลาย “หมื่นล้านบาท” เช่น JMART จาก 540 ล้านบาท ปัจจุบันแตะ 26,000 ล้านบา JMT 1,200 ล้านบาท แตะ 40,000 ล้านลาท SINGER จากควักเงิน 500 ล้าานบาท บวกเงินกู้ซื้อกิจการ มีมาร์เก็ตแคป 3,500 ล้านบาท จนบริษัทโต 4 เท่าตัว ฯ 

“เราทำหลายอย่าง แต่การทำให้กิจการเติบโตยั่งยืนเราเตรียมตัวหลายเรื่องเพื่อต่อจิ๊กซอว์ธุรกิจ ไม่แค่เรื่องใดเรื่องหนึ่ง”    

การเติบโตของเจมาร์ท ไม่โตด้วยขาตัวเองเท่านั้น แต่การผนึกพันธมิตร อาศัยจุดแข็งที่มียังต้องลุยต่อ ไม่ว่าจะเป็นการดึง KB Financial Group บริษัทการเงินชั้นนำจากเกาหลีใต้เสริมแกร่งให้ เจ ฟินเทค บุกธุรกิจการเงิน การผนึกกำลัง TIS จากญี่ปุ่น ซึ่งเป็นบริษัทหลักที่ลงทุนและพัฒนาเทคโนโลยีให้กับ “แกร๊บ” มาเสริททัพด้านเทคโนโลยีสร้างแต้มต่อให้ธุรกิจ ที่สำคัญทั้งหมดยังเป็นการสร้าง Eco System สร้างโมเดลธุรกิจเป็นของตัวเองภายใต้การกุมบังเหียนของตัวเอง

“การทำธุรกิจให้ยั่งยืน ในฐานะ Driver ต้องคิดให้ทะลุ ทำให้ได้ ไม่มีโจทย์ง่ายหรอก ธุรกิจเต็มไปด้วยโจทย์ยากๆทั้งนั้น แต่สิ่งที่เราทำเรามีโฟกัส ไม่สะเปะสะปะ เลยทำให้เป็นเจมาร์ทในวันนี้”  

++ S-Curve ไม่พอ ต้อง J-Curve 

 ไม่ใช่เพราะธุรกิจของบริษัท JMART ขึ้นต้นด้วยตัว J เลยทำให้ อดิศักดิ์ มองการเติบโตเหนือกว่า S-Curve ไปสู่ J-Curve เพราะบริษัทเตรียมองคาพยพพร้อมแล้วที่จะเติบโตสูง รอรับผลตอบแทนขาขึ้นในอัตราเพิ่มอย่างต่อเนื่องในภายภาคหน้า  

หากมองไปในช่วงเวลาที่ผ่านมา เจมาร์ท “ลงทุน” หลายอย่าง วางรากฐานธุรกิจให้แกร่ง ทั้งซื้อกิจการ ร่วมทุนกับพันธมิตร เป็นธุรกิจยักษ์ใหญ่ที่มีคอนเซปต์เคลื่อนตัวเร็วสตาร์ทอัพ ซึ่งห้วงเวลาเหล่านั้นล้วน “ใช้เงิน” และอาจสร้างผลตอบแทนได้ช้า 

ขณะที่การเป็นนักสู้ บุกตลาดก่อนในช่วงแรก เมื่อถึงเวลาเหมาะสม มีการยื่นไม้ต่อ บริษัททำหน้าที่ “กำกับ” หรือจิ๊กซอว์สมบูรณ์ จะเห็นการเติบโตเป็น J-Curve ได้ไม่ยาก และเป็นการโตแบบยกกำลัง(exponential growth)ทั้งระบบอนาล็อกและจากเทคโนโลยีช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการหาลูกค้า เช่น ระบบอนาล็อกเคยหาลูกค้าได้ 20,000 คน แต่เมื่อใช้ดิจิทัลมาเสริมจะหาลูกค้าได้เป็น “แสนราย” เป็นต้น 

“20 ปีก่อน มือถือเป็น S-Curve ของเรา ต่อมาธุรกิจติดตามหนี้สินและซิงเกอร์ ดังนั้นนิยามมใหม่และทุกคนในบริษัทรับทราบนโยบยแล้วคือ บริษัทต้องการ J-Curve จะไม่ใช่ S-Curve เป็น J-Curve เพราะเป็น JMART หรือเปล่า ไม่ใช่นะ เพราะหากพิจารณาบริษัทเทคโนโลยีในโลกจะเห็นการเติบโตเป็น J-Curve หมด และผมต้องการเห็นกลุ่มบริษัทเราาโตแบบนั้น จึงดึงบริษัทอินเตอร์เข้ามาเสริมกำลังสร้าง J-Curve ให้ได้ เพราะหกคู่แข่งโตแบบ J-Curve แล้วเราไม่โตแบบนั้น เราตาย!!” 

อย่างไรก็ตาม การทำธุรกิจมี “ความเสี่ยง” อยู่เบื้องหน้า และบริษัทไม่มองไกล 5 ปี ขอมองใกล้ปีต่อปี เพื่อปรับตัวให้ทันสถานการณ์ อย่างโรคโควิด-19 ระบาดถือว่าเปลี่ยนโจทย์ให้ทุกบริษัทด้วย ขณะที่เจมาร์ทอยู่ในธุรกิจการเงิน “การระดมทุน” เป็นความเสี่ยง เมื่อบริษัทจะมุ่งสู่ธุรกิจการเงิน เทคโนโลยีทางการเงินหรือฟินเทคมากขึ้น มีเรื่องอัตรา “ดอกเบี้ย” ที่เป็นตัวแปรต่อการแข่งขัน ทำให้บริษัทต้องผนึกพันธมิตรด้านการเงินเพื่อเสริมแกร่ง เพราะหากพึ่งพาการออกพันธบัตร(Bond)ในอัตราดอกเบี้ย 4-5% ย่อมแข่งขันลำบาก

“การมีแบงก์เป็นพาร์ทเนอร์ จะทำให้ต้นทุนทางการเงินเราลดลงราวครึ่งหนึ่ง ซึ่งเพิ่มโอกาสในการแข่งขันได้” 

อีกความเสี่ยงคือการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี ยุคนี้สร้างใหม่อาจไม่ทันการณ์และ “สายเสียแล้ว” บริษัทจึงหาพันธมิตรอย่าง TIS เป็นทางลัดเสริมแกร่งธุรกิจ 

“ถ้าวันนี้คุณบอกว่าคุณไม่เสี่ยง...ยังอยู่ได้สบาย ผมไม่เชื่อ เพราะความเสี่ยงมีอยู่แล้ว แต่คุณอาจไม่ตระหนัก ขณะที่ความเสี่ยงผมไม่มองไกล 5 ปี แต่คิดวันนี้และปีหน้าคิดใหม่ เพื่อหาแนวทางสร้างฐานธุรกิจให้แข็งแรง ทำความเข้าใจความเสี่ยงทั้งหมด เพื่อให้เราอยู่อย่างยั่งยืนอีก 5 ปีข้างหน้า”  

++ระมัดระวัง “ภูมิคุ้มกัน” ธุรกิจ

ผ่านร้อนหนาวมากบนเส้นทางธุรกิจเสื้อผ้า เพราะมีท้ังยุครุ่งโรจน์ กระทั่งรุ่งริ่ง เพราะสิ่งทอ เสื้อผ้าถูกมองเป็นอุตสาหกรรมตะวันตกดินหรือ Sunset แต่สำหรับ “แม็คยีนส์” หนึ่งในแบรนด์เครื่องแต่งกายที่ตอบไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคชาวไทยมาอย่างยาวนาน มีร้านและส่งออกสินค้าไปบุกตลาดต่างประเทศ แต่กระนั้นการขับเคลื่อนธุรกิจมักถูกตีตราเป็นบริษัทที่มีความ “ระมัดระวังตัว” สูง

ประเด็นดังกล่าว สุณี เสรีภาณุ รองประธานกรรมการ บริษัท แม็ค กรุ๊ป จำกัด(มหาชน)หรือ MC ย้ำว่า การระมัดระวังในการดำเนินธุรกิจถือเป็น “ภูมิคุ้มกัน” ชั้นยอด เพราะนั่นเปรียบเสมือนการดูแลสุขภาพร่างกายให้แข็งแรงเป็นเกราะป้องกันความเสี่ยงที่รายล้อม ยิ่งปัจจุบันสงครามการค้าและการ “จับสัญญาณ” ความต้องการผู้บริโภคไม่ใช่เรื่องง่าย กลับยากขึ้นเรื่อยๆ ดังนั้นองค์กรจึงต้องเดิมเกมธุรกิจด้วยความรัดกุม

“เหมือนทำสงคราม ซึ่งเราเราไม่รู้ว่าคู่ต่อสู้จะมาเมื่อไหร่กระบวนท่าไหน จึงต้องเตรียมตัวให้พร้อมตลอดเวลา”

แม็คยีนส์อยู่ในตลาดกว่า 4 ทศวรรษ การจะเติบโตยั่งยืน สุณี ให้ความสำคัญกับการวางกลยุทธ์เป็นหลายส่วน เพื่อรองรับธุรกิจบริษัทที่มีความเคลื่อนไหวตลอดเวลามีสิ่งเข้ามากระทบมากมาย ต้องจับจุดนิ่งให้ได้ เพื่อจัดสินใจดำเนินการสิ่งต่างงๆ ซึ่งเป็นความยากของงธุรกิจค้าปลีกเสื้อผ้า 

นอกจากนี้ การใช้ “ข้อมูล” ทวีความสำคัญมากขึ้น เทียบกับในอดีตการตัดสินใจใช้ความรู้สึก ความเชื่อได้ แต่ปัจจุบันต้องพึ่งพาศาสตร์การวิเคราะห์ข้อมมูลหรือ Data analytics มาเป็นตัวช่วย มีการใช้เทคโนโลยี Business Intelligence หรือ BI มาช่วยสรุปภาพรวมธุรกิจทำให้การตัดสินใจแม่นยำยิ่งขึ้น ส่วนบุคลากรในองค์กรต้องมีกรอบความคิดในการเติบโตหรือ Growth Mindset ไปในทิศทางเดียวกัน

ด้าน ณัฐวุฒิ อมรวิวัฒน์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ (ร่วม) ดูแลบริหารงานเชิงกลยุทธ์และด้านปฎิบัติการของธุรกิจต่างๆ บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด(มหาชน) กล่าวว่า การเติบโตไปอย่างยั่งยืน ธุรกิจต้องต่อยอดสิ่งเดิมที่มีอยู่ให้ดีขึ้น เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค กรณีศึกษาของรถยนต์ “ฟอร์ด” ใช้ได้ทุกยุคสมัย เมื่อการคิดค้น “รถยนต์” เข้ามาแทนที่ “รถม้า” ที่ไม่แค่เพิ่มความเร็ว แต่ฉีกกรอบการใช้ยานพาหนะในอดีต 

การคิดต่างยังสำคัญ เพราะนั่นทำให้ธุรกิจสามารถฉีกหนีคู่แข่งได้ ขณะที่ยุคปัจจุบัน “คนรุ่นใหม่” มีบทบาท ดังนั้น การทำงานของคน 2 ยุค “เก่า-ใหม่” จึงต้องวางให้เหมาะสม โดยคนใหม่ใกล้ชิดตลาดและกลุ่มเป้าหมาย จึงต้องปล่อยให้คิดและ “ลอง” สร้างสรรค์สิ่งใหม่ตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมาย สอดคล้องสิ่งที่ ธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานอาวุโส  ประธานอาวุโสเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) กล่าวมาตลอดว่าคนเก่าทำหน้าที่เพียง “ชี้แนะ” คนรุ่นใหม่ ไม่ใช่การ “ชี้นำ” ไม่เช่นนั้นอาจได้ผลลัพธ์แบบเดิมๆ และแม้จะเปิดโอกาสให้ “ลอง” และ “ทำผิด” ได้ แต่การผิดครั้งที่ 2 สะท้อนว่าคนทำงานไม่รู้จริง

นอกจากนี้ ยังมีการผนึกพันธมิตร ในการขับเคลื่อนธุรกิจ ฉากหน้าอาจแข่งขันกันตามเกม แต่ฉากหลังสิ่งที่สามารถร่วมมือกันสร้างจุดแข็งให้ธุรกิจได้ถือเป็นกลยุทธ์สำคัญยิ่งขึ้น กลุ่มทรู ตั้งทรูดิจิทัล กรุ๊ป เพื่อทำสอ่งใหม่ครอบคลุมการพัฒนาแอ๊พพลิเคชั่น หุ่นยนต์ สุขภาพ ฯ แบ่งองค์กรเป็นวิลเลจ คิดทำงานแบบสตาร์ทอัพ เพื่อเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ต่อยอดอาณาจักรได้