ซีอีโอเชลล์ “ท้าฝัน” ผู้นำต้อง “คิดการใหญ่”

ย้อนไป 125 ปีก่อน “เชลล์” (Shell) แบรนด์ธุรกิจน้ำมันสัญชาติดัตช์และอังกฤษ มาบุกเบิกตลาดไทย แสวงหาโอกาสธุรกิจในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

จนครั้งหนึ่ง เคยก้าวเป็น “เบอร์ 1” ตลาดน้ำมันในไทย ในยุคที่มีแต่ผู้เล่นต่างชาติ 

ทว่า การเคลื่อนที่ของกาลเวลา บวกกับนโยบายด้านพลังงานของไทย ที่ต้องการสร้างเสถียรภาพด้านราคาและปริมาณ กลายเป็นสับเปลี่ยนตำแหน่งผู้นำตลาดน้ำมันในไทย หลังการถือกำเนิดขึ้นของ “การปิโตรเลียมแห่งประเทศไทย” (เกิดจากการควบรวมกิจการระหว่างองค์การเชื้อเพลิงและองค์การก๊าซธรรมชาติแห่งประเทศไทย) เมื่อวันที่ 29 ธ.ค.2521 ก่อนจะแปรรูปในตลาดหลักทรัพย์ปี 2544 เป็น บมจ.ปตท. ปัจจุบันมีอายุกว่า 38 ปี  

มีส่วนฉุดให้ส่วนแบ่งการตลาด (มาร์เก็ตแชร์) ของเชลล์ในฐานะผู้มาก่อน (First Mover) ถอยร่นมาอยู่ในอันดับที่ 3-4  แข่งกันกับบริษัทแบรนด์ เอสโซ่ บริษัทน้ำมันสัญชาติอเมริกัน  

ปี 2560 เชลล์แห่งประเทศไทย ก้าวสู้ปีที่ 125 ภายใต้การนำทัพของ “ขุนพล” พูดน้อย ผู้สุขุม ลุ่มลึก ทว่าทำงานถึงลูกถึงคน ใครจะรู้ว่าเขายังเป็น“นักฝันตัวยง” นาม “อัษฎา หะรินสุต” ประธานกรรมการ บริษัทเชลล์แห่งประเทศไทย จำกัด และกรรมการบริหาร ธุรกิจการตลาดค้าปลีก ภูมิภาคตะวันออก

ที่วาระที่เจ้าตัวกำลังจะนั่งเก้าอี้ซีอีโอเชลล์ครบ 5 ปีเต็ม (รับตำแหน่งตั้งแต่1ต.ค.2555) “อัษฎา” เปิดใจกับกรุงเทพธุรกิจ BizWeek ถึงผลงานที่ผ่านมาและเป้าหมายในอนาคตว่า จะขอใช้ความ “บ้าบิ่น” ที่ดูย้อนแย้งกับบุคลิก ทำในสิ่งที่คนอื่นคิดว่าเป็นไปไม่ได้ ให้เกิดขึ้น 

ฝันใหญ่ที่ดูเกินเอื้อมสำหรับเขา คือความต้องการเห็นเชลล์ในไทย กลับมายิ่งใหญ่เหมือนในอดีต แม้จะรู้ว่าเมื่อประกาศกร้าวรุกธุรกิจเช่นนี้ “คู่แข่ง” ก็ขยับตัวเชิงรุก เพื่อปกป้องและรักษาฐานส่วนแบ่งทางการตลาดไว้ให้มั่น ก็ตาม

แต่ด้วยเชื่อว่า บางจังหวัด เช่น ภูเก็ต สุราษฎร์ธานี สถานีบริการน้ำมัน (ปั๊ม) เชลล์ เป็นมีเบอร์ 1 ในแง่ยอดขาย แล้วทำไมจังหวัดอื่นๆจะเป็นที่ 1 เพิ่มขึ้นไม่ได้ !

แผนเดินตามฝันจึงเกิดขึ้น !

ในปีนี้สำหรับเชลล์ในไทย จึงเป็นปีของการกลับมา "ลงทุนเชิงรุก" ในรอบกว่า“ทศวรรษ”ในไทย โดยเจ้าตัวยอมรับว่า องค์กร“นิ่ง”มานาน เป็นไปตามทิศทางพลังงานโลก นโยบายบริษัทแม่ และนโยบายพลังงานของไทยที่จะเอื้อหรือไม่เอื้อให้เกิดการลงทุนเพิ่ม

โดยเชลล์มีแผนจะขยายปั๊ม ที่ปัจจุบันมีอยู่ 550 สาขา เป้าหมายภายใน3-5ปี ต้องการเพิ่มปั๊มปีละ 30-40 สาขา หรือเพิ่มเป็น 800 สาขา

สาเหตุของการกลับมาลงทุนในไทยเพิ่มขึ้นเกิด หลังจากดู“พอร์ตโฟลิโอ”ของเชลล์ทั่วโลก พบว่า เห็นสถานการณ์การใช้“น้ำมันลดลง”ในยุโรป "สวนทาง" กับตลาดเอเชีย อาเซียนซึ่งเป็น “ขาขึ้น” ทั้งจีน อินเดีย ไทย มาเลเซีย อินโดนีเซีย จากปัจจัยด้าน เศรษฐกิจ ประชากร ชนชั้นกลาง “เติบโต” ซึ่งจะเอื้อต่อการใช้น้ำมันมากขึ้น

“เชลล์ในไทยเป็นช่วงที่กลับมาลงทุนใหม่ เพราะเห็นว่าแบรนด์ในเมืองไทยยังแข็งแกร่งอยู่มาก"  ก่อนขยายความว่า

หากบริษัทแม่จะนำเงินไปลงทุนในประเทศเวียดนาม ทั้งที่ตลาดมีเฉพาะธุรกิจน้ำมันเครื่อง การทำธุรกิจปั๊มน้ำมันก็ไม่ง่าย เงื่อนไขของภูมิศาสตร์ประเทศก็ยาวเหนือจรดใต้ หรือจะลงทุนเมียนมา อินโดนีเซียก็ไม่ง่าย เพราะมีบริษัทพลังงานแห่งชาติอยู่แล้ว รัฐอุดหนุนราคาน้ำมันประมาณ 15 บาทต่อลิตร ย่อมแข่งขันลำบาก เพราะแต่ละประเทศย่อมปกป้องธุรกิจของตนเอง

“ไทยมีความพร้อมเยอะ แบรนด์เราก็มี ปั๊มเราก็มี คนเราก็มีชื่อเสียง แล้วทำไมเราไม่มาลงทุนในเมืองไทย”

นอกจากนี้ ในแง่ของตัวเลขผลประกอบการ เชลล์ประเทศไทยก็มีรายได้ต่อปี เกือบ 2 แสนล้านบาท"ขณะที่ “กำไร”เป็นลำดับที่ 12 จากที่เชลล์ประกอบธุรกิจใน 70 ประเทศทั่วโลก

“เชลล์ประเทศไทย อยู่ในกลุ่มประเทศที่เก่าแก่ที่สุด เกือบทุกธุรกิจก็ถือว่าทำกำไรอยู่ในระดับท็อปของโลก ทั้งค้าปลีก ยางมะตอย น้ำมันเครื่อง น้ำมันสำเร็จรูปทั้งที่เราไม่ได้ลงทุนกับมันมากกว่า10 ปี”

อย่างไรก็ตาม เมื่อเทียบกับ ปตท. เรียกว่าเชลล์ในไทย เล็กกว่ามาก ทว่า 3-4 ปีที่ผ่านมา เชลล์ในไทยกลับเติบโตทุกปี 15% ยอดขายน้ำมันในเชิงปริมาณลิตรต่อปั๊มก็เพิ่มขึ้นต่อเนื่อง

นอกจากเพิ่มยอดขายจากน้ำมันแล้ว “อัษฎา” ระบุว่า เชลล์จะต้องสร้างรายได้จากธุรกิจที่ไม่ใช่น้ำมัน (Non Oil) มากขึ้นเช่นเดียวกับทิศทางการลงทุนของบริษัทน้ำมันอื่นๆที่หันมาเพิ่มน้ำหนักการลงทุนในธุรกิจนี้ สำหรับเชลล์มีแผนจะปรับโฉมร้านสะดวกซื้อ เชลล์ ซีเล็ค (Shell SELECT) โฉมใหม่ให้ได้ 150 สาขา ร้านกาแฟและเบเกอรีแบรนด์“เดลี่ คาเฟ่” (Deli Cafe) ศูนย์เปลี่ยนถ่ายน้ำมันเครื่อง มีศูนย์ขายของฝากของที่ระลึกชุมชน มีร้านอาหารเครือข่ายเพิ่มขึ้น เป็นต้น

ที่สำคัญยังเตรียมดึง“เชลล์ชวนชิม”ต้นตำรับร้านอาหารมิชิลินสตาร์สไตล์ไทยการันตีความอร่อย ให้กลับมาอยู่กับปั๊มเชลล์ด้วย (ปัจจุบันเชลล์ชวนชิมมีร้านในปั๊มพีที) เพื่อให้มีความครบวงจร ตอบสนองไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคที่ต้องการความสะดวกสบายมากขึ้น

โดยในปัจจุบันธุรกิจที่ไม่ใช่น้ำมัน รวมน้ำมันเครื่อง ทำกำไรให้เชลล์ในสัดส่วน 20% แต่นโยบายของบริษัทแม่จากนี้ต้องการเพิ่มสัดส่วนกำไรในธุรกิจที่ไม่ใช่น้ำมัน ทุกประเทศทั่วโลก ให้อยู่ที่ระดับ 50% ภายในปี 2568 บางประเทศทะลุเป้าแล้ว เช่น ประเทศในแถบยุโรปอย่างสวิตเซอร์แลนด์ นอนออยล์ทำกำไรถึง 60%

“ในช่วงที่อัพสตรีม (สำรวจและผลิตปิโตรเลียม) ทำกำไรต่ำ ธุรกิจค้าปลีกอย่างสถานีบริการน้ำมันหรือดาวน์สตรีมก็เป็นตัวทำกำไร ดังนั้นบริษัทจึงปรับเปลี่ยนพอร์ตโฟลิโอทั่วโลก และในไทยให้น้ำหนักกับธุรกิจดาวน์สตรีม”

“อัษฎา” บอกว่า ที่ผ่านมาปั๊มเชลล์ในไทย ยังสร้างสรรค์โมเดลต้นแบบใหม่ๆให้เกิดขึ้น“แห่งแรกของโลก” เช่น การใช้ไอแพดในการเติมน้ำมัน พร้อมกับสั่งเบเกอรีและเครื่องดื่มโดยไม่ต้องลงจากรถ แต่พนักงานจะทำหน้าที่มาเสิร์ฟส่งสินค้าและบริการถึงที่ ซึ่งต้นแบบเห็นได้จาก 2 ปั๊มที่ย่านพระราม 9 และฉะเชิงเทรา และการขยายปั๊มใหม่จากนี้จะต้องใช้พื้นที่ 2-3 ไร่

โมเดลปั๊มดังกล่าว ทำให้บริษัทแม่นำไปเป็นต้นแบบเพื่อขยายให้ครบ 1,000 สาขาทั่วโลกต่อไป

“ชีวิตเราอยู่กับเวลา ความเร่งรีบ ความหงุดหงิดของคน การให้บริการช้าทุกอย่างกลับมาที่เวลาหมด ถ้าให้ในเวลาเหมือนกัน แต่สิ่งที่เราให้ลูกค้าเยอะขึ้น มันตอบโจทย์สะดวกไลฟ์สไตล์ เหมาะกับพฤติกรรมผู้บริโภค”

นอกจากกุมบังเหียนธุรกิจเชลล์ในไทย ผู้บริหารมาดขรึม ยังดูแลเชลล์ในภูมิภาคอาเซียน รวมถึงบางประเทศในเอเชีย เช่น โอมาน จีน อินเดีย ซึ่งเมื่อมองย่อส่วนลงมาในภูมิภาคอาเซียน ประเทศไทยสร้างผลกำไรเติบโตและมีความสำคัญเป็นลำดับ 3 รองจากมาเลเซีย ฟิลิปปินส์

จากการขยายธุรกิจครั้งนี้ เขามองว่าไทยมีศักยภาพที่จะก้าวเป็น“เบอร์1”ในอาเซียนได้เมื่อเทียบกับเชลล์ ประเทศอื่นๆ เนื่องจากประเทศอื่นๆต่างรุกธุรกิจนอนออยล์ล่วงหน้าไปพอสมควร โดยมาเลเซียมีสัดส่วนรายได้นอนออยล์ 35% ฟิลิปปินส์ 65% ดังนั้นหากไทยมีปั๊มมากขึ้นแตะ 800-900 สาขา ร้านเดลี่ คาเฟ่ ร้านซีเล็ค ที่ขยายได้อีก ทำให้ยังมีโอกาสแซงหน้าประเทศอื่นในอาเซียน 

ฝันและเป้าหมายที่สูงก็ย่อมมีโอกาสเป็นจริง โดยมีปัจจัยบวกจากการเปิดสาขาใหม่ ที่สามารถหากพื้นที่จัดหนักนอนออยล์ได้เต็มที่

อย่างไรก็ตาม เขายอมรับว่า การขับเคลื่อนการเติบโตของเชลล์ ยังไม่ทันใจ “ยังเดินช้า” ไม่ว่าจะเป็นการเปิดร้านเดลี่ คาเฟ่ ที่ปีก่อนเปิดได้ 15 สาขา ต่ำกว่าเป้าหมายตั้งไว้ 40 สาขา ปั๊ม 800 สาขา ถ้าเป็นไปได้ ก็อยากเห็นพรุ่งนี้เลย ! เจ้าตัวพูดติดตลก

“เรายังเดินช้าอยู่ ส่วนหนึ่งเราต้องปรับหลายเรื่องระบบซัพพลายเชน เครือข่ายคน สมัยก่อนพนักงานดูแลการเปิดปิดปั๊มมี 2 คน ก็ต้องเพิ่มเป็น 10 คน เดลี่ คาเฟ่ เพิ่งสร้างทีมกันได้ 2 ปี หลายอย่างเริ่มจากศูนย์”

“อัษฎา” ยังระบุว่า สำหรับกระบวนการเคลื่อนธุรกิจ สิ่งที่เป็นอุปสรรคใหญ่สุดที่สำหรับเขา คือ ตัวเอง

"ผมอยู่กับเชลล์มาผ่าน 32 ปี ไปดูธุรกิจในระดับโกลบอล สุดท้ายพบว่ามันกลับมาที่หลักการ 2-3 อย่าง ที่สำคัญที่สุดคือความกลัว มันทำให้เราทำอะไรไม่ค่อยได้ กลัวว่าจะล้มเหลว ดังนั้นมีวิธีการ จงตั้งเป้าให้สูง จะทำให้ปลอดความกลัว เพราะไม่มีคนคิดว่ามันเป็นไปไม่ได้ มันต้องสูงขนาดที่กลับไปบอกที่ว่าแล้วเขาบอกว่าคุณบ้าไปแล้ว! คุณทำไม่ได้หรอก มันบ้าไปแล้ว นั่นแหละสูงพอแล้ว”  เขาตอกย้ำความเชื่อ พร้อมบอกด้วยว่า

นับตั้งแต่เขาเข้ามากุมบังเหียนเชลล์แห่งประเทศไทย ได้เข้ามาปฏิวัติ “คน” ที่มีร่วม“หมื่นคน”ไล่เลียงตั้งแต่พนักงานในองค์กร ผู้บริหารสถานีบริการน้ำมัน (ปั๊ม) พันธมิตรคู่ค้าต่างๆโดยเน้นที่การดูแลผู้คนทุกส่วนที่เกี่ยวข้อง 

จากอีกความเชื่อที่ว่า หัวใจของธุรกิจในการผลักดันการเติบโต อยู่ที่ “คน” 

ที่ผ่านมาจึง “ปลุกพลัง” ให้กับคนในองค์กรมั่นใจว่า เชลล์สามารถสร้างชีวิตที่ดีกว่าให้กับพวกเขา โดยเฉพาะพนักงานหน้าปั๊ม ให้เห็นคุณค่าของงานที่ปฏิบัติอยู่ว่าไม่ใช่งานต่ำต้อย  

ตัวอย่างหนึ่งที่ “อัษฎา” ไม่ต้องบอกเล่า แต่ลงมือทำให้เห็น คือลูกบ้าถอดสูทในฐานะซีอีโอ ลง “คลุกฝุ่น”  แปลงกายเป็นพนักงานปั๊มน้ำมันเพื่อต้องการสัมผัสชีวิตการทำงานและความเป็นอยู่ของจริงของเพื่อนพนักงาน  ไม่ใช่แค่นั่งรอรับรายงานจากลูกน้องในสำนักงานว่า ทำไมลูกค้าถึงบ่นการบริการของพนักงาน ทำไมผู้บริหารสถานีบริการทำงานไม่แล้วไม่สนุก เขาเล่า

“ธุรกิจไม่สามารถเติบโตแบบก้าวกระโดดได้”  จากตรงนี้ ทำให้รู้ว่าพนักงานเติมน้ำมันหรือที่เรียกกันว่า เด็กปั๊มนั้นทำงานเหนื่อย ทำงานกะหนึ่ง 8 ชั่วโมง เติมน้ำมันช้า พูดภาษาไทยไม่ชัด อ่านไม่ออกก็ถูกด่าและต่อว่าจากลูกค้าที่ใช้บริการ

เดิมบริษัทมองการทำงานของพนักงานไม่มีคุณภาพ บริการไม่ดีพอ เมื่อพนักงานได้งานอื่นก็ลาออกไปค่อนข้างมาก  

“แต่พอเราไปอยู่ตรงนั้น ก็เจอคำตอบว่า จริงแล้วงานของเขา (พนักงานปั๊ม) เหนื่อย คนกลุ่มนี้เป็นคนที่รู้สึกว่าตัวเองต่ำต้อยในสังคม โดนกระทำจากสังคม บางทีเราเองเรียกเขาเด็กปั๊ม ซึ่งถ้าเราโดนเรียกแบบนั้นจะรู้สึกยังไง มันเป็นโทนที่ไม่ให้เกียรติกัน เขาก็ปฏิบัติกับลูกค้าแบบนั้น” 

จึงกลับมาถามตัวเองว่าองค์กรเชลล์ จะมีบทบาทอย่างไรที่จะทำให้คุณภาพชีวิตพนักงานดีขึ้น  

“พอเราไปทำงานที่ปั๊มน้ำมันปุ๊บ ก็รู้ว่ามันร้อนนะ ทำงานตั้งแต่ 6 โมงเช้าถึง 6 โมงเย็น ไปตั้งแต่พนักงานยุ่งมาก กินข้าวเที่ยงด้วยกัน นั่งยองๆ กินข้าวข้างห้องน้ำ ไปทำแคชเชียร์ไม่ถึง 20 นาที ก็โดนไล่ออกมา เพราะทำไม่ทัน และนั่งในนั้น..โอ่..มันร้อน เพราะต้องปิดประตูตามกฎของเชลล์เพื่อความปลอดภัย”

เขายังไม่ได้ลองทำงานแค่ปั๊มในประเทศไทย แต่เมื่อมีโอกาสไปประชุมในต่างแดน เขาก็ดอดสวมบทเป็นเด็กปั๊มในอินเดีย ปากีสถานบ้าง เพื่อเรียนรู้การทำงานทุกอย่าง

“อย่างผมใส่ชุดพนักงาน ไปทำงานร่วมกับเขา เขาก็คิดว่าขนาดประธานยังทำ ก็รู้สึกว่างานเขาสำคัญ ถ้าเป็นเราก็รู้สึกดี และเมื่อสังเกตพนักงานชาวเมียนมาอายุ 19 ปี ซึ่งสอนงานผมตั้งแต่เช้า เวลาเขาโบกรถเสร็จ เขาก็ยิ้มแย้มแจ่มใส จึงถามเขาว่าไม่เหนื่อยเหรอทำแบบนี้ เขาก็บอกว่างานเหนื่อย ร้อนด้วย แต่ก็มีความสุขที่ลูกค้ายิ้มให้ แค่นี้แหละ ส่งสุขและได้ความสุขกลับมา ฟังแล้วก็คิดว่าบริษัทเราเป็นส่วนหนึ่งที่ช่วยให้ชีวิตเขาดีขึ้น”

ผลลัพธ์จากการลงพื้นที่ ยังทำให้ซีอีโอเช่นเขากลับมาทบทวนภารกิจตั้งแต่มองว่าความที่ธุรกิจน้ำมันเป็นธุรกิจกำไรน้อย การสร้างปั๊มน้ำมันที่ผ่านมาจึงต้องลดต้นทุน โดยทำหลังคาไม่ใหญ่มากนักพนักงานที่อยู่จึงร้อนต่อไปปั๊มใหม่ๆ จึงต้องคำนึงถึงสิ่งเหล่านี้มากขึ้นห้องแคชเชียร์ก็ติดเครื่องปรับอากาศถึงขั้นให้ผู้บริหารปั๊มมามีส่วนร่วมแข่งขันออกแบบห้องพักของพนักงานว่าใครเจ๋ง แจ่มกว่ากัน มีสถานที่ให้รับประทานอาหาร มีไมโครเวฟอุ่นอาหาร ทั้งหมดเพื่อทำให้คุณภาพชีวิตของพนักงานในปั๊มดีขึ้น

นั่นคือการแก้โจทย์เรื่องคน!

ทว่า ผลตอบแทนที่ได้กลับมา ถือว่า“คุ้มค่าเหนื่อย” เพราะพนักงานบริการลูกค้าดีขึ้น การหมุนเวียน(ลาออก)ของพนักงานต่ำลง ความสัมพันธ์กับลูกค้าดีขึ้นชนิดที่พนักงานบางคนจำชื่อลูกค้าได้ลูกค้าซื้อของมาฝากพนักงาน ตัวแทนพนักงานบริการยังเก่งถึงขั้นไปเป็นตัวแทนแข่งขันด้านบริการระดับโลกที่ฝรั่งเศส สหรัฐ เป็นต้น

ท้ายที่สุดการคุณภาพชีวิตผู้คนที่ดีขึ้น จึงย้อนกลับมาสู่การผลักดันธุรกิจให้เติบโตยั่งยืน