ไขรหัส Global Awareness ดีเอ็นเอใหม่ 'กรุงศรี'

ความคิดในการมองหาโอกาสมหาศาลทั่วโลกมาสร้างประโยชน์ทั้งต่อตัวพนักงานกรุงศรีเองและลูกค้า พร้อมทั้งยอมรับถึงความแตกต่างของคนที่มีอยู่มากมาย ในเรื่องของเชื้อชาติ ศาสนา วัฒนธรรม ฯลฯ

สอดรับกับในวันนี้ที่ กรุงศรี เปรียบเป็นคนใหม่ เป็น "นิวกรุงศรี" ซึ่งมีความเก่งกล้าสามารถรอบด้าน คำว่า Global Awareness ไม่ได้สะท้อนจากการที่กรุงศรี มีผู้ถือหุ้นใหญ่อย่าง กลุ่มมิตซูบิชิ ยูเอฟเจ ไฟแนนเชียล กรุ๊ป (MUFG) ซึ่งเป็นกลุ่มสถาบันการเงินที่ใหญ่ที่สุดของญี่ปุ่น และเป็นหนึ่งในกลุ่มสถาบันการเงินที่ใหญ่ที่สุดระดับโลกเท่านั้น เพราะปีนี้ยังเป็นปีที่กรุงศรีดำเนินธุรกิจฝ่าฟันคลื่นลมมาเป็นเวลา 70 ปีอีกด้วย

"กรุงศรีภายใต้เมมเบอร์ MUFG เป็นครอบครัวที่ขยายใหญ่โต เราไม่ได้มีเน็ตเวิร์คแค่ในเมืองไทย แต่เราสามารถขอความช่วยเหลือจากบริษัทในเครือได้ทั่วโลก แต่อย่างไรก็ดี เราก็จะรักษาความเป็นกรุงศรีไว้เหมือนเดิม"

"อนุตตรา พานโพธิ์ทอง" ประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านทรัพยากรบุคคล ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) บอกว่า จึงมีเพียง Global Awareness ที่เติมขึ้นใหม่ ทว่าค่านิยมเดิมที่มีอยู่ 5 ข้อ ของกรุงศรียังคงอยู่ไม่มีอะไรที่เปลี่ยนแปลงไปแม้แต่น้อย

"เรายังจะยึดมั่นว่าลูกค้า คือคนสำคัญอยู่ และจะสำคัญเสมอไป ทีมสปิริตเราก็ยังอยู่และจะเน้นมากขึ้นด้วย ความเป็นมืออาชีพและซื่อสัตย์ปฏิบัติถูกต้อง ความมุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ และการปรับปรุงปรับเปลี่ยนขบวนการที่เราก็จะพยายามทำให้ดียิ่งขึ้นตลอดเวลา อีกทั้งเราจะก้าวให้ทันความเปลี่ยนแปลง ซึ่งกรุงศรีเองก็ประสบกับความเปลี่ยนแปลงมาทุกยุคทุกสมัย และยังคงไดนามิคอยู่"

เมื่อให้อธิบายลงลึกถึงคำว่า Global Awareness เธอบอกว่า สำหรับกรุงศรีจะไม่จำกัดแค่การก้าวสู่เวทีระดับโลกเพียงอย่างเดียว แต่มีอีกหลายความหมายแฝงอยู่

"ถ้ามองลึกถึงระดับพนักงาน ยังหมายรวมไปถึงการเปิดกว้างในเรื่องของคนด้วย องค์กรของเราที่ผ่านมามีการควบรวมบ่อยครั้ง เป็นองค์กรที่มีคนจากหลายๆองค์กรมาอยู่รวมกันเยอะมาก Global Awareness จึงเป็นโอกาสที่ทำให้คนของเราเปิดกว้างที่จะรับถึงความคิด ความแตกต่างของคนอื่นๆ แล้วนำมาปรับใช้ให้เป็นประโยชน์ได้"

ความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น หมายถึง การรวมตัวของความแตกต่างมากมาย ซึ่งอนุตตรา บอกว่าสิ่งสำคัญก็คือ ต้องทำให้ความ "แตกต่าง" มีความ "ลงตัว"

" ต้องพยายามทำให้ความแตกต่างของแต่พนักงานละคนมาสร้างเป็นความแตกต่าง คือ ต้องทำให้คนเปิดใจถึงความต่างไม่ว่าจะเป็นความคิด หรือวัฒนธรรม เราต้องพยายามเลือกข้อดีๆ ของแต่ละวัฒนธรรมมาหล่อหลอมเพื่อทำให้องค์กรเราสามารถสร้างความแตกต่างให้เกิดขึ้น"

อย่างไรก็ดี ในฐานะ HR อนุตตรา บอกว่าความท้าทายในปีนี้ ก็คือ การหล่อหลอมสมาชิกใหม่เข้ามาเป็นหนึ่งเดียวกับกรุงศรี (จากที่เมื่อไม่นานมานี้มีประกาศความสำเร็จในการควบรวมกิจการธนาคารแห่งโตเกียว-มิตซูบิชิ ยูเอฟเจ จำกัด (BTMU) สาขากรุงเทพฯ ธนาคารในเครือ MUFG เข้าเป็นส่วนหนึ่งของกรุงศรี หลังจากใช้เวลา 1 ปี ในการเตรียมการและดำเนินงาน)

ซึ่งอนุตตรา เผยความสำเร็จในการ "ซื้อใจ" คนที่ผ่านมาความเกิดจาก 100 Days Plan ของ "โนริอากิ โกโตะ" ซีอีโอ ของกรุงศรี

เพราะว่า แน่นอนที่สุด ทุกๆ การเปลี่ยนแปลงคงไม่ได้ราบรื่นตั้งแต่ในวันแรก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่อง "ความรู้สึก" ของคน

ในกรณี โนริอากิ โกโตะ นั้นเป็นซีอีโอที่มองเห็นและแคร์พนักงานอยู่ในฐานะเป็นเพื่อนพนักงานของเขาทุกๆ คน ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมาเขาใช้กลยุทธ์ 100 Days Plan คือเดินลงไปหาพนักงานที่ทำงานในอาคารสำนักงานใหญ่ทุกชั้น พยายามพูดคุยสอบสอบถามถึงความรู้สึกนึกคิด ถามว่าพนักงานมีข้อสงสัยอะไรและเขาก็ตอบทุกปัญหาที่ค้างคาใจ

"มันเป็นการลดช่องว่าง การสื่อสารของซีอีโอช่วยสร้างขวัญ และกำลังใจให้พนักงานได้อย่างมาก ขณะเดียวกัน มันก็คลายความกังวลของพนักงานได้ด้วย ซึ่งก่อนหน้าที่MUFG จะเข้ามาทาง HR ก็พยายามสื่อสารให้พนักงานรู้ว่ากลุ่มทุนนี้เป็นใคร จะส่งผลดีพนักงานอย่างไร ด้วยคำถาม Did You Know? เพื่อเล่าให้พวกเขารับรู้อย่างต่อเนื่อง คือเราพูดพนักงานเขาก็ฟังเรา แต่ก็ไม่ดีเท่ากับการที่ซีอีโอจะลงไปพูดด้วยตัวเอง"

และรู้หรือไม่ว่า โนริอากิ โกโตะ วางแผนไว้ว่า เขาจะไปเยี่ยมเยือนพนักงานสาขาของกรุงศรีที่มีถึง 612 สาขา ทั่วประเทศไทย รวมถึงบริษัทในเครือ อาทิ ศรีสวัสดิ์ ,กรุงศรี เฟิร์สช้อยส์ , กรุงศรีออโต้

" คุณโนริอากิทุบโต๊ะปังเลยว่าผมจะไปเยี่ยมทุกสาขา ระยะเวลา 7 เดือนในปีที่แล้ว แกเยี่ยมไปแล้ว 154 สาขา น่าประทับใจมากเพราะเชื่อว่ามีซีอีโอน้อยคนที่ลงไปเยี่ยมพนักงานอย่างนี้ อย่างในปีนี้ก็ปักหมุดจะลงเยี่ยมให้ได้ 200 สาขา ตั้งแต่จังหวัดบนสุดทางภาคเหนือไปถึงใต้สุดอย่าง 3 จังหวัดชายแดนภาคใต้ ซึ่งเมื่อบอกว่าอาจไม่ปลอดภัย แต่เขาก็บอกว่าถ้าพนักงานอยู่ได้ ทำไมเขาจะไปไม่ได้"

เมื่อซีอีโอทุ่มสุดตัวขนาดนี้ ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นก็คือ ความกระตือรือร้นของพนักงานทุกคน

"ความเป็นคนไทย นั้นมีอยู่ 3 ช ก็คือ ชอบ เชื่อ และช่วย เมื่อความชอบเกิดขึ้นเพราะซีอีโอให้ความใส่ใจเขา ฟังเขา จะตามมาด้วยความเชื่อ เมื่อเชื่อแล้วทุกคนก็จะทำงานด้วยหัวใจ คือช่วย ซึ่งองค์กรเองก็อยากให้พนักงานของเราทำงานด้วยหัวใจไม่ใช่เพราะนายสั่ง แต่ทำงานเพราะอยากทำงานจริงๆ"

ย้อนกลับถึงการปั้นแต่งดีเอ็นเอใหม่ที่ชื่อว่า Global Awareness ถามว่าในฐานะบทบาทของ HR อนุตตรา มีหนทางหรือแผนงานอย่างไร

เธอเปิดเผยว่า ในปีนี้จะมีการเซ็ทเป้าหมาย KPI กันใหม่ คือแทนที่จะเซ็ทเป้าหมายแค่ภายในเมืองไทย แต่ต้องกว้างไกลไปถึงต่างประเทศด้วย

"พนักงานต้องคิดว่าจากที่เคยดูแลงาน ลูกค้าแค่นี้ในอดีตที่ผ่านมา ครอบคลุมแค่เมืองไทย แต่ต้องคิดไปถึงว่าหากลูกค้าคิดขยายธุรกิจไปต่างประเทศ และเรากับครอบครัวของเราที่อยู่เมืองนอกจะสามารถช่วยเหลืออะไรลูกค้าได้บ้าง จะให้การสนับสนุนการต่อยอดเขาได้อย่างไร"

นอกจากนี้ในการพัฒนาคน กรุงศรีมีแผนจะส่งพนักงานที่เป็น Talent ไปเข้าคอร์สอบรมยังบริษัทในเครือทั่วโลก เพื่อสร้างเน็ทเวิร์ค มุมมองความคิด และพัฒนาสมรรถนะความสามารถเทียบเท่าระดับสากล

" MUFG นั้นเป็นองค์กรระดับโลก จึงมี Best Practice เยอะมาก ที่เห็นว่าแจ๋วจนอยากโชว์ก็คือ โปรแกรมพัฒนาผู้นำชื่อว่า Global Leaders Forum ที่นอกจากจะมีกรณีศึกษาดีๆให้เรียนรู้แล้ว โปรแกรมนี้ยังเปิดโอกาสให้ลูกค้ามาเป็นที่ปรึกษาให้คำแนะนำคนของเราว่าโครงการที่ทำในความเป็นจริงเวิร์คหรือไม่เวิร์ค โดนใจพวกเขาหรือไม่ อย่างไร"

การ Rotation เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่อนุตตราบอกว่าเจ๋ง เพราะเปิดโอกาสให้คนสับเปลี่ยนหน้าที่งานกันซึ่งเป็นการเปลี่ยนระหว่างประเทศเพื่อนำเอาความรู้ใหม่ที่ได้มาใช้พัฒนาองค์กรต่อไป แต่ในมุมของ HR อย่างอนุตตรา ที่ถือว่ามีความกล้าหาญมากถึงมากที่สุดก็คือ การพัฒนาสายอาชีพของคน

"การให้ย้ายกันข้ามสายงานของ MUFG จะมีลักษณะต้นคริสต์มาส ปกติเวลาที่คนในเลเวลหนึ่งจะย้ายจากแผนกเดิมไปอยู่แผนกใหม่ก็ต้องอยู่ในเลเวลเดิม แต่องค์กรนี้จะเพิ่มให้พนักงานขึ้นเป็นเลเวลสองทันที ซึ่งถือว่าเปรี้ยว อเพราะองค์กรอื่นๆ มักจะให้มีการทดลองก่อนถ้าทำได้ค่อยโปรโมท แต่ที่นี่จะโปรโมทให้ก่อนเลย"

นอกจากนั้น อีกทั้งการย้ายข้ามสายงานขององค์กรแห่งนี้ยังไม่จำกัดว่าคนจะต้องย้ายไปในแผนกที่ใช้ทักษะแบบเดิมๆ เท่านั้น แต่อาจเป็นงานที่ต่างกันแบบสุดขั้ว แต่ที่สุดแล้วแผนกใหม่ต้องทำหน้าที่ให้คนที่ย้ายเข้าไปสามารถทำงานจนประสบความสำเร็จ

"ที่เราจะทำในปีนี้ ก็คือ การปรับเส้นทางการเติบโตของพนักงานสาขา ซีอีโอท่านมีมุมมองว่า ควรจะให้คนที่จะขึ้นเป็นผู้บริหารสาขาได้เข้ามาทำงานในสำนักงานใหญ่ระยะหนึ่งแล้วค่อยย้ายกลับเข้าไป เพราะการที่เขาอยู่แต่สาขามาโดยตลอด เขาจะโตในระบบของสาขา และไม่เข้าใจระบบของสำนักงานใหญ่ จึงมีคำว่า สาขากับสำนักงานใหญ่ แต่ถ้าเราทำแบบนี้จะลดไซโลได้ และปิดช่องว่างระหว่างกัน"

โดยอีกจุดที่เธอบอกว่าต้องการจะมุ่งเน้นเป็นพิเศษก็คือเรื่องของความร่วมไม้ร่วมมือ หรือ Collaboration

" จากที่ HR ทำหน้าที่รับคนก็รับไป สาขาก็ดูแลคนไป และมีลาออกบ้าง HR ก็รับเข้ามาใหม่ เราจะมี KPI ในการรักษาคนเก่ง ทางสาขาต้องช่วยเรารักษาคนด้วย ถามว่าอัตราการลาออกมันสูงไหม ภาพรวมเวลานี้ตัวเลขของสาขาต่ำกว่าปีที่แล้ว แม้จะต่ำกว่าไม่เยอะแต่ก็แสดงว่าเรากำลังมาถูกทาง"

อีกหนึ่งตัวชี้วัดก็คือ การที่กรุงศรีสามารถคว้ารางวัลสุดยอดองค์กรที่น่าทำงาน (Gullup Great Workplace Award) เป็นเวลา 2 ปีซ้อน (ปี 2556 -2557) จาก Gullup บริษัทวิจัย และที่ปรึกษาชั้นนำระดับโลก ซึ่งในปีนี้ก็น่าจะได้รับข่าวดีเช่นเดียวกัน

อนุตตราบอกว่า ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา MUFG เปิดกว้างนโยบายด้าน HR คือไม่มีไฟลท์บังคับว่าต้องทำโครงการนั้น หรือต้องทำโปรแกรมนี้ แต่สามารถนำเอาวิถีปฏิบัติที่เปิดเลิศมาปรับใช้ให้เข้ากันกับบริบทของความเป็นกรุงศรี ซึ่งในมุม HR นั้นได้สร้างแตกต่างความจากองค์กรอื่นในเรื่องของใจ

คนซื้อได้ด้วยความจริงใจ การฟัง และการแคร์