'โอภาศ ธันวารชร'ผู้นำในวิกฤติเป็นแบบไหน?

ท่ามกลางอุณหภูมิทางการเมืองที่ร้อนระอุ ส่งผลกระทบต่อการเดินหน้านโยบายประชานิยมของรัฐบาล ทำให้การดำเนินธุรกิจของภาคเอกชนที่เกี่ยวข้องกับนโยบายดังกล่าว ได้รับผลกระทบ ปรับตัวรับความเสี่ยง โดยเฉพาะโครงการรับจำนำข้าว ที่รัฐยังค้างชำระเงินค่าข้าวกับชาวนาเป็นเงิน กว่าแสนล้านบาท

หนึ่งในภาคธุรกิจที่ได้รับผลกระทบชัดเจนจากนโยบายนี้ คือ “สยามคูโบต้า” ผู้ผลิตและจำหน่ายเครื่องจักรกลการเกษตร ในไทยมานานกว่า 3 ทศวรรษ เพราะเมื่อชาวนาไม่ได้รับเงินค่าข้าว กลายเป็นการขาดสภาพคล่องทางการเงิน ที่ส่งผลกระทบเป็นลูกโซ่ต่อธุรกิจเกี่ยวเนื่อง

จังหวะนี้จึงเหมือนจะเป็นบทพิสูจน์ความแข็งแกร่ง ในความเป็น "ผู้นำ" ธุรกิจเครื่องจักรกลเกษตร ว่าจะก้าวผ่านจุดวิกฤตินี้ไปได้อย่างไร

ถามคำถามนี้กับ "โอภาศ ธันวารชร" กรรมการรองผู้จัดการใหญ่อาวุโส บริษัท สยามคูโบต้า คอร์ปอเรชั่น จำกัด บริษัทผู้ผลิตและจัดจำหน่ายสินค้าจักรกลการเกษตรยี่ห้อ "คูโบต้า" ครองส่วนแบ่งทางการตลาดราว 70% ณ นิคมอุตสาหกรรมนวนครในวันที่อากาศร้อนแรงไม่แพ้อุณหภูมิการเมือง

โอภาศพูดติดตลกว่า “เราไม่พูดถึงเรื่องนี้ดีกว่าไหม ? คุยเรื่องการเมืองเสี่ยงๆ ยังไงไม่รู้” ก่อนจะกัดฟันบอกว่า ปัญหาการเมืองที่เกิดขึ้น สำหรับเขายังเชื่อว่า จะส่งผลกระทบระยะสั้นกับบริษัทเท่านั้น

"เราไม่ได้กังวลมาก" มั่นใจว่าเอาอยู่ !!

เขายังบอกด้วยว่า วิกฤติครั้งนี้ถือว่าไม่ได้เลวร้าย หรือรุนแรงมากเท่าวิกฤติ "ต้มยำกุ้ง" ที่เกิดขึ้นในช่วงปี 2540-41 หรือช่วงน้ำท่วมใหญ่เมื่อปลายปี 2554 ที่กระทบรุนแรงต่อการดำเนินธุรกิจ "รุนแรงกว่า"

ประสบการณ์ในอดีตที่ผ่านมายังเป็นเหมือน "วัคซีน" ที่ช่วยสร้างภูมิคุ้มกันผลกระทบที่เกิดขึ้น หนึ่งในวัคซีนชั้นเลิศ คือการเตรียมความพร้อมในการพัฒนาคน

โดยเฉพาะการผสมผสานการทำงานแบบไทย ถ้อยทีถ้อยอาศัย บวกกับวิถีซามูไร ที่เข้มแข็ง อดทน เน้นความมีระเบียบเคร่งครัด พยายามสร้างและดึงศักยภาพของพนักงานในองค์กรออกมา เน้นการทำงานเป็นทีมสะท้อนให้เห็นความสมัครสมานสามัคคี กลายเป็นพลังสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กร

ในขณะเดียวกัน “ผู้บริหาร” ก็ต้องฉายแวว "ความเป็นผู้นำ" สามารถเป็นพี่เลี้ยงพนักงานในระดับต่างๆ ดึงศักยภาพในตัวเองขึ้นมา นอกจากนี้ผู้นำยังต้องทำหน้าที่เป็นเหมือน "กาว” เชื่อมโยงทุกคนในบริษัทให้สามารถอยู่ร่วมกันและทำงานเป็นทีมได้อย่างลงตัว "โอภาศ" เผย

“สักวันหนึ่งคนเหล่านั้นก็จะต้องถูกโปรโมทขึ้นมาเป็นผู้นำในบริษัท” โอภาศ เล่า และบอกอีกว่า

ผู้นำที่ดีคือผู้ที่สามารถเป็นแบบอย่างให้พนักงานปฏิบัติตามได้ ความเป็น Leadership คือสิ่งที่ผู้นำต้องสร้างให้เกิดขึ้นสำหรับคนรุ่นต่อๆ ไป นั่นเป็นเพราะไม่มีใครจะย่ำอยู่กับที่ได้ตลอดเวลา

"ผมมีเคล็ดลับอยู่ที่ 2 คำถามเท่านั้น คำถามแรก ถ้าเราทำแล้วองค์กรหรือบริษัทเราได้ประโยชน์หรือเปล่า ซึ่งก็จะตามมาที่คำถามที่สองคือ ทำแล้วคนส่วนใหญ่เห็นชอบเห็นดีด้วยหรือไม่ ถ้าทั้ง 2 คำถามมีคำตอบว่า โอเค หมด ก็ลงมือทำทันที แต่ถ้าตอบ โอเค แค่หนึ่งคำถาม ก็ต้องมาตัดสินใจว่าจะทำหรือไม่ทำ แบบรับฟังความเห็นของคนอื่นไปพร้อมกัน"

โอภาศบอกว่า คำถามที่ว่านี้เป็นเหมือน "เคล็ดลับ" ของการเป็นผู้บริหาร ที่ต้องมาพร้อมกับการรับฟังความเห็นของคนอื่นไปด้วย ไม่ใช่ว่าเป็นผู้บังคับบัญชาแล้วจะถือว่าความคิดของตนเองเป็นใหญ่

“นี่เป็นสิ่งที่ผมพยายามถ่ายถอดไปสู่ลูกน้องทุกคนเสมอ” โอภาศ กล่าวเช่นนั้น

นอกจากนี้ สิ่งหนึ่งที่โอภาศมักจะหยิบเอามาบอกเล่าเสมอนั่นคือ “เคยมีนักข่าวมาขอสัมภาษณ์ผม เขาถามผมว่า หัวหน้า หรือผู้บังคับบัญชาคนไหนเป็นเหมือนคนต้นแบบในการทำงาน” เขาหยุดยิ้ม พร้อมกับถามกลับว่า..ถ้าเป็นคุณจะตอบยังไงดี?

ก่อนที่จะได้คำตอบ เขาบอกว่า ถ้าเราบอกชอบคนนี้ คนนั้นอาจจะไม่ชอบใจก็ได้ ดังนั้นสิ่งที่เขาพยายามจะบอกก็คือการทำงานจะต้องหยิบเอาข้อดีของผู้บังคับบัญชาทุกๆ คนมาใช้ร่วมกันให้เกิดประโยชน์มากที่สุด และเป็น "แนวทาง" ของเรามากที่สุด

โดยเป้าหมายสำคัญในฐานะที่เป็นนักบริหารเช่นเขา ยังอยู่ที่การวางกลยุทธ์ขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืนตามเป้าหมาย ผลักดันสยามคูโบต้าไปสู่ บริษัทที่มีระบบการจัดการเกษตรกรรมอย่างครบวงจร หรือเรียกว่า “Total Process Solutions”

หรือการจัดการเครื่องจักรกลการเกษตร (Machinery Solutions) ควบคู่กับการจัดการระบบเกษตรกรรม (Agricultural Solutions) ครอบคลุมวิธีการจัดการในระบบการผลิต ระบบการจัดการพื้นที่และวัสดุทางการเกษตร ระบบโลจิสติกส์ ระบบพัฒนาคุณภาพสินค้าเกษตร และการเพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าเกษตร รวมถึงการบริหารองค์ความรู้ด้านการทำการเกษตร

เพราะเชื่อมั่นว่าแนวทางนี้จะทำให้เกิดการลดต้นทุนและการเพิ่มผลผลิตของเกษตรกร อีกทั้งเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันการทำการเกษตรของประเทศไทย

โอภาศ ยังย้ำในตอนท้ายแบบอารมณ์ดีว่า.."ไม่ว่าจะอยู่ภายใต้ภาวะเศรษฐกิจแบบไหน ความพร้อมในเรื่องคน และกลยุทธ์คือสิ่งที่สำคัญที่ต้องมาก่อนเสมอ เพราะคือสิ่งสำคัญจะช่วยให้องค์กรอยู่รอดได้ทุกสภาวะแบบไม่หวั่นไหว"

--------------------------------

(ล้อม) ไม่ลดเป้ายอดขาย-หันส่งออก

สยามคูโบต้า ถือหุ้นโดยเอสซีจีในสัดส่วน 40% ที่เหลืออีก 60% ถือหุ้นโดยกลุ่มคูโบต้าในญี่ปุ่น แม้ว่าปีนี้เศรษฐกิจไทยจะชะลอตัว แต่จนถึงขณะนี้ สยามคูโบต้า ยังไม่ปรับลดเป้าเติบโตของยอดขายที่ 10% หรือราว 50,000 ล้านบาท โดยจะหันไปเพิ่มสัดส่วนการส่งออกทดแทนยอดขายในประเทศที่ชะลอตัว

“ยังครับสยามคูโบต้ายังไม่ปรับลดเป้ายอดขาย เพราะเราจะเน้นส่งออกมากขึ้น ทำให้เชื่อว่าจะผลักดันรายได้รวมให้เป็นไปตามเป้าหมาย"

โดยเฉพาะการส่งออกไปในกลุ่ม CLMV (กัมพูชา ลาว พม่า เวียดนาม) รวมทั้งในอเมริกาเหนือบางประเทศ โดยเพิ่มสัดส่วนการส่งออกเป็น 25% จากเดิมที่ 20%

ส่วนตลาดในประเทศ ปีนี้จะมีมุ่งเน้นการทำตลาดพืชไร่มากขึ้นทดแทนตลาดข้าว จากปัจจุบันกลุ่มสินค้าเครื่องจักรกลเกษตรพืชไร่ เช่น กลุ่มอ้อย มันสำปะหลัง ปาล์มน้ำมัน ฯลฯ มีสัดส่วน 40% ขณะที่กลุ่มจักรกลเกษตรกลุ่มชาวนามีสัดส่วน 60% รวมทั้งเน้นการทำตลาดในส่วนของอุปกรณ์เสริม อะไหล่ชิ้นส่วน ให้มากขึ้น

โอภาศ บอกว่า รถแทรกเตอร์ถือเป็นพอร์ตที่ทำรายได้สูงสุด คิดเป็น 60% ของรายได้ทั้งหมด อีก 40% เป็นรถเกี่ยวนวดข้าวและอื่นๆ เมื่อเปรียบเทียบกับช่วง 3 ปีย้อนหลัง (2554-2556) ถือว่ายอดขายในปีนี้ปรับตัวลดลง จากช่วงปกติที่คูโบต้ามีอัตราการเติบโตเฉลี่ยต่อปีที่ 20%

ภายใต้ภาวะเศรษฐกิจเช่นนี้ สิ่งที่ต้องจับตาเป็นพิเศษ ยังอยู่ที่การ "ติดตามสินเชื่อ" แม้จะมองว่า "ยังไม่น่าเป็นห่วง" เพราะสัดส่วนหนี้คงค้างในสัดส่วน 0.7% คิดเป็นเงินประมาณ 350 ล้านบาท ทำให้คาดว่าปีนี้ธุรกิจลิสซิ่ง (สินเชื่อเช่าซื้อ) จะเติบโตไปในทิศทางเดียวกับในส่วนของธุรกิจคอร์ปอเรท เฉลี่ยที่ประมาณ 10% จากฐานลูกค้าประมาณ 5-6 แสนรายทั่วประเทศ

ปัจจุบัน คูโบต้า มีโรงงานการผลิต 2 แห่งในนิคมฯอมตะนคร มีกำลังการผลิตประมาณ 70,000 คันต่อปี เน้นการผลิตรถแทรกเตอร์ รถเกี่ยวนวดข้าว เป็นหลัก ขณะที่อีกหนึ่งโรงงานตั้งอยู่ที่นิคมฯนวนคร มีกำลังการผลิต 100,000 คันต่อปี ผลิตชิ้นส่วนอะไหล่ และเครื่องยนต์รถไถ เป็นหลัก