ผ่าวิธีคิด "ซิงเกอร์" รับมือ "รากหญ้าเบี้ยวหนี้"

"ซิงเกอร์ มาแล้ว"

เสียงนี้คนต่างจังหวัดคุ้นเคยเป็นอย่างดี เพราะประชากรรากหญ้าของประเทศไทย คือ กลุ่มเป้าหมายหลักกว่า 70% ในการแสวงหาโอกาสทางธุรกิจของ บริษัท ซิงเกอร์ประเทศไทย จำกัด (มหาชน) หรือ SINGER โดยกลุ่มลูกค้าเกษตรกร ชาวไร่ชาวนา มีสัดส่วน 25% จากจำนวนลูกค้าทั้งหมดราว 1.75 แสนราย ที่มักถูกปฏิเสธการปล่อยสินเชื่อจากระบบปกติ เหตุเพียงไม่มีรายได้ประจำที่แน่นอน

การผ่อนชำระค่าสินค้าจึงเป็นทางออกของกลุ่มลูกค้าเหล่านี้ กลายเป็น "จุดขาย" ของซิงเกอร์ ซึ่งปัจจุบันมีสัดส่วนรายได้ 90% มาจากธุรกิจเงินผ่อน

ทว่าวันนี้ "กลุ่มลูกค้าเกษตรกร" ของ "ซิงเกอร์" บริษัทที่อยู่คู่สังคมไทยมา 124 ปี ที่ถือกำเนิดในประเทศสหรัฐอเมริกาเมื่อ 162 ปีก่อน (พ.ศ.2394) ก่อตั้งโดย "ไอแซก เมอร์ริตต์ ซิงเกอ” กำลังเผชิญปัญหาขาดสภาพคล่อง จากการที่รัฐบาลจ่ายเงินค่าจำนำข้าวแก่ชาวนาล่าช้าวงเงินรวมกว่า "แสนล้านบาท" ปัญหาใหญ่รอบนี้ "บุญยง ตันสกุล” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ซิงเกอร์ประเทศไทย จำกัด (มหาชน) ดีกรีปริญญาตรี วิศวกรรมไฟฟ้ากำลัง สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี วางแผนสะสางอย่างไร

ย้อนกลับไปเมื่อปี 2550 "บุรุษสุดยอดนักขาย" รายนี้ ได้รับการเชื้อเชิญจาก "นายฝรั่ง" ให้กลับมาทำงานใน "ซิงเกอร์" อีกครั้ง หลังลาออกไปแล้ว 4-5 ปี เนื่องจากบริษัทเก่าแก่ที่ขึ้นชื่อว่าเป็น "สุดยอดนักขายสินค้าสะท้านวงการเซลล์" กำลังตกอยู่ในวังวนของวิกฤติ หลังเผชิญปัญหาหนี้เสียจากการปล่อย "สินเชื่อรถมอเตอร์ไซค์”

โดย "บุญยง" ผู้นี้ สามารถช่วงชิงจังหวะ "พลิกเกม" ซิงเกอร์ให้ขึ้นมายืนมาเป็น "ผู้นำ" ได้อีกครั้ง

ปัญหาครานี้ก็เช่นกัน เจ้าตัวมั่นใจว่า เอาอยู่ !!!

"บุญยง ตันสกุล” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ซิงเกอร์ประเทศไทย จำกัด (มหาชน) พยักหน้ารับเป็นเชิงเข้าใจในประเด็น ก่อนเริ่มต้นว่า...

การทำธุรกิจในแต่ละปีมักมีความท้าทายใหม่ๆ เกิดขึ้นเสมอ เราเองมีการวางแผนทำธุรกิจใหม่เมื่อ 3 ปีก่อน หลังเริ่มเห็นปัญหาต่างๆเกิดขึ้นมากมาย ทั้งเรื่องผลกระทบจากด้านการเมืองตั้งแต่ปี 2553 และปัญหาน้ำท่วมในปี 2554 โดยบริษัทพยายามจะใช้ "กลยุทธ์นำ" ในเมื่อไม่สามารถคุมปัญหาภายนอกได้ เราจึงต้องวางกลยุทธ์ภายในให้เข้มแข็ง "บุญยง" เล่า

"จังหวะไม่ดีส่งผลกระทบหลายอย่าง โดยเฉพาะผลกระทบจากเศรษฐกิจที่ชะลอตัวตั้งแต่ช่วงกลางปี 2556 ที่ผ่านมาเราเห็นมาตลอด ภาพเริ่มชัดขึ้นเรื่อยๆ เรื่องนโยบายเกี่ยวกับรัฐบาลสำคัญมาก เพราะทุกรัฐบาลต้องการใช้นโยบายประชานิยม ตัวนี้จะช่วยกระตุ้นกำลังซื้อระยะสั้นได้ แต่ระยะยาวคงไม่ดี"

“ในวิกฤติมักมีโอกาส" ก่อนขยายความต่อว่า ไม่เชื่อคงต้องเชื่อ วันนี้ "ซิงเกอร์" กลับมายืนอยู่บนเวทีได้อย่างแข็งแกร่ง หลังปี 2550 บริษัทเจอปัญหาหนี้เสียจากการปล่อย "สินเชื่อรถมอเตอร์ไซค์” ส่งผลให้ "ขาดทุน 3 ปีซ้อน" รวมผลขาดทุนกว่า 1,800 ล้านบาท แถมยังมียอดหนี้ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (NPL) สูงเกือบ 20% เหตุการณ์ในครานั้นทำให้บริษัทต้องระมัดระวังในการทำธุรกิจมากขึ้น พร้อมไปกับการเพิ่มความเข้มข้นในการวางกลยุทธ์ เพื่อขับเคลื่อนองค์กร

มาถึงปัญหาสภาพคล่องชาวนารอบนี้ ที่ดันให้เอ็นพีแอลของซิงเกอร์ เริ่มขยับจาก 5 % เป็น 5.5% จนเริ่มเกิดความกังวลเล็กๆ แต่เขายังคิดว่า อานิสงส์จากการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ในช่วงที่ผ่านมา จะทำให้องค์กรผ่านพ้นปัญหาไปได้

"บุญยง" เล่าถึงการโครงสร้างธุรกิจที่ผ่านมาว่า "เรื่องแรก" ที่เข้าไปทำคือ “การปรับฐานลูกค้า" เพื่อแก้ปัญหาเรื่องการปล่อยสินเชื่อในระยะยาว ตอนมีปัญหาปล่อยสินเชื่อมอเตอร์ไซค์ "ตัวเลขกำไรสะสม" ของบริษัทจากที่เคยสูงพันกว่าล้านถึงขั้นติดลบ เมื่อก่อน "ซิงเกอร์” เน้นการขาย” มากกว่า "การตรวจสอบเครดิต” และ "การเก็บหนี้” วิธีการทำงาน คือ ปล่อยให้พนักงานขายของแต่ละคนทำหน้าที่ปล่อยสินเชื่อเอง โดยไม่นำเรื่องมาแสดงต่อแผนกตรวจสอบสินเชื่อในศูนย์ภูมิภาค หรือศูนย์กลางในกรุงเทพฯ

"หลังธุรกิจติดลบ เราตัดสินใจเปลี่ยนวิธีคิดใหม่ ด้วยการผุดศูนย์พิจารณาการปล่อยสินเชื่อให้กับลูกค้า และเปลี่ยนบทบาทพนักงานใหม่ จากที่เคยทำหน้าที่เป็นคนพิจารณาเครดิตลูกค้าเองมาเป็น “Sale Network” ทุกๆ ยอดขายที่เป็นเงินผ่อนจะต้องส่งมาที่ศูนย์แห่งใหม่นี้"

"เรื่องสอง" คือ เข้ามาปรับลดพอร์ตสินค้าที่เป็น Home Used และเพิ่มสินค้าที่เป็น Commercial Used ด้วยการขยายมาร์เก็ตแชร์เข้าไปยังกลุ่มลูกค้าเป้าหมายใหม่ที่เป็น "กลุ่มร้านค้า" มากขึ้น เราต้องแก้เรื่องของตัวสินเชื่อก่อนเป็นอันดับแรกๆ ส่วนปัญหาตัวลูกหนี้ และตัวบัญชีค้าง บริษัทนำมาปรับฐานใหม่ เพราะลูกค้ามีทั้งรีเทลและเงินผ่อน
ถ้าเราแก้ลูกหนี้ที่มีอยู่ตรงนี้ได้ จะทำให้มีความเข้มแข็งเรื่องการปล่อยสินเชื่อมากขึ้น ต่อไปเรานำสินค้าอะไรมาขายก็ขายได้ นี่เป็นหลักคิด เดิมเรามองแต่ตัวพนักงานขายก่อน ขายแล้วค่อยมาตรวจเครดิตย้อนหลัง แล้วค่อยไปเก็บค่างวด แต่ตอนนี้บริษัทนำเครดิตมาตรวจก่อนเป็นอันดับแรก ขณะที่การขายต้องมีความเข้มงวดเป็นอันดับหนึ่ง เมื่อสองส่วนเข้มแข็งการเก็บเงินลูกหนี้จะไม่มีปัญหา

"อนาคตเราจะเอาสินค้าอะไรมาวางขายก็ขายง่าย" บุญยง คิดเช่นนั้น

เขา เล่าต่อว่า ก่อนที่จะมีการปรับกลยุทธ์ใหม่ เราได้หันมาเน้นเรื่องการขายสินค้าเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน ด้วยการเจาะตลาดลูกค้ากลุ่มเกษตรกรเป็นหลัก จนวันหนึ่งพบว่า ฐานลูกค้ากลุ่มนี้มีปัญหาพอสมควรในเรื่องรายได้ เพราะว่าผลผลิตที่ทำได้มีความไม่แน่นอน เราจึงตัดสินใจเปลี่ยนกลยุทธ์ใหม่

วันนี้บริษัทมีลูกค้า "ระดับกลาง" มากขึ้น ยิ่งระดับผู้ประกอบอาชีพค้าขายยิ่งเยอะมาก ไม่เหมือนในอดีตที่เน้นขายจักรเย็บผ้ากับเครื่องใช้ไฟฟ้าให้กับกลุ่มลูกค้าเกษตรกร

ภาพของ "ซิงเกอร์" ยังต้องขายสินค้าที่คนทั่วไปซื้อไปแล้วเกิดเป็น "อาชีพขึ้นใหม่" ได้ด้วย เราต้องการปรับโมเดลที่ช่วยในด้านสังคม สินค้าทดลองตัวแรกของซิงเกอร์ ในวันที่ปรับโหมดมาสู่กลุ่มลูกค้าร้านค้ามากขึ้น นั่นคือ "ตู้แช่”

วันนี้บริษัทมีตู้แช่ในพอร์ตมากกว่า 20 รายการ ไม่ว่าจะเป็นตู้แช่ไวน์ ตู้แช่น้ำอัดลม และตู้แช่ไอศกรีม แต่การเดินเกมครั้งใหม่ของซิงเกอร์ก็ยังไม่หนีไปจากธุรกิจหลัก (Core Business) คือ กลุ่มเครื่องใช้ไฟฟ้า

ตัว Core Business เราไม่ได้เปลี่ยน บริษัทยังคงขายเครื่องใช้ไฟฟ้าอยู่เหมือนเดิม แต่เราจะขยายจาก Home Used เป็น Commercial Used เพราะมองว่าถ้าเราเปลี่ยนเยอะมันจะหลุดออกจากตัว Core Business

นั่นหมายถึงบริษัทต้องลงทุนเยอะ

สำหรับ "เรื่องที่สาม" ที่เข้ามาเปลี่ยนแปลง คือ เน้นทำงานเพื่อเพิ่มอัตรากำไรมากขึ้น ในอดีต Net Profit ของบริษัทอยู่ระดับ 5% วันนี้ขยับขึ้นมาอยู่ที่ 10% จากการปรับเปลี่ยนองค์กรใหม่ ต่อจากนี้ไปเราจะดูเรื่องการลดต้นทุนมากขึ้น ยิ่งต้นทุนลดเรายิ่งได้เปรียบ ถือเป็นการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน

วันนี้จะให้มองแต่เรื่อง Growth Driver อย่างเดียวไม่ได้แล้ว อย่างที่เห็นๆ ปัจจุบันมีปัจจัยมากมาย ฉะนั้นมันยากนะที่จะทำธุรกิจแบบเดิมๆ

"กรรมการผู้จัดการใหญ่" ยังเปรียบ "ซิงเกอร์" เป็น "ธุรกิจรีเทล” ที่ไม่ใช่แค่รีเทลธรรมดา แต่เป็น "Retail Moving" ในขณะที่คนภายนอกมองว่า ซิงเกอร์ คือ "ธุรกิจเช่าซื้อ” คำว่า Retail Moving คือ สามารถไปหาลูกค้าในกลุ่มที่เราต้องการ ซึ่งไม่ค่อยได้รับผลกระทบจากปัจจัยภายนอก

"เห็นชัดๆ จากการชุมนุมในกรุงเทพฯ การเมืองจะไม่สงบแต่เรายังสามารถขายของได้ เพราะเราทำธุรกิจในกรุงเทพฯ แค่ 5% เท่านั้น ส่วนใหญ่เน้นไปใน 75-76 จังหวัด ลูกค้าในต่างจังหวัด ถือเป็นตัว Growth Driver"

เป้าหมายสำคัญอย่างหนึ่งของ "ซิงเกอร์" ในการปรับโครงสร้าง คือ พยายามเพิ่มสัดส่วนกลุ่มลูกค้าที่เป็นกลุ่ม Commercial หรือกลุ่มร้านค้าให้มากขึ้นเป็น 70% ภายใน 3 ปีข้างหน้า (2557-2559) จากปัจจุบันที่ 40% ขณะที่สัดส่วนลูกค้ากลุ่มครัวเรือนเดิมที่อยู่ในกลุ่มที่เป็นเกษตรกร ซึ่งมีรายได้ผูกอยู่กับผลผลิตในแต่ฤดูกาลจะมีสัดส่วน 60% ในปัจจุบัน

“ความตั้งใจของผมคือ จะทำให้การขับเคลื่อนรายได้ทำได้ง่ายขึ้น เพราะสินค้าที่เราขายในเชิงร้านค้ามูลค่าจะสูงกว่าสินค้าในครัวเรือน 4-5 เท่าตัว ยกตัวอย่าง ตู้เย็นเราขายให้ครัวเรือนแบบ 2 ประตู ราคาประมาณ 2 -3 หมื่นบาท แต่พอมาขายเป็นตู้แช่ให้ร้านค้าราคาขยับขึ้นมา 7-8 หมื่นบาท

ผมเลยเปรียบเทียบว่า 1 ครัวเรือนกับ 1 ร้านค้ามันมีอัตราการเติบโต 4 เท่า นี่เป็นตัวขับเคลื่อนรายได้ อีกประโยชน์หนึ่งที่เกิดขึ้นคือ ลูกหนี้ที่เป็นลูกหนี้ร้านค้า เอาสินค้าเราไปใช้ในการประกอบธุรกิจ อุปสรรคเรื่องการค้างชำระแทบจะต่ำมาก เรื่องการเก็บเงินงวดไม่ค่อยมีปัญหาแล้ว เรามีความเสี่ยงน้อยลง"

ในอีก 5 ปีข้างหน้า (2557-2562) "ซิงเกอร์" ตั้งเป้ารายได้รวมไว้ที่ระดับ 4,000 ล้านบาท โดยมีอัตราการเติบโต 15%

ทว่า ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา (2553-2556) ซิงเกอร์เติบโตสูงกว่าเพดานเป้าหมายคือ เกือบ 20% ด้วยยอดขายรวมในปี 2556 ที่ 3,600 ล้านบาท "ผมยอมรับว่า ยังห่างไกลจากเมื่อก่อนที่ซิงเกอร์เคยมียอดขายทะลุ 10,000 ล้านบาท เราไม่เน้นการเติบโตแบบก้าวกระโดดเหมือนสมัยก่อนแล้ว แต่เน้นการเติบโตของกำไรอย่างต่อเนื่อง”

"บุญยง" เล่าต่อว่า วันนี้แนวคิดใหม่ของ "ซิงเกอร์" ยังตั้งใจจะเปิดตัว “Sub Brand” ใหม่ เพื่อเจาะกลุ่มเป้าหมาย "รากหญ้าระดับแมส” โดยแบรนด์ “Get Rich” จะช่วยขับเคลื่อนซิงเกอร์ให้ก้าวเข้าสู่เป้าหมายที่ใหญ่กว่านั้น
นั่นคือ Singer Kingdom

"คุณเชื่อหรือไม่ ลูกค้าบางคนไม่เคยรู้ว่า เรามีสินค้ายี่ห้อนี้ อย่างตู้เติมเงิน เรามีในต่างจังหวัดเยอะมาก แต่ลูกค้าไม่รู้เลยว่าเป็นของซิงเกอร์ แต่วันนี้เรานำมาจับอยู่ใน Get Rich หรือ สินค้าที่รวยด้วยซิงเกอร์" เขายิ้ม ก่อนเล่าต่อว่า

แผนต่อไปคือ การแยกธุรกิจออกมาเป็นอีกกลุ่มหนึ่ง ถือเป็นยุทธศาสตร์หนึ่งที่จะสร้างโอกาสการเติบโตให้บริษัท
เขายกตัวอย่างให้เห็นภาพว่า วันนี้ถือเป็นโอกาสของธุรกิจโทรคมนาคม เพราะคนไทยทุกคนใช้โทรศัพท์มือถือ แต่เราคงไม่ทำมือขาย มีคนบอกว่า ทำไมเราไม่ทำมือถือขายเงินผ่อน แต่จังหวะของซิงเกอร์มันทำไม่ได้ เพราะสินค้าที่เป็นเทคโนโลยีพอใช้ไปสักระยะหนึ่ง เทคโนโลยีเปลี่ยนแต่เงินผ่อนยังไม่เปลี่ยน เงินผ่อนยังผ่อนอยู่สุดท้ายลูกค้าก็จะคืน ไม่ผ่อนต่อ ทิ้งดื้อๆ เลย

จุดเปลี่ยนวันนี้ คือ เราขาย "แอร์ไทม์" ดีกว่า ด้วยการนำตู้เติมเงินมือถือมาวาง เราไม่ขายมือถือหรอก เขาย้ำ เหมือนวันนี้ทีวีดิจิทัลเกิด คนมุ่งเน้นสร้างคอนเทนต์ขายจะได้รวย ตอนนี้มี 48 ช่องก็จริง แต่ถ้าเราลงไปทำช่องเองมันเหนื่อย เพราะต่อไปจะเกิดการแข่งขัน เพื่อแย่งคนดู ในอนาคตตู้พวกนี้จะทำอะไรได้บ้าง "บุญยง" ถามตอบตัวเองว่า เราต้องไปให้ถึงจุดที่คนทั่วไปสามารถใช้บริการตู้เหล่านี้

วางตัวเองให้เป็น "เคาน์เตอร์เซอร์วิส” ชำระบิลค่าน้ำค่าไฟ ค่าสาธารณูปโภค

สินค้าในกลุ่มนี้อีกตัวหนึ่งคือ ตู้น้ำมันหยอดเหรียญ "ผมไม่ชอบให้คนซิงเกอร์เรียกตู้น้ำมัน อยากให้เรียกว่า "ปั๊มน้ำมัน” มากกว่า วันนี้ซิงเกอร์มีอยู่ทั้งหมดทั่วประเทศ 5,000 แห่ง ปั๊มที่มีมากที่สุดในไทยคือ ปตท.1,600 แห่ง แต่ปั๊มซิงเกอร์หยอดเหรียญที่ทำงาน 24 ชั่วโมงมีประมาณ 5,000 ปั๊ม ตามแผนของซิงเกอร์จะเปิดปีละ 6,000 ปั๊ม ต่อไปอีก 5 ปี

คนไทยที่นึกถึงปั๊มน้ำมันหยอดเหรียญต้องนึกถึง "ซิงเกอร์”

“ปตท.เจอคู่แข่งอย่างซิงเกอร์แล้ว วันนี้มีคนนำร่องทำไปก่อนแล้ว ซิงเกอร์เปิดปั๊มตัวนี้เดือนหนึ่ง 4,000 ปั๊ม เราขายตัวตู้หยอดเหรียญปีหนึ่ง 5,000-6,000 ปั๊ม ลองนึกภาพดูสิต่อไปอาณาจักรซิงเกอร์มันจะเป็นอีกเซกเมนต์หนึ่งเลยนะ มอเตอร์ไซค์ต่อไปจะไม่เติมปั๊มใหญ่แล้ว เพราะปั๊มใหญ่เติมที 100-200 บาท"

"ตู้ซิงเกอร์" คือ นวัตกรรมที่สามารถเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้บริโภค "ซีอีโอยอดนักขาย" เชื่อเช่นนั้น

ปัจจุบันซิงเกอร์ มีกลุ่มลูกค้าประจำสำหรับตู้น้ำมันหยอดเหรียญ คือ นักเรียน มาเติมครั้งหนึ่ง 20 บาท วันรุ่งขึ้นหรืออีก 2 วันมาเติมใหม่ คุณเห็นมั้ยพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปแล้วนะ ผมมีลูกค้าคนงานก่อสร้างเขามาเติมน้ำมันที่ปั๊มซิงเกอร์ประจำ

เราต้องเปิดให้ครบ 75,000 หมู่บ้าน คุณลองคิดดู ต่อไปในอนาคตมาร์เก็ตแชร์ตรงนี้จะไปกินตลาดในสัดส่วนที่ใหญ่ขึ้น ซึ่งมันเยอะนะลองนึกดูมอเตอร์ไซค์บ้านเรามีกี่ร้อยล้านคันมันเยอะมาก

ต่างจังหวัดนี่เป้าหมายหลักของเราเลย
-------------------------------------------

ซิงเกอร์ ไหวไหม !!???

"บุญยง ตันสกุล" กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ซิงเกอร์ประเทศไทย จำกัด (มหาชน) ระบุถึงแนวทางแก้ไขปัญหา "ระยะสั้น" จากการที่ชาวนายังไม่ได้รับเงินค่าข้าวว่า

นอกจากจะปรับเปลี่ยนกลุ่มเป้าหมายจากลูกค้าชาวนา เป็นลูกค้าในกลุ่มร้านค้า ร้านอาหาร มากขึ้นแล้ว ยังหาวิธีการช่วยเหลือชาวนา ด้วยการ "ยืดหนี้" ให้ตามระยะเวลาที่เหมาะสม สำหรับลูกค้าที่ผ่อนต่อไม่ไหว บริษัทจะรับสินค้าคืน โดยไม่ปรับให้ลูกค้าเสียประวัติ เผื่อว่าในอนาคตลูกค้ารายนี้จะมีรายได้เพิ่มขึ้นและกลับมาใช้บริการอีกครั้ง

ส่วนสัดส่วนหนี้เสียของซิงเกอร์ที่เพิ่มขึ้นนั้น เขาระบุว่า "ไม่กังวล" เนื่องจากยังเป็นสัดส่วนที่น้อยมาก เชื่อว่าบริษัท "เอาอยู่"

นอกจากนี้ ยังได้ปรับปรุงการทำงานของพนักงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ทุกคนต้องทำงานในแบบที่เรียกว่าเข้มข้นมากกว่าปกติ มีการนำเอาเทคโนโลยีมาใช้เพื่อช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ระบบที่สามารถควบคุมต้นทุน ลดการทำงานซ้ำซ้อน เช่น การนำเอาแท็บเล็ตเข้ามาใช้ แทนกระดาษ เป็นต้น

"แม้ว่าขณะนี้ยังกระทบจากสภาพคล่องชาวนาไม่มากนัก เพราะเงินผ่อนชำระต่องวดไม่สูงนัก เพียง 600-700 บาท ซึ่งเกษตรกรยังพอมีเงินจ่าย แต่ยอมรับว่า ได้ติดตามสถานะการเงินของลูกค้าอย่างใกล้ชิด โดยเฉพาะในไตรมาสแรก และหากรัฐยังไม่มีเงินจ่ายชาวนาในอีก 2-3 เดือนจากนี้ เชื่อว่าปัญหาก็จะยิ่งหนักขึ้น"

อย่างไรก็ตาม บทวิเคราะห์ของ บล.ฟินันเซีย ไซรัส จำกัด (มหาชน) ออกบทวิเคราะห์ถึงซิงเกอร์ โดยระบุว่า กำไรสุทธิไตรมาสสี่ของปีที่ผ่านมา อยู่ที่ 44 ล้านบาท ลดลง 46.3% เมื่อเทียบกับไตรมาสก่อนหน้า และลดลง 1.7% เมื่อเทียบช่วงเดียวกันของปีที่ผ่านมา น้อยกว่าที่คาดไว้ถึง 35% โดยรายได้รวมน้อยกว่าคาด จากการลดลงของรายได้จากการขาย 5.7 % เมื่อเทียบไตรมาสก่อนหน้า เป็นผลจากปัจจัยการเมืองและภาวะเศรษฐกิจ และค่าใช้จ่ายในการบริหารที่เพิ่มขึ้นเกือบเท่าตัวเมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีที่ผ่านมา ส่วนใหญ่มาจากการเพิ่มขึ้นของการตั้งค่าใช้จ่ายหนี้สูญ และหนี้สงสัยจะสูญในส่วนของอัตรากำไรขั้นต้นที่ปรับตัวลดลง

นอกจากนี้ซิงเกอร์ ยังรายงานกระแสเงินสดจากการดำเนินงานในปี 2556 ติดลบ 223 ล้านบาท เนื่องจากการเพิ่มขึ้นของยอดลูกหนี้ผ่อนชำระ และการสำรองสินค้าคงคลังไว้เพื่อขาย ขณะที่ยอดค้างชำระของลูกหนี้ตั้งแต่ 3 ล้านบาทขึ้นไปเร่งตัวขึ้น 8.7% เมื่อเทียบช่วงเดียวกันของปีที่ผ่านมา สู่ 6% ของยอดลูกหนี้รวมสูงสุดตั้งแต่ปี 2011 สะท้อนสถานการณ์ยังไม่ดีขึ้นในกลุ่มสินเชื่อรายย่อยในชนบท และมีโอกาสต่อเนื่องในไตรมาสแรกของปีนี้ จากผลกระทบจากโครงการรับจำนำข้าว ประเมินว่าจะกระทบต่อการเก็บหนี้ของซิงเกอร์พอสมควร เนื่องจากซิงเกอร์มีลูกค้าเกษตรกรราว 25%
-------------------------------------------------

บริษัทซิงเกอร์ประเทศไทย มีผู้ถือหุ้นรายใหญ่ ได้แก่ บริษัท Singer (Thailand) B.V. ถือหุ้นในสัดส่วน 40 % เป็นนิติบุคคลจัดตั้งขึ้นในประเทศเนเธอร์แลนด์ และมีบริษัทย่อยได้แก่ บริษัท ซิงเกอร์ (โบรคเกอร์) จำกัดในธุรกิจนายหน้าขายประกันชีวิต บริษัทซิงเกอร์เซอร์วิสพลัส จำกัด ให้บริการซ่อมแซมและบำรุงรักษาเครื่องใช้ไฟฟ้า และบริษัทซิงเกอร์ ลีสซิ่ง (ประเทศไทย) จำกัด ในธุรกิจให้เช่าซื้อเครื่องใช้ไฟฟ้า สินค้าเชิงพาณิชย์ และอื่นๆ
โดยมีรายได้จากการขาย การให้บริการ และรายได้จากค่าบริหารจัดการ

สำหรับสินค้าซิงเกอร์ แบ่งแยกได้ตามกลุ่มผลิตภัณฑ์ ได้แก่ ผลิตภัณฑ์ซิงเกอร์ ประกอบด้วย ผลิตภัณฑ์จักรเย็บผ้า เช่น จักรเย็บผ้า เครื่องรีดผ้า เข็ม น้ำมันหล่อลื่นอเนกประสงค์ กรรไกร เป็นต้น ผลิตภัณฑ์กลุ่มเครื่องใช้ไฟฟ้าในครัวเรือน เช่น ตู้เย็น ตู้แช่ เครื่องซักผ้า เตาแก๊ส เครื่องปรับอากาศ เตาอบไมโครเวฟ ตู้แช่ไวน์ เป็นต้น ผลิตภัณฑ์กลุ่มเครื่องเสียงและวีดีโอ เช่น โทรทัศน์สี ดีวีดี และเครื่องเสียงสเตอริโอ เป็นต้น ผลิตภัณฑ์อื่นๆ เช่น รถจักรยานยนต์ จานดาวเทียมเครื่องคอมพิวเตอร์ เอสวีโอเอ ตู้เติมเงินมือถือ ตู้น้ำมันหยอดเหรียญ