ปิดกรุงทำธุรกิจคับขัน"ศักดิ์ชัย เก่งกิจโกศล" เอ็มดีธุรกิจศูนย์การค้า'MBK Center' ต้องบัญชาการธุรกิจพิทักษ์'Cash Cow' ของกลุ่มMBK ให้เดินหน้า
เปิดฉากวันแรก (13 ม.ค.) ของการเปิดศูนย์การค้า "เอ็ม บี เค เซ็นเตอร์" ฐานบัญชาการรับมือมวลมหาประชาชนปิดกรุงเทพฯ ณ สี่แยกปทุมวัน แยกใหญ่และเป็นหัวใจหลักคุมแผนของกปปส. ผู้คนล้นหลามชุมนุมในพื้นที่ ทำให้ต้องใช้เวลานับหลายสิบนาทีกว่าจะฝ่าฝูงชนแออัดและด่านตรวจคัดกรองอาวุธเข้าห้างได้สำเร็จ
ห้างเอ็ม บี เค เซ็นเตอร์ ยามถูกโอบล้อมด้วยผู้ชุมนุมครานี้ ร้านรวงอาหารและเครื่องดื่มคึกประหนึ่งมีงานอีเวนท์พิเศษ เกือบลืมไปชั่วขณะว่าเป็นการชุมนุมเรียกร้องการปฏิรูปประเทศ
นอกจากคนแน่น พื้นที่ตามริมทางเดิน โต๊ะม้านั่งรายทางในห้าง ยังเป็นที่พักพิงนั่ง นอน เพื่อหลบร้อน รับแอร์ บ้างก็เข้าห้องน้ำปลดทุกข์ บ้างก็เข้ามาเช็คสัญญาณมือถือ อัพโหลดรูปลงโซเชียลมีเดีย ถูกใจร้านรวงในเอ็ม บี เค เซ็นเตอร์ ยิ่งนัก เพราะผู้ชุมนุมกระเป๋าหนัก ถือโอกาสชอปปิง ซื้ออุปกรณ์ไอที มือถือ จิปาถะ แม้กระทั่งของชิ้นใหญ่อย่างทองคำ เพชร วันแรกของการชุมนุมกลับขายดีเกินคาด
เอ็ม บี เค เซ็นเตอร์ กลายเป็นทุกสิ่งที่ตอบสนองความต้องการของมวลมหาประชาชนไปโดยปริยาย
วันแรกของการงัดแผนรับมือวิกฤติปิดกรุง “เกมเหนือควบคุมที่กลุ่มธุรกิจจะคาดเดาสถานการณ์" เพราะไม่เคยมีการปิดกรุงฯแบบนี้มาก่อน ศักดิ์ชัย เก่งกิจโกศล กรรมการผู้จัดการ กลุ่มธุรกิจศูนย์การค้า บริษัท เอ็ม บี เค จำกัด (มหาชน) ผู้บริหารศูนย์การค้า “เอ็ม บี เค เซ็นเตอร์” ต้องให้สัมภาษณ์สดทางโทรศัพท์เช้าจรดค่ำไม่ต่ำกว่า 7-8 สำนักข่าวสลับกับนั่งประชุมประเมินสถานการณ์ภายในวันเดียว
ก่อนเปิดใจถึง "ความเป็นผู้นำยามคับขัน" เขาเล่าตลกร้ายว่า ต้องยกหูต่อสายรายงานตรงถึงศรีภรรยาด้วยภารกิจกลางสมรภูมิที่ยังประเมินสถานการณ์ยาก โดยบอกคนปลายสายว่า
"วันนี้ไม่ต้องรอทานข้าวเพราะยังต้องคอยประเมินสถานการณ์ต่อถึงรอบค่ำ” ผู้นำเอ็ม บี เค เซ็นเตอร์ เล่า
เพราะความที่ห้างเอ็ม บี เค ผ่านเหตุการณ์วิกฤติหนักหนามาหลายครา ตั้งแต่นักเรียนช่างกลตีกัน แรงไล่ระดับขึ้นไปถึงเหตุการณ์ไฟไหม้ครั้งใหญ่ ต้องปิดห้าง 7 วัน ไหนจะเหตุการณ์จลาจลการเมืองในปี 2553
ประสบการณ์ผ่านวิกฤติมาอย่างเข้มข้นร่วม 30 ปี กลายเป็นบทเรียนในการวางแผนการรับมือวิกฤติครั้งนี้ ไว้เข้มสุด 4 ระดับ
เริ่มต้นระดับเบา เขียว-เหตุการณ์ปกติ , เหลือง-เหตุการณ์ต้องเฝ้าระวัง ,แดง-เหตุการณ์เพิ่มความคุมเข้ม และแดงเข้ม-คุมเข้มที่สุดทุกด้านการเข้า-ออก คัดกรองตรวจค้นทุกคน และพร้อมซีล (ปิดทางเข้าออก) ห้างได้ภายใน 2 นาที กระทั่งความเสียหายใหญ่ๆ จากไฟไหม้ จัดชุดดับเพลิงกว่า 30 คน ระดับเชี่ยวชาญสอนเทคนิคให้กับห้างอื่น รวมถึงหน่วยรักษาความปลอดภัยไม่ต่ำกว่า 200 คน ที่พร้อมประจัญบาน
“เราอยู่ในจุดเสี่ยงที่เผชิญเหตุการณ์ความเสี่ยงตลอดเวลาทั้งการอยู่ระหว่างคู่อริช่างกล ที่บางครั้งเปิดศึกเปลี่ยนห้างเป็นสนามรบ หรือแม้แต่ไฟไหม้ครั้งใหญ่รวมถึงเหตุการณ์จลาจลปี 2553 ที่ถือว่ารุนแรงที่สุดของประเทศ ผมคิดว่าปี 2553 รุนแรงที่สุด ครั้งนี้ไม่น่าจะรุนแรงเท่าครั้งนั้น” เขาเล่ายุทธการรับมือแต่ละขั้นตอนอย่างคล่องแคล่ว
ศักดิ์ชัย ยังเล่าถึงหลักใหญ่ใจความในการคุมธุรกิจท่ามกลางวิกฤติว่า ต้องเรียก "ความเชื่อมั่นและศรัทธา" จาก 3 ส่วนคือ พนักงาน (ลูกทีม) , ผู้เช่าพื้นที่ ซึ่งเป็นลูกค้าของห้าง ประกอบด้วย ร้านค้า 2,700 ราย รวมถึงผู้ใช้บริการ (มวลชนที่เดินเข้าห้าง)
เริ่มจาก "พนักงาน หรือลูกทีม" ต้นทางสำคัญอันดับหนึ่ง เขามอบหมายหน่วยปฏิบัติการได้ตามแผน เกิดจากการสะสมบารมี เชื่อใจในตัวเขา ด้วยบุคลิก สุขุม เยือกเย็นผลจากการปฏิบัติธรรมอยู่เป็นประจำ พร้อมกับวางตัวเป็นต้นแบบของลูกน้อง เป็นคนดี มีศีลธรรม เข้าถึงง่าย กล้าตัดสินใจ และมีความเสียสละในตัว
ฟังดูเป็นอุดมคติ แต่เขามองว่าหลักการพื้นฐานเท่านี้ก็ทำให้พนักงานยอมรับได้จากต้นแบบเมื่อนายเป็นคนทำดี ลูกน้องก็พร้อมเดินตาม
“ผมใช้ตัวเองเป็นต้นแบบบทเรียนที่เบื้องหลังชีวิตของผมเป็นลูกพ่อค้าฐานะไม่ได้ร่ำรวย แต่ครอบครัวส่งเรียนที่คณะบัญชี จุฬาฯ จนกระทั่งไต่เต้าขึ้นมาเป็นผู้บริหาร ผมก็เอาตรงนี้แหละไปสอนเขาทุกอย่าง รวมถึงวิธีการดำเนินชีวิต ที่ดีชั่วผ่านมาหมดแล้วเอาของจริงมาบอกดีที่สุด ผมมักสอนลูกน้องผู้ชาย มักมีค่านิยม คึกคะนอง เกี่ยวกับอบายมุข เราก็สอนเขาไม่ให้ไปย่ำทางที่ทำให้ชีวิตตกต่ำ”
ศักดิ์ชัยเป็นคนแรกที่อาสาอยู่เวรดึกเมื่อรับมือมวลมหาประชาชน กฎเหล็กระหว่างรับมือการชุมนุม คือจะต้องมีหนึ่งคนในทีมผู้บริหาร เข้าเวรคอยนั่งบัญชาการบนห้าง 24 ชั่วโมง ผลัดเปลี่ยนเวียนกันมาในรอบ 7 วัน
“เป็นผู้บริหารจะต้องนั่งประจำการไปกับเขา จะโทรมาจากข้างนอกไม่ได้ ลูกน้องก็รักชีวิตเหมือนกัน เราต้องสร้างขวัญและกำลังใจ”
นั่นเป็นต้นธารเรียกศรัทธา และสร้างสปิริตจากลูกทีม “ที่รักชีวิต” มาร่วมหัวจมท้ายตามหัวขบวน
“อยู่ดึกด้วยกัน กิน นอน พร้อมกัน" สร้างขวัญและกำลังใจ ไม่ว่าสั่งการใดๆ ไป ลูกน้องก็พร้อมปฏิบัติตาม
แม้กระทั่งผู้เช่าร้านกว่า 2,700 ราย ก็ไม่คิดปิดร้านหนี เพราะเชื่อถือในคำมั่น ที่เอ็ม บี เค ให้สัจจะประกาศิต ไว้ว่า
"แม้ช่วงนี้ลำบากแต่เป็นเพียงวันแรกๆ หรือถ้าเดือดร้อนจริงๆเราพร้อมดูแล (ตามสมควร)” วาจาผู้บริหารที่ขีดเส้นชุมนุมยืดเยื้อเกิน 20 วัน หากชุมนุมยืดเกินมาคุยกัน ทำให้ร้านค้ากล้าเดินหน้าไม่ปิดร้านถอยท่ามกลางหมู่ผู้ชุมนุม
เขายอมรับว่าลูกค้าต่างชาติประจำห้างวันละ 40,000 คน ต่อวัน อยู่ในภาวะ "ช็อค" ไม่มั่นใจหายไปตามคาดวันแรก 80-90% ซึ่งคนเหล่านี้ใช้จ่ายเฉลี่ยคนละ 3,000 บาท ถือเป็นตัวเลขที่ไม่น้อย
“เป็นเรื่องใหม่ในกลางแยกนี้ ลูกค้าต่างชาติจึงอาจจะไม่ไว้วางใจ เมื่อเราโชว์แผนจัดการจริงจัง คาดว่าคนเหล่านี้จะเริ่มกลับมา” เขาประเมินสถานการณ์
ขณะเดียวกัน “วิกฤติในโอกาส” สำหรับ เอ็ม บี เค ก็มีอยู่จริง เมื่อสูญเสียลูกค้าต่างชาติไป อีกฟากกลับได้ “ลูกค้าผู้ชุมนุม” ที่เดินเข้าห้างล้นหลามโดยไม่ต้องจัดอีเวนท์เรียกแขก โอกาสขายดีที่เขารีบปรึกษา ร้านอาหารและเครื่องดื่มได้ 4 ร้านอยู่ในชั้น G ได้แก่ เคเอฟซี ,สตาร์แบ็คคาเฟ่,แมคโดนัลด์ และอานตี้ แอนส์ สบโอกาสขยายเวลาเปิดรับอานิสงส์คลื่นมหาชน จากปกติปิด 4 ทุ่มต่อเวลายันเที่ยงคืน
เพราะธุรกิจห้างสรรพสินค้า “เอ็ม บี เค" เป็นหัวใจสำคัญของ เอ็ม บี เค กรุ๊ป ทำรายได้และเงินปันผลดีหลัก "Cash Cow" (แม่วัวพันธุ์ดี) ต่อเนื่อง ปล่อยให้หยุดนิ่งไม่ได้ ต้องเดินต่อ ”Show Must Go On"
ธุรกิจห้างสรรพสินค้าสัดส่วนหลักของกลุ่มธุรกิจถึง 40% ของกลุ่มธุรกิจ ธุรกิจต้องยืนโฟกัสเป้าหมายขยายตัวปีนี้(2557)ไว้ที่ 8% เป็นหนึ่งในธุรกิจ เอ็ม บี เค กรุ๊ป ที่มีอยู่ 8 กลุ่มธุรกิจ ประกอบด้วย กลุ่มธุรกิจศูนย์การค้า กลุ่มธุรกิจโรงแรมและการท่องเที่ยว กลุ่มธุรกิจกอล์ฟ กลุ่มธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ กลุ่มธุรกิจอาหาร กลุ่มธุรกิจการเงิน กลุ่มธุรกิจอื่นๆ และกลุ่มธุรกิจสนับสนุน โดยรายได้ทั้งกลุ่มในช่วง 9 เดือนแรกของปีที่ผ่านมาอยู่ที่ 10,508 ล้านบาท
จุดสำคัญของการรับมือวิกฤติอันคับขันครั้งนี้ศักดิ์ชัย เปิดใจด้วยน้ำเสียงสุขุมว่า “สติ" มา “ปัญญา” เกิด ต้องเปลี่ยนวิกฤติเป็นโอกาส ไม่ยอมปิดห้างหนีมวลชนแน่นอน แต่ต้องทำธุรกิจไปกับมวลชน
“หากไม่มีความรุนแรง ผมว่าเราได้มากกว่าเสียอยู่แล้ว เพราะคนมาใช้บริการจำนวนมาก เพียงแต่เราต้องเปิดพร้อมกับระมัดระวังความปลอดภัย" เขาบอก
ที่ผ่านมาหลักสำคัญของกลุ่มธุรกิจ เอ็ม บีเค ยังอยู่ที่การดำเนินธุรกิจด้วยความระมัดระวัง (Conservative) ซึ่งศูนย์การค้า เอ็ม บี เค ไม่เน้นขยายตัวรวดเร็ว หวือหวา สังเกตจากที่ผ่านมา ที่ห้างยักษ์ใหญ่จากกรุงเทพฯ หลายเจ้าพลิกหาทางโต กระโดดออกไปขยายสาขาต่างจังหวัด หรือบินไกลไปปักธงต่างประเทศ
ทว่า เอ็ม บี เค ขอโฟกัส คุมโซนอยู่แค่ในกรุงเทพฯ และปริมณฑลตามถนัด ท่ามกลางกระแสค้าปลีกขยายตัว เอ็ม บี เค ยึดหลักลงทุนอย่างระมัดระวัง จับโครงการเล็กๆ ไม่เสี่ยงเกินตัว เช่น The Nine Center ที่พระราม 9 ลงทุน 300 ล้านบาท รวมถึงเปิดช่องหาพันธมิตรร่วมทุน อย่างจับมือกับค้าปลีกมือฉมังบริษัท สยามพิวรรธน์ จำกัด ผุดศูนย์การค้า พาราไดซ์ พาร์ค ตามมาด้วยโครงการ HA HA Market ในพื้นที่ใกล้กัน ลงทุน 900 ล้านบาท เปิดตัวทางการปลายปีนี้
เขาเปรียบเทียบวิกฤติครั้งนี้กับหลักคำสอนพระพุทธศาสนา คือ ในเมื่อมีตั้งอยู่ ก็มีดับไป เมื่อเกิดขึ้นก็จบลงได้ ในไม่ช้า ดังนั้นภาคธุรกิจจึงต้องพร้อมเดินหน้าเสมอไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้นก็ตาม
“งานเลี้ยงย่อมมีวันเลิกรา ไม่วันใดก็วันหนึ่งก็ต้องจบเพียงแต่จะเร็วหรือช้า ตอนนี้ก็ลากมาร่วม 2 เดือนแล้วน่าจะใกล้ หากจบเร็ว ก็ฟื้นเร็วเพราะมีกำลังซื้อที่อั้นไว้เพื่อรอดูสถานการณ์ก็พร้อมทะลัก เพิ่มการจับจ่าย” เขาให้ทัศนะ
