มิตรผล ปั้นคน 'เวิล์ดคลาส'

เป้าหมายการพัฒนาคนของมิตรผลในเวลานี้คือคำว่า "เวิล์ดคลาส"

กฤษฎา มนเทียรวิเชียรฉาย ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มมิตรผล กล่าวกับ กรุงเทพธุรกิจเมื่อเร็วๆ นี้

เพราะมิตรผล นั้นต้องการเป็นบริษัทชั้นนำในอุตสาหกรรม ต้องการเป็น "องค์กรระดับโลก"

เมื่อไม่นานมานี้ กฤษฎา ได้ประกาศปรับภาพลักษณ์กลุ่มมิตรผลเป็น " Global Quality with Sustainability" โดยประกอบไปด้วย 5 กลุ่มธุรกิจ ได้แก่ กลุ่มธุรกิจน้ำตาล ,กลุ่มธุรกิจไร่บริษัท, กลุ่มธุรกิจพลังงานหมุนเวียน ,กลุ่มธุรกิจปาร์ติเกิลบอร์ด และกลุ่มธุรกิจด้านการลงทุนและการค้า

ปัจจุบันกลุ่มมิตรผลติดอันดับ Top10 ของผู้ผลิตน้ำตาลมากเป็นอันดับ 6 ของโลก อีกทั้งยังสามารถขยายธุรกิจไปยังประเทศจีน ลาว และออสเตรเลีย แน่นอนว่าจะไม่หยุดอยู่เพียงแค่นี้ กฤษฎา บอกว่ามิตรผลจะให้ความสำคัญกับการขยายการลงทุนไปต่างประเทศมากยิ่งขึ้น

อะไรคือนิยาม คือ Output ผลสำเร็จปลายทางของคำว่า "เวิล์ดคลาส"

กฤษฎา ตอบคำถามที่รวบรัดตัดความเพื่อไม่ดูหนังในตอนจบโดยไม่ได้ตั้งต้นที่ Input ว่าผลลัพธ์สุดท้ายก็คือ การเป็นมนุษย์พันธุ์ "รอบรู้" พนักงานของมิตรผลต้องมีความสามารถทำงานได้ในทุก ๆหน้าที่ เช่น จากงานธุรการข้ามสายไปทำบัญชีได้ จากงานบัญชีก็ข้ามสายไปเป็นวิศวะได้ อย่างนี้เป็นต้น

ทั้งนี้ทั้งนั้น จำเป็นต้องอาศัยการขับเคลื่อนในหลากหลายแนวทาง

องค์กรแห่งนี้มีการจัดตั้ง "สถาบันพัฒนามิตรผล" วัตถุประสงค์ก็เพื่อพัฒนาพนักงานทุกคนให้มีความรู้ มีทักษะและมีความเชี่ยวชาญในสายงานที่แต่ละคนทำอยู่ อย่างไรก็ดี มีสิ่งหนึ่งที่พนักงานทุกคนของมิตรผล ต้องรู้ร่วมกัน นั่นคือ ความรู้พื้นฐานในอุตสาหกรรมอ้อย เริ่มจากอ้อยซึ่งเป็นวัตถุดิบ เป็นต้น

คงเป็นเรื่องตลกแน่ๆ หากพนักงานขององค์กรที่ยิ่งใหญ่และเติบโตมาด้วยอ้อย จะไม่รู้จักอะไรที่เกี่ยวกับอ้อย เกี่ยวกับธุรกิจที่ตัวเองทำงานเลย

องค์กรแห่งนี้ดูแลคนอย่างเป็นธรรม ทั้งผลตอบแทนที่แข่งขันได้ในตลาด มีสวัสดิการที่ตอบรับกับโจทย์ชีวิตของพนักงาน

มิตรผลเป็นองค์กรที่จะให้โอกาสในการเติบโตกับ "คนใน" ก่อนเสมอ

กฤษฎา บอกว่า พนักงานของมิตรผลทุกคนจะมี "Career Path" ซึ่งหมายถึง เส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ ที่พนักงานแต่ละคนจะรู้ว่าจากตำแหน่งที่เริ่มต้นพวกเขาจะสามารถเติบโตไปในตำแหน่งใดได้บ้าง และหากจะไปให้ถึงจำเป็นต้องมีการพัฒนาทักษะและการสั่งสมประสบการณ์อย่างไร

ปฏิเสธไม่ได้ว่า ปัจจุบันหลายๆ องค์กรมักประสบปัญหา "คนเติบโตไม่ทัน" โดยเฉพาะการก้าวขึ้นสู่ระดับผู้บริหาร สำหรับวิธีของมิตรผลก็คือ จะพยายามผลักดันคนภายในอย่างให้ถึงที่สุดเสียก่อน แม้จะต้องเสียเงินลงทุนจำนวนไม่น้อยเพื่อจ้างคนมาคอยสอนอย่างใกล้ชิดแบบตัวต่อตัว (One-on-One Coaching) ก็ต้องยอม

มิตรผลถือเป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญในเรื่องคนอย่างเข้มข้นชนิดไม่เป็นสองรองใคร และมีอยู่แนวทางหนึ่งซึ่งยังไม่ปรากฏในหลายๆ องค์กร ก็คือ มิตรผลได้มีการจัดตั้ง "คณะกรรมการ" เพื่อคอยกำกับดูแลในเรื่องการบริหารจัดการคนโดยเฉพาะ

แม้ว่ามิตรผลจะมี HR หรือมีซีอีโอที่เอาจริงเอาจัง และเอาใจใส่เรื่องคนอย่างมากมายแล้วก็ตาม

แน่นอนอัตราการลาออกขององค์กรแห่งนี้จึงเป็นเปอร์เซ็นต์ที่น้อยมากๆ

มิตรผลเป็นองค์กรที่เชื่อในเรื่องของคน เชื่อว่าคนคือปัจจัยสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนเป้าหมายไปสู่ประตูแห่งความสำเร็จ องค์กรแห่งนี้มีความพยายามสร้างบรรยากาศองค์กรให้ "เปิดกว้าง" เพื่อให้พนักงานทุกคนมีโอกาสได้แชร์ความคิด ความรู้และประสบการณ์

กฤษฎา บอกว่า มิตรผลไม่เชื่อในเรื่องของ Top-down เพราะจะทำให้พนักงานไม่คิดริเริ่มด้วยมัวแต่รอคำสั่ง ประเด็นสำคัญก็คือ ผู้นำอย่างเขาก็คงวุ่นเพราะวันทั้งวันคงต้องคอยคิด ต้องคอยออกคำสั่งอยู่ตลอดเวลา

มิตรผลเป็นบริษัทที่มีการจัด "ประกวดนวัตกรรม" เป็นประจำทุกปี เพื่อให้เป็นเวทีที่คอยกระตุ้นความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และการสร้างผลงานอันโดดเด่นของพนักงาน

ถามว่า ปัจจุบัน มิตรผลสาขาในประเทศจีน ลาว และออสเตรเลีย มีโมเดลในการพัฒนาและสร้างคนเดียวกันกับประเทศไทยหรือไม่?

กฤษฎา ตอบว่าในเวลานี้ยังคงเป็นแบบ "ต่างคนต่างทำ" บริษัทตั้งอยู่ในประเทศไหน ก็จะมุ่งเน้นสร้างคนในประเทศนั้นๆ ขึ้นมา เป็นผู้ดูแลบริหารจัดการคนในแบบของตัวเอง หากแต่ก็ไม่ถึงกับต่างกันมากนัก

โดยปริยายนั่นหมายถึง มิตรผลยังไม่อาจสร้างมาตรฐานเรื่องของคนให้เป็นหนึ่งเดียวกันได้

อย่างไรก็ตาม ในความโชคร้ายมักมีความโชคดีซ่อนอยู่ ซีอีโอท่านนี้บอกว่า ข้อดีของการขยายการลงทุนไปยังประเทศต่างๆ นั้นทำให้เกิด "การแลกเปลี่ยนเรียนรู้"

เขาบอกว่าหากจะพูดถึงความก้าวหน้าที่สุด ก็คงต้องยกให้ประเทศออสเตรเลีย และที่ยังช้าและล้าหลังก็เป็นจีนและลาว ขณะที่ประเทศไทยนั้นอยู่ตรงกลาง

ดังนั้น หากจะทำให้การทำงานในประเทศไทยก้าวหน้ายิ่งขึ้นก็ต้องศึกษาผลิตภาพการทำงานของคนออสเตรเลีย และก็ต้องพยายามทำให้การทำงานที่จีนขยับให้ดีเทียบเท่ากับไทยในเวลานี้ ซึ่งหากจะให้เกิดผลก็ต้องอาศัยการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การเข้าไปช่วยปรับความคิดเปลี่ยนวิธีทำงาน โดยต้องไม่ใช้การ Top-down

กฤษฎา ย้ำว่าซีอีโอเช่นเขา ควรทำตัวให้เป็นแบบอย่างที่ดี (Role model) ให้กับพนักงาน

จะดีกว่า หากเป็นผู้ "ชี้นำ" เป็นผู้ "ชี้แนะ" และไม่ "ชี้สั่ง"