'โอ้กะจู๋' รับโจทย์แก้ขาดทุน พลิกธุรกิจ Turnaround ในปี 69 ให้ได้ เดินหน้าแปลงร้านเดิมเป็น "กริลล์ แอนด์ กราวนด์" ชิงเค้กตลาดสเต๊ก ชูสลัดบาร์ 259 บุฟเฟต์อิ่มไม่อั้น รับเส้นทางธุรกิจ 16 ปี ยากทุกช่วงเวลา
ธุรกิจร้านอาหารกำลังเผชิญสภาพการแข่งขันเดือด มาพร้อมกับ “ต้นทุนพุ่ง” และพฤติกรรมผู้บริโภคประหยัด เพราะเงินในเป๋าน้อยลง เมื่อเป็นเช่นนั้นการทานอาหารนอกบ้านจึงต้องพิจารณา “ความคุ้มค่า” มาเป็นลำดับแรก
หลากปัจจัยข้างต้น กระทบธุรกิจร้านอาหารจน “กำไรลดลง” หลายราย ซ้ำร้ายเจอภาวะ “ขาดทุน”
ปลูกผักเพราะรักแม่ หรือรู้จักกันดีคือ “โอ้กะจู๋” ต้องแบก “ขาดทุน” มา 2 ไตรมาสแล้ว คือไตรมาส 4 ปี 2568 ขาดทุน 34.3 ล้านบาท ไตรมาส 1 ปี 2569 ขาดทุนอีก 30.4 ล้านบาท
กรุงเทพธุรกิจ ชลากร เอกชัยพัฒนกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ปลูกผักเพราะรักแม่ จำกัด (มหาชน) หรือ OKJ พร้อมทีมงานถึงผลกระทบธุรกิจ ความท้าทายที่ธุรกิจร้านอาหารกำลังเผชิญ รวมถึงการปรับตัวเพื่อ “พลิกฟื้นกำไร” หรือ Turnaround ให้ได้ภายในสิ้นปี 2569 ให้ได้
เศรษฐกิจ กำลังซื้อ ทำลูกค้าหา “ความคุ้มค่า” ก่อนสุขภาพ
ภาพใหญ่ของธุรกิจร้านอาหาร “ชลากร” บอกว่า การแข่งขันสูงมาก แต่หากหนักสุดคือ เศรษฐกิจที่ชะลอตัว ฉุดกำลังซื้อผู้บริโภค จากเดิมการทานอาหารนอกบ้าน ปัจจัยสำคัญคือการมองหาเมนู รสชาติอาหารที่อร่อย ถูกปาก ส่วน “โอ้กะจู๋” ลูกค้ากลุ่มเป้าหมายมองเรื่อง “สุขภาพ” มาเป็นลำดับแรก
ทว่า เมื่อเศรษฐกิจ กำลังซื้อแผ่ว “ความคุ้มค่า” กลับมาเป็นอันดับ 1 ส่วนเรื่องอื่น กลายเป็นรองไปเลย อีกทั้งปีที่แล้วยังมีโครงการคนละครึ่ง กระทบต่อการทานอาหารนอกบ้านด้วย
“ที่ผู้ประกอบการธุรกิจร้านอาหารกำไรลดลง รวมถึงขาดทุน เพราะเศรษฐกิจ กำลังซื้อ คนมีเงินน้อยลง การแข่งขันสูงมาก ยังมีต้นทุนที่เพิ่มจากเหตุการณ์ในตะวันออกกลางกดดันด้วย”
ไตรมาส 4 บริษัท “ขาดทุน” ความรู้สึกของการเจอโจทย์หินดังกล่าว “ชลากร” มองเป็นความยากอีกครั้งที่เจอบนเส้นทางธุรกิจ
บริหารธุรกิจสาหัสตั้งแต่ปลูกผัก เผชิญขาดทุน
กรุงเทพธุรกิจถามว่า ตลอดระยะเวลา 16 ปี นับตั้งแต่ปลูกผัก เปิดร้านอาหารและธุรกิจ “ขาดทุน” ห้วงเวลาหรือจังหวะไหนยากสุด “ชลากร” ตอบว่า ยากทุกตอน ความยากตอนเริ่มปลูกผัก 3 ปีของชีวิตเกษตรกร ทำฟาร์มผักออแกนิกเป็นช่วง “ล้มลุกคลุกคลาน” พอสมควร พอเปิดร้านโอ้กะจู๋สาขาแรก นับเป็นช่วงเวลาของการเรียนรู้ ครั้นเข้ามาเปิดร้านแรกที่กรุงเทพฯ ก็ยากไม่แพ้กัน หรือแม้กระทั่งขยายร้านสาขาที่ 4-5 เมื่อแปลงเป็น “มหาชน” หรือนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ เจอความยากอีกแบบ
“ธุรกิจยากทุกช่วง เพราะเชื่อว่าถึงจุดหนึ่งเป้าหมายต้องเปลี่ยนไป ส่วนความยากเกิดตั้งแต่ตอนปลูกผักจนถึงเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯก็หนัก แต่คนละแบบ ผมจึงบอกน้องๆในทีมเสมอ ทั้งหมดคือการแก้ปัญหา อย่างตอนนี้ที่หนักคือภาวะเศรษฐกิจ ต้นทุนต่างๆ เราจึงพยายามรักษาระดับไม่ให้กระทบหนักมาก เพราะเราไม่ต้องการจะขึ้นราคาขาย ต้องการบริหารต้นทุน ตั้งแต่ฟาร์ม โรงงาน หลังบ้าน คือโจทย์ขององค์กร”
ปรับเมนู ไซส์-ราคา อีกรอบ
ธุรกิจ มีโจทย์สำคัญคือต้องสร้างการเติบโตของยอดขาย ยิ่งกว่านั้นคือ “ทำกำไร” เพื่อต่อยอดอาณาจักรให้แข็งแกร่ง
“โอ้กะจู๋” ขาดทุน 2 ไตรมาสติดต่อกัน แม้จะเกิดจากการหักค่าเสื่อมต่างๆ แต่ปฏิเสธไม่ได้ว่า ภารกิจจากนี้ไป “ชลากร” ต้องแก้เกม วางหมากรบใหม่เพื่อหาทางกลับมา Turnaround ธุรกิจให้ได้
ที่ผ่านมา จึงเห็น “โอ้กะจู๋” ปรับเมนูของร้านให้มีขนาดเล็กลงหรือ Baby size เช่น สเต๊กที่เคยมีเนื้อสัตว์ 180 กรัม ลดเหลือ 140-150 กรัม และลดราคาลงมา แม้ขนาดอาหารที่เล็กลง ยังมีไม่มาก แต่เร็วๆนี้จะเห็นการ “ปรับเมนู” อีกระลอก โดยเฉพาะ “ไซส์” และ “ราคา” เพราะปฏิเสธไม่ได้ว่า จาการฟังเสียงผู้บริโภค 2 ข้อนี้เป็น Pain point ใหญ่ของลูกค้าที่มานาน
“เรารับรู้สถานการณ์ธุรกิจตั้งแต่ไตรมาส 4 และการทำร้านโอ้กะจู๋ เราพบคอมเมนต์ที่หลากหลาย ฟังเสียงผู้บริโภคเองทั้งการรีวิวบน google ตามเอ็กซ์(X) คอมเมนต์บนเฟซบุ๊ก ผมดูเอง จึงคุยกับทีมงานจะมีการปรับเมนูอีกครั้ง ลดขนาดหรือพอร์ชันอาหารให้จำนวนเมนูเพิ่มขึ้น จากปลายปีออกเมนูอาหารจานเดียวแบบกำหนดเอง(Single Balance) ขนาดเล็กลง(Baby size) มีการทำแรปสลัด(wrap & roll) ซึ่งได้การตอบรับดี และเราเชื่อว่ามาถูกทางแล้ว แต่จะต้องเพิ่มปริมาณเมนูรูปแบบนี้ให้มากขึ้น เมื่อเศรษฐกิจไม่ดี ลูกค้าปรับตัว เราก็ต้องปรับตัวตามให้ทันด้วย”
แปลงร่าง “โอ้กะจู๋” สู่ “กริลล์ แอนด์ กราวนด์”
อีกหมากรบของบริษัทคือการสร้าง “แบรนด์ใหม่” เสริมแกร่งพอร์ตโฟลิโออาณาจักรร้านอาหาร อีกด้านคือการพลิกฟื้นธุรกิจให้เติบโต จึงเห็นการ “แปร” ร้าน “โอ้กะจู๋” ในกรุงเทพฯรอบนอก ซึ่งเปิดให้บริการมา 7-9 ปี ไปสู่แบรนด์ใหม่ “กริลล์ แอนด์ กราวนด์”(grill & ground) ประเดิมสาขาแรกที่ เดอะ พาซิโอ พาร์ค กาญจนาภิเษก
จุดเด่นของร้านคือมีไลน์อาหารกว่า 150 รายการ ทั้งคาว หวาน และเครื่องดื่ม ผ่าน 7 โซนหลัก เช่น 1.Organic Harvest Bar คือโซนสลัดบาร์และวัตถุดิบออร์แกนิกสดตรงจากฟาร์ม คัดสรรผัก และผลไม้ตามฤดูกาล กว่า 150 รายการที่เลือกได้เอง 2. Comfort Food Hot Station รวบรวมเมนูยอดนิยมที่ทําสดใหม่ตลอดทั้งวัน เช่น พาสต้าเส้นสดหอมกรุ่น ซุปสูตรเข้มข้น และเมนูอาหารอบร้อนนานาชนิด 3. Fresh Bake Corner ขนมปังอบใหม่ หยิบได้ไม่อั้น 4.Beverage Bar ครบทั้งน้ำผลไม้ เครื่องดื่มสด และเมนูพิเศษตามฤดูกาล ที่มีในช่วงเปิดตัว เช่น สลัชชี่น้ำเต้าหู้ ออร์แกนิคใบเตยหอม หวานน้อย และ สลัชชี่มะม่วงน้ำดอกไม้พริกเกลือ
5.Live Culture Yogurt Bar เป็น Soft Serve โยเกิร์ต 6.Roll & Toss มีทั้งสลัด ยำ และเมนู Signature คลุกสด ทําสดจานต่อจาน และ7.Tokyo Sweet Bar & Dessert เพื่อปิดท้ายมื้ออาหารกับขนมหวานสไตล์โตเกียว
ที่ไฮไลต์คือการปฏิวัติภาพจําของสลัดบาร์แบบเดิมๆไม่ใช่แค่ “All You Can Eat’ แต่มุ่งนําเสนอ “All You Can Experience” สำหรับผู้ที่ชื่นชอบสลัดนั้นมีค่าบริการ 259 บาท ส่วนเมนูอาหารสเต๊ก ราคาเริ่มต้น 299 บาท นั่นก็คือ “ฟิชแอนด์ฟรายด์” และ “ไก่ย่างแจ่วไฟร์กริลล์” เพียง 2 รายการ ส่วนเมนูสูงสุดราคา 999 บาท คือ สตริปลอยน์แจ่วไทยไฟร์กริลล์ (เนื้อ 250 กรัม) ส่วนเมนูสำหรับเด็กมีราคา 199 และ 279 บาท โดยราคาดังกล่าวรวมภาษีมูลค่าเพิ่ม(VAT) และไม่คิดค่าบริการ(Service charge)
“ราคาของกริลล์ แอนด์ กราวนด์ เริ่มที่ 299 บาท ส่วนโอ้กะจู๋ ราคาเฉลี่ยที่ 450-500 บาท”
สู้สังเวียนสเต๊ก หวังเสริมรายได้พอร์ต 10%
อาณาจักร “ปลูกผักเพราะรักแม่” มีแบรนด์ในพอร์ตโฟลิโอเพิ่มขึ้น โดย “โอ้กะจู๋” เป็นแบรนด์พี่ มีแบรนด์น้องอื่นๆ ทั้งโอ้ จู๊ซ โจ วิงส์ และโอ้กะจู๋ แรปแอนด์โรล ขณะที่ “กริลล์ แอนด์ กราวนด์” ถือเป็นแบรนด์น้องคนกลางด้วย
ตามวิสัยทัศน์ บริษัทต้องการ “เพิ่มแบรนด์ใหม่” ปีละ 1 รายการ เพื่อเสริมแกร่งอีโคซิสเทม ส่วน “กริลล์ แอนด์ กราวนด์” ตามแผนปี 2569 จะเปิดทั้งสิ้น 5 สาขา เช่น สาขาดาดฟ้า ลาซาล แนวทางคือ “เปลี่ยน” ร้านโอ้กะจู๋ ที่มีเปิดมานาน 8-9 ปี ขนาด 300 ตารางเมตร(ตร.ม.) ขึ้นไป และถึงรอบปรับปรุงร้าน เป็นร้านในทำเลกรุงเทพฯรอบนอก ที่สำคัญทำเลดังกล่าว ต้องมีร้านโอ้กะจู๋สาขาอื่น เพื่อตอบสนองความต้องการผู้บริโภค เพราะเชื่อว่าทั้ง 2 แบรนด์จะไม่ทับซ้อนชิงลูกค้ากันเอง(cannibalize)
“เราทำร้านสเต๊ก และสลัดบาร์ เพราะฟังเสียงผู้บริโภคต้องการเลือกผักทานเอง ส่วนทุกร้านที่โอ้กะจู๋เปลี่ยนเป็นกริลล์ แอนด์ กราวนด์ ยังทำกำไรทั้งหมด แต่ถึงรอบที่จะต้องรีโนเวท ซึ่งงบลงทุนต่ำกว่าเปิดร้านโอ้กะจู๋ 50-60% ของแต่ละสาขาเฉลี่ย 10-12 ล้านบาท”
ทั้งนี้ การเลือกสังเวียนตลาดอาหารเพื่อสุขภาพและสลัดบาร์ เพราะมีมูลค่ากว่า 5,200 ล้านบาท แนวโน้มเติบโตต่อเนื่องจากเทรนด์สุขภาพ
ในปี 2569 การเปิดร้าน 5 สาขา จะผลักดันรายได้ 70-100 ล้านบาท และภายใน 3 ปี บริษัทต้องการเปิดร้านให้แตะ 15-20 สาขา ระยะยาวจะช่วยสร้างสัดส่วนรายได้ 10% ของพอร์ตโฟลิโอ ขณะที่ภาพรวมทั้งปีนี้ แบรนด์ที่จะโฟกัสคือ “โจ วิงส์” เพราะตลาดไก่ทอดใหญ่หมื่นล้านบาท
“ปีนี้จะมุ่งทำตลาดโจ วิงส์ เพราะยังมีศักยภาพเติบโต และเราไม่ได้มองส่วนแบ่งตลาด 10-20% แต่ต้องการเพียง 1-2%”
เหตุผล “อาหารไซส์ใหญ่”
อาหารจานใหญ่ ปริมาณเยอะ อาจเป็นจุดแข็งของ “โอ้กะจู๋” ทว่า อีกด้านกลับเป็น Pain point ผู้บริโภค “ชลากร” แจงเหตุผลที่ต้องรังสรรค์อาหารไซส์ใหญ่เพราะ 1.คู่แข่งในตลาด 2.ผู้บริโภคต้องการความคุ้มค่า และ3.โอ้กะจู๋ ตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมายครอบครัว ไซส์ใหญ่ ปริมาณมาก แบ่งกันทานได้
ส่วนกริลล์ แอนด์ กราวนด์ เปิดตัววันแรกเมนูอาหารยัง “ปริมาณมาก” เช่นเดิม “ชลากร” ถึงขั้นหัวเราะแรง พร้อมย้ำถามสื่อ “อาหารยังใหญ่อีกเหรอ?” แล้วโยนการบ้านให้ทีมงานไปขบคิดต่อ
ปีนี้ต้อง Turnaround
โอ้กะจู๋ ขาดทุน 2 ไตรมาสติดต่อกัน “ชลากร” ย้ำเกิดจากการหักค่าเสื่อมราคา แต่ถือเป็น “โจทย์ที่ต้องแก้” ส่วนแนวโน้มไตรมาส 2 ยังเผชิญแรงกดดันต้นทุนที่อยู่ในระดับสูง เศรษฐกิจ กำลังซื้อเปราะบาง และยังมีโครงการ “ไทยช่วยไทยพลัส” ที่ต้องเกาะติดผลกระทบอีกครั้ง
“เราทำร้านสเต๊กกริลลล์ แอนด์ กราวนด์ เพราะปัจจัยด้านเศรษฐกิจ รวมถึงต้องการเพิ่มทางเลือกให้ผู้บริโภค”
ชลากร ย้ำว่า ด้วยกลยุทธ์การตลาด แผนเคลื่อนธุรกิจในปี 2569 ยืนยันจะพลิกฟื้นธุรกิจหรือ Turnaround ได้
“โจทย์ต้อง Turnaround คือเป้าหมายอยู่แล้ว ไตรมาส 2 อาจปรับตัวดีขึ้น แต่อาจยังอยู่ใน red zone แต่ด้วยกลยุทธ์ที่เตรียมไว้ทั้งปี เราปิดตัวเลข(กำไร)บวกแน่นอน และสิ่งที่เราทำคู่ธุรกิจไม่ใช่แค่กำไร แต่คือการรักษาอุดมการณ์ ส่งเสริมเกษตรอินทรีย์ ปลูกผักออแกนิก ดีตั้งแต่ต้นน้ำไปจนถึงส่งมอบสุขภาพที่ดีให้ผู้บริโภค เพราะตัวตนเราเริ่มจากการเป็นเกษตรกรจนเติบโตและสร้างความยั่งยืน”