ไลอ้อน บิ๊กสินค้าจำเป็น ทรานส์ฟอร์มใหญ่ สร้างการเติบโตยุคใหม่

ไลอ้อน (ประเทศไทย) หนึ่งในยักษ์ใหญ่ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค(FMCG) ภายใต้อาณาจักรแสนล้าน “เครือสหพัฒน์” ปี 2569 ถือเป็นก้าวใหญ่ในการขับเคลื่อนธุรกิจ เมื่อบริษัทเดินหน้า “ทรานส์ฟอร์ม” หา “เครื่องยนต์ใหม่” สร้างการเติบโต พร้อมตั้งเป้าหมายรายได้สุดท้าทายทะยานสู่ 30,000 ล้านบาท ภายในปี 2573

“วานนี้(29 เม.ย.69) เป็นครั้งแรกที่บริษัทมีการจัดทาวน์ฮอลล์ เพื่อบอกเล่ากลยุทธ์ ทิศทางธุรกิจ เราคือองค์กร 57 ปี ที่เริ่มจากรับจากผลิตสินค้าหรือโออีเอ็มให้กับสหพัฒนพิบูล ไปทำตลาด และเราเป็นบริษัทที่อยู่ภายใต้การร่วมทุนระหว่างสหพัฒนพิบูลกับบริษัท เดอะ ไลอ้อน แฟทแอนด์ออย จำกัด ประเทศญี่ปุ่น” ประเสริฐ สุรัตนเมธากุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท ไลอ้อน (ประเทศไทย) จำกัด ฉายภาพเส้นทางกว่า 5 ทศวรรษในประเทศไทย

การทรานส์ฟอร์มของไลอ้อนครั้งนี้ถือเป็นการพลิกโฉมใหญ่รอบ 57 ปีแต่หากนับการที่บริษัททำการตลาดเอง ถือว่าเปลี่ยนใหญ่รอบ 20 ปี และผลลัพธ์คือกราฟยอดขายเติบโตต่อเนื่อง 

เหตุผลของการยกเครื่องใหญ่ เนื่องจากสินค้าจำเป็นเผชิญความท้าทายรอบด้าน ทั้งตลาดที่ค่อนข้างอิ่มตัว เนื่องจากประชากรใหม่ๆ ที่จะใช้สินค้า (New user) ไม่เพิ่มขึ้น ยอดขายจะเติบโตต้อง “แย่งส่วนแบ่งตลาด” จากคู่แข่งแทน กลายเป็นการกระโดดสู่ “สงครามราคา” ซึ่งประเทศไทยจัดโปรโมชัน 1 แถม 1 รุนแรง แม้กระทั่งเซกเมนต์พรีเมียม เทียบประเทศจีน เกาหลี ญี่ปุ่น ไม่ทำเหมือนเมืองไทย

“เมืองไทยเท่านั้นที่มีปรากฏการณ์ซื้อ 1 แถม 1”

อดีตการทำโปรโมชัน 1 แถม 1 จะถูกมองไม่แพง(Look cheap) การสร้างแบรนด์ แบรนด์แกร่งจึงไม่กังวล แต่ปัจจุบันผู้บริโภคกลับ “รีบซื้อ”

ทั้งนี้ สินค้าอุปโภคบริโภคเป็นพอร์ตโฟลิโอที่ใหญ่ของไลอ้อนฯ สัดส่วน 80% ของรายได้ หากเติบโตต่อเป็นเรื่องยาก และการ “ทำกำไร” ยากยิ่งกว่า

“หลายปีที่ผ่านมาตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคไม่ค่อยเติบโต เมืองไทยเข้าสู่ภาวะอิ่มตัว ทุกคนใช้ผงซักฟอก ครีมอาบน้ำ น้ำยาล้างจาน จากเมื่อก่อนอัตราการใช้อยู่เพียง 20-30% จึงต้องการทรานส์ฟอร์มองค์กร เพื่อสร้างการเติบโตในยุคใหม่ ปลดล็อกธุรกิจนิ่ง”

การทรานส์ฟอร์มใหญ่ครอบคลุม 5 มิติ ได้แก่ 1.การสร้างแบรนด์องค์กรใหม่ (Corporate Branding Transformation) จากจุดแข็งผู้บริโภครู้จักแบรนด์สินค้าดี เช่น โชกุบุสซึ ซอลส์ ซิสเท็มมา เปา ไลปอนเอฟ ทว่า แบรนด์องค์กรกลับไม่ถูกรับรู้นัก จึงลุยสร้างการรับรู้ทั้งภายในและภายนอกองค์กร ตอกย้ำ Core Value

“แบรนด์สินค้าของบริษัทผู้บริโภครู้จัก แต่ไลอ้อน (ประเทศไทย) ไม่ใช่ทุกคนที่จะรู้จัก โจทย์จึงต้องการสร้างแบรนด์องค์กรให้ก้าวสู่การครองใจผู้บริโภคหรือ Top of Mind”

2.การสร้างองค์กรเป็น AI Digital และ Data Organization บุคลากรต้องทำงานผ่านดิจิทัล ที่สำคัญด้านข้อมูล โดยเฉพาะพฤติกรรมผู้บริโภคควรจะ “Real-time” ยิ่งขึ้น เพราะสินค้าอุปโภคบริโภคต้องเกาะติดพฤติกรรมผู้คนที่เปลี่ยนแปลงเร็วมาก

3.การพลิกโฉมต้นทุนและกำไร (Costing & Profit Transformation) จัดตั้งทีม “Cost Transformation” ทำงานแบบยืดหยุ่น ปรับตัวเร็ว(Agile) เพื่อลดต้นทุน 4.ปรับพอร์ตสินค้าใหม่ ขจัดสินค้าขายไม่ดีราว 100 รายการ(เอสเคยู) จากกว่า 1,000 เอสเคยู กว่า 20 แบรนด์ เพื่อมุ่งกำไร

“เรามีรีวิวสินค้าทั้งหมด บางจุดขยับได้ อย่างโชกุบุสซึลดใช้พลาสติก 15% ทั้งปีลดใช้พลาสติก 40 ตัน ช่วยลดต้นทุน และดีต่อโลกด้วย”

และ 5.การพัฒนาคน (People Transformation) เพราะสำคัญสุดในการขับเคลื่อนองค์กร

“เป้ายอดขาย 3 หมื่นล้านบาท การไปจะถึงได้ คนในองค์กรเป็นโจทย์ท้าทาย เพราะคนสำคัญสุดต้องเข้าใจว่าองค์กรเติบโตมาได้อย่างไร และตอนนี้เรากำลังเจออะไร ต้องให้คนเห็นห้วงเวลาแห่งความจริงหรือ Moment of Truth จึงมีการจัดทาวน์ฮอลล์ที่เข้าฟังทุกคน เราไม่พูดถึงแผนแต่บอกเล่าสถานการณ์ปัจจุบันให้รับรู้”

การทะยานสู่ยอดขาย 30,000 ล้านบาท บริษัทต้องเติบโตเฉลี่ย 7% ต่อปี จากปีก่อนปิดยอดขาย 20,000 ล้านบาท เติบโตทรงตัว อีกด้านคือการมุ่งสร้างกำไร “เติบโตเท่าตัว” จาก 5% เพิ่มเป็นกว่า 10% จึงจัดโครงสร้างธุรกิจใหม่เป็น 4 กลุ่มธุรกิจหลัก ได้แก่ 1.สินค้าจำเป็น (Mass FMCG) เป็นพอร์ตใหญ่ 80% เน้นเติบโตยั่งยืน ทำกำไรให้ดีขึ้น 2.ธุรกิจดาวรุ่ง กลุ่ม 3Es (E-Commerce, E-Chemical, Export) อีคอมเมิร์ซเติบโตแรง 20-30% เฉพาะไลฟ์ขายสินค้าเติบโต 400-500%  ส่วนเคมิคัลส์ บริษัทมีการผลิตผงซักฟอกจึงมุ่งขายสินค้ากลุ่มนี้ที่ดีต่อสิ่งแวดล้อม และรุกส่งออกจะเพิ่มสัดส่วนให้มากขึ้น

3.ตลาดเกิดใหม่ (Emerging Markets) จะรุกตลาดเมียนมา กัมพูชา และลาว โฟกัส​ “เมียนมา” ก่อน และ 4.รุกสินค้าพรีเมียม (Premium Personal Care) เพื่อยกระดับ “ผลกำไร” จากปัจจุบันสัดส่วนยังน้อย โดยมอง “แตกแบรนด์ใหม่” เสริมพอร์ต

“ส่งออกเราจะทำให้โตเร็วกว่าเดิม การมอง Emerging Markets 3 ประเทศภาคพื้นดินเพราะอนาคตจะมีประชากร 150-200 ล้านคน เรามองโมเดลใหม่ๆ อย่างเมียนมา โอกาสตลาดสูงมาก กัมพูชา ข้อดีเรามีสินค้าแบรนด์ญี่ปุ่นเพื่อทำตลาดได้ ส่วนสินค้าพรีเมียมในอนาคตมองครีมอาบน้ำ สินค้าความงามหรือคอสเมติกที่ยังไม่มี”

การเติมพอร์ตพรีเมียมและคอสเมติก บริษัทยังมอง “การซื้อและควบรวมกิจการ” หรือ M&A ขณะนี้อยู่ระหว่างศึกษาโอกาส ช่องว่าง ซึ่งจะเห็นในเฟส 2 ปีหน้า

“เรามองโอกาสกลับไปเติบโตแบบขั้นบันไดเหมือน 20 ปีก่อน”  

การเติบโตดังกล่าว บริษัทยังพิจารณาแผนลงทุนได้ข้อสรุปเดือน มิ.ย.นี้ หลัง 5 ปีก่อนลงทุนเกือบ 1,000 ล้านบาท เพิ่มกำลังผลิตผงซักฟอก

สำหรับตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคมีมูลค่าหลายแสนล้านบาท ปี 2568 ติดลบ 6% เป็นครั้งแรกที่หดตัว จากปกติเติบโต 7-8% ส่วนแนวโน้มกำลังซื้อผู้บริโภคปี 2569 สงครามตะวันออกกลางกดดันราคาพลังงาน ค่าครองชีพสูงขึ้น กระทบการจับจ่ายใช้สอย แต่สิ่งสำคัญกว่าคือ “ความเชื่อมั่น”

“การซื้อสินค้าจำเป็นมีผลกระทบ ผู้บริโภคช็อกจากราคาน้ำมัน แต่เดือนเม.ย. คนเริ่มเห็นภาพ ประเมินได้ และปรับตัว เรามักมองกำลังซื้อ แต่ความเชื่อมั่นสำคัญมาก ต่อให้มีสถานการณ์ร้ายแรง แต่คิดว่าแนวโน้มดีขึ้นก็กล้าใช้เงิน แต่ถ้าไม่มั่นใจมีเงินในกระเป๋า ก็ไม่ใช้จ่าย ปีนี้สินค้าจำเป็นท้าทายมาก หนักมากกว่าปีก่อนๆ”

สำหรับสถานการณ์ต้นทุนปรับตัวสูงขึ้นจากราคาพลังงาน ผงซักฟอกที่ใช้สารตั้งต้น LAB (Linear Alkyl Benzene) ราคาพุ่งกว่า 100% บรรจุภัณฑ์พลาสติกขึ้น 30% สินค้ากระทบหนักได้แก่ ผงซักฟอก น้ำยาล้างจาน และครีมอาบน้ำ แต่บริษัทไม่มีแผนขึ้นราคาสินค้า

“เราไม่ต้องการสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด แม้กระทั่งการลดราคาสินค้าตอนนี้ก็ไม่มั่นใจจะมีผู้บริโภคซื้อ สิ่งสำคัญแรกคืออาหารต้องอิ่มก่อน ค่อยอาบน้ำแปรงฟัน การขึ้นราคาไม่รู้ว่าผู้บริโภคจะมีกำลังซื้อพอจ่ายไหม สุดท้ายต้องลดราคากลับมาในจุดที่ซื้อได้ เราจึงมุ่งเพิ่มประสิทธิภาพองค์กร การผลิตต่างๆ”