“นิทานพระราชา”

พระองค์ทรงใช้ทรัพยากรมหาศาล และใช้เวลาหลายปี เมื่อสร้างกำแพงเสร็จแล้ว ก็ทรงมั่นใจว่าบ้านเมืองปลอดภัยอย่างแน่นอน

วันหนึ่งพระองค์ทรงถามนักปราชญ์ประจำราชสำนักว่า “บัดนี้ เมืองของเราปลอดภัยแล้วใช่ไหม”

นักปราชญ์กราบทูลถามว่า “กำแพงนี้มีประตูหรือไม่ พระเจ้าข้า”

พระราชาตอบว่า “ถ้าไม่มีประตู แล้วผู้คนจะเข้าออกได้อย่างไร”

นักปราชญ์กราบทูลว่า "นั่นแหละคือคำตอบ พระเจ้าข้า"

เพราะถ้าต้องการความปลอดภัยจริงๆ เมืองนั้นจะต้องไม่มีประตู ไม่มีใครเข้าได้ ไม่มีใครออกได้ ไม่มีความเสี่ยงจากศัตรูภายนอกเลย

แต่ถ้าไม่มีประตู เมืองนั้นก็จะไม่มีการค้า ไม่มีผู้คนเดินทาง ไม่มีนักลงทุน ไม่มีความคิดใหม่ ไม่มีความรู้ใหม่ และสุดท้ายก็… ไม่มีอนาคต

นั่นเป็นนิทาน แต่ผมจะบอกว่าในชีวิตจริง มนุษย์เราก็สร้างกำแพงตลอดมา หน้าที่ของกำแพงคือป้องกันความเสี่ยง โดนัลด์ ทรัมป์ สร้างที่ชายแดนเม็กซิโก ไทยเราก็กำลังสร้างที่ชายแดนเขมร

แต่กำแพงไม่เคยกำจัดความเสี่ยงได้ทั้งหมดครับ

ทุกระบบที่มีชีวิต จำเป็นต้องมี “ประตู” และเมื่อมีประตูก็มี “ความเสี่ยง”

เมื่อเกือบ 400 ปีก่อน ราชวงศ์หมิง ทุ่มทรัพยากรจำนวนมหาศาล สร้างและเสริมความแข็งแกร่งให้กำแพงเมืองจีน เพื่อป้องกันภัยจากทางเหนือ และหนึ่งในจุดยุทธศาสตร์สำคัญที่สุด ก็คือ “ด่านซานไห่กวน” ซึ่งเปรียบเสมือนประตูบานใหญ่ ระหว่างจีนกับโลกภายนอกในเวลานั้น

แต่ปรากฏว่าเกิดวิกฤตภายในบ้านเมือง ทั้งปัญหาเศรษฐกิจ การก่อกบฏ และความขัดแย้งทางการเมือง ระบบทั้งหมดเริ่มสั่นคลอน

“อู๋ซานกุ้ย” ผู้บัญชาการที่ด่านซานไห่กวน ต้องเลือกระหว่างกบฏที่เข้ายึดปักกิ่งได้แล้ว กับกองทัพแมนจูซึ่งตั้งดูเชิงอยู่นอกกำแพง ในที่สุดเขาตัดสินใจว่า การเปิดด่านให้กองทัพแมนจูเข้ามาช่วยเหลือ เป็นสิ่งที่ดีที่สุด

การเปิดด่าน เกิดขึ้นเมื่อปี ค.ศ. 1644 และจากจุดนั้นเองที่ผลกระทบ ได้แผ่ขยายเป็นลูกโซ่ แมนจูเข้ามาปราบกบฏจริง แต่ไม่ยอมกลับไป และสุดท้ายก็ล้มล้างราชวงศ์หมิงเสียเอง สถาปนาราชวงศ์ชิง ขึ้นครองอำนาจนานเกือบ 300 ปี จนสิ้นสุดลงหลังจากซูสีไทเฮาเสียชีวิตไม่นาน

คุณเห็นไหมว่า วันนั้นกำแพงยังอยู่ ป้อมปราการยังอยู่ ทหารก็ยังอยู่ แต่ราชวงศ์หมิงกลับสิ้นสุดลง เพราะอู๋ซานกุ้ยเปิดประตูให้แมนจูเข้ามาเอง

สิ่งที่ล้มเหลว ไม่ใช่เพราะกำแพงไม่แข็งแรง แต่เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นภายในกำแพง และเป็นเรื่องของผลกระทบที่ตามมา หลังจากเปิดประตูด่าน

บทเรียนทำนองนี้ยังเกิดขึ้นในโลกธุรกิจทุกวันนี้ครับ

น้ำท่วม ที่ส่งผลกระทบต่อสนามบินสุวรรณภูมิในช่วงที่ผ่านมา มีน้ำเป็นจุดเริ่มต้น น้ำไหลเข้าเมือง… ก็เหมือนแมนจูผ่านด่านเข้ามา

แต่ผลที่ตามมาคือ พนักงานบางส่วนเดินทางไปทำงานไม่ได้ กำลังคนลดลง กระบวนการบางส่วนเริ่มสะดุด สัมภาระเริ่มค้าง เที่ยวบินเริ่มล่าช้า ผู้โดยสารเริ่มไม่พอใจ ข่าวเริ่มแพร่กระจาย และแรงกดดันก็ขยายตัวไปทั่วทั้งระบบ

ความเสียหายที่แท้จริงจึงไม่ได้เกิดจากน้ำเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากผลกระทบที่เชื่อมโยงต่อกันเป็นลูกโซ่

ในทางการบริหาร เรียกสิ่งนี้ว่า ผลกระทบลำดับที่สอง (Second-order effect) ซึ่งบางครั้งอาจสร้างความเสียหายได้มากกว่าเหตุการณ์แรกเสียอีก

แต่ผลลูกโซ่แบบนี้ ก็ไม่ใช่สิ่งเดียวที่เรามองข้าม

เมื่อสองสัปดาห์ก่อน ถ้าผมถามผู้โดยสารและผู้บริหารสายการบินว่า ”ความเสี่ยงสำคัญของการบินคืออะไร“

เราคงตอบเหมือนๆกันว่า คือเรื่องสภาพอากาศ ความขัดข้องทางเทคนิค ภัยจากผู้โดยสารแอบเอาอาวุธขึ้นเครื่อง หรือไม่ก็ความผิดพลาดในการปฏิบัติการ ฯลฯ

คงมีน้อยคนมากที่จะนึกถึงความเป็นไปได้ว่า ความเสี่ยงอาจเกิดขึ้นจาก บุคคลที่นั่งอยู่ในห้องนักบินนั่นเอง

บุคคลที่ได้ผ่านการคัดเลือก ผ่านการฝึกอบรมอย่างเข้มงวด และผ่านการตรวจสอบมาแล้ว ก็คือนักบินที่ทั้งผู้โดยสารและสายการบินไว้วางใจมากที่สุด

แต่หลังเหตุการณ์ Flydubai ที่นักบินผู้ช่วยใช้อาวุธลอบทำร้ายกัปตัน เพื่อจะนำเครื่องบินไปชนสนามบินอิสราเอล ทำให้เราต้องคิดเรื่องความเสี่ยงในการบิน ใหม่ทั้งหมด

กรณีนี้เตือนว่า ความเสี่ยงจำนวนมากไม่ได้เกิดจากจุดที่เรากำลังเฝ้าระวังอยู่

ไม่ได้มาจากศัตรูที่เราคาดคิด แต่อาจมาจากจุดที่เราเชื่อว่าปลอดภัยอยู่แล้วนั่นเอง

ที่เล่ามาทั้งหมดนี้ เพื่อจะสรุปว่าความเสี่ยงมาได้ทั้งจากภายนอก ภายใน และจากธรรมชาติ แต่สิ่งที่เรามองข้ามก็คือผลที่ตามมา และจุดที่เราเชื่อว่าปลอดภัยแล้ว

หน้าที่ของผู้นำจึงไม่ใช่การสร้างกำแพงให้สูงขึ้นเรื่อย ๆ เพราะไม่มีองค์กรใดสามารถป้องกันทุกความเสี่ยงได้

หน้าที่ของผู้นำคือการสร้างองค์กรที่เข้าใจความเชื่อมโยงของระบบ มองเห็นผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นล่วงหน้า และมีความยืดหยุ่นมากพอ ที่จะรับมือกับสิ่งที่ไม่เคยคาดคิดมาก่อน หรือที่เรียกว่า “Resilience”

เพราะท้ายที่สุดแล้ว ความเสี่ยงจะมีอยู่เสมอ สิ่งที่คาดไม่ถึงก็จะเกิดขึ้นเสมอ ในขณะที่โลกจะยังคงซับซ้อนยิ่งขึ้นทุกวัน

คำถามจึงไม่ใช่ว่า เราจะป้องกันทุกอย่างได้หรือไม่?

แต่คือถามว่า

"เมื่อวันที่สิ่งที่ไม่คาดคิดเกิดขึ้น องค์กรของเราจะยังคงทำงานต่อไป ได้หรือไม่?"