ในอดีต การขายธุรกิจหรือการแยกหน่วยงานออกจากองค์กร มักถูกมองว่าเป็นสัญญาณของการถอย หรือเป็นมาตรการตั้งรับของบริษัทในช่วงที่ต้องเผชิญกับแรงกดดันทางธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นผลประกอบการที่ลดลง การขาดสภาพคล่อง หรือสภาพเศรษฐกิจที่ไม่เอื้ออำนวย
ที่ผ่านมา ภาพของการ “divest” หรือ “carve-out” จึงมักถูกเชื่อมโยงกับการลดขนาดองค์กร หรือการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า มากกว่าการสร้างมูลค่าและโอกาสใหม่ในระยะยาว
อย่างไรก็ตาม ในปี 2026 ผู้เขียนขอนำเสนอมุมมองที่กำลังเปลี่ยนไปอย่างมีนัยสำคัญ จากบทวิเคราะห์ใน Global M&A Outlook 2026 และ Winning the Carve-out Relay ของเคพีเอ็มจี
โดยผู้เขียนขอชี้ให้เห็นว่า carve-out กำลังเปลี่ยนบทบาทจากเครื่องมือเชิงรับ ไปสู่เครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรใช้ในการ “ออกแบบพอร์ตธุรกิจ” เพื่อให้สอดคล้องกับการแข่งขันในระยะยาวมากขึ้น
ภายใต้บริบทโลกที่มีความไม่แน่นอนสูงและแรงกดดันในหลายมิติ ในความเห็นของผู้เขียน คำว่า “ปีแห่ง carve-out” จึงไม่ได้เป็นเพียงคำที่ใช้เพื่อสร้างความสนใจ แต่สะท้อนการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างของตลาด M&A หรือการควบรวมและซื้อกิจการทั่วโลกอย่างแท้จริง
ที่สำคัญ การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะในประเทศเศรษฐกิจขนาดใหญ่ของโลก แต่กำลังเริ่มปรากฏอย่างชัดเจนในประเทศไทยและภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ซึ่งมีบริบทและความท้าทายเฉพาะตัว
จากการ “ขยายธุรกิจ” สู่การ “เลือกธุรกิจให้ถูกต้อง”
หนึ่งในแนวโน้มสำคัญที่กำลังเกิดขึ้นที่ผู้เขียนขอหยิบยกขึ้นมาคือ การเปลี่ยนวิธีคิดขององค์กรเกี่ยวกับการเติบโต
ในอดีตการเติบโตมักถูกวัดด้วย “ขนาด” ไม่ว่าจะเป็นรายได้ที่เพิ่มขึ้น จำนวนธุรกิจที่ขยายหรือการปิดดีลขนาดใหญ่ การทำ M&A จึงเน้นไปที่การซื้อเพื่อขยายหรือการสร้างพอร์ตธุรกิจที่หลากหลายเพื่อกระจายความเสี่ยง
แต่ในโลกปัจจุบันที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน แนวคิดนี้เริ่มถูกตั้งคำถาม โลกธุรกิจต้องเผชิญกับแรงกดดันหลายด้านพร้อมกัน ทั้งความผันผวนทางภูมิรัฐศาสตร์
การเปลี่ยนแปลงของกฎระเบียบระหว่างประเทศ ต้นทุนทางการเงินที่สูงขึ้น รวมถึงการเข้ามาของเทคโนโลยีใหม่อย่าง AI ที่เร่งการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมอย่างรวดเร็ว
แรงกดดันทั้งหมดนี้ทำให้ “ความซับซ้อน” กลายเป็นต้นทุนที่แท้จริงขององค์กร การมีธุรกิจหลายประเภทภายใต้โครงสร้างเดียวกัน ไม่ได้แปลว่าจะสร้างความได้เปรียบเสมอไป
ในหลายกรณี กลับลดความคล่องตัวในการตัดสินใจ การใช้ทรัพยากรได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ และทำให้ผู้บริหารต้องกระจายความสนใจไปในหลายทิศทาง
ในบริบทนี้ บริษัทจำนวนมากเริ่มกลับมาตั้งคำถามพื้นฐานกับตัวเองอีกครั้งว่า ธุรกิจใดคือสิ่งที่สร้างความได้เปรียบจริง และธุรกิจใดเป็นเพียงส่วนที่พอทำได้ แต่ไม่โดดเด่น คำตอบของคำถามนี้กำลังผลักดันให้องค์กรจำนวนมากเริ่ม “จัดพอร์ตธุรกิจใหม่” และกลายเป็นหนึ่งในเหตุผลสำคัญที่ carve-out เพิ่มขึ้น
Carve-out ในฐานะเครื่องมือจัดพอร์ตธุรกิจ
ในความเห็นของผู้เขียน เมื่อองค์กรต้องการโฟกัสมากขึ้น สิ่งที่ตามมาคือการทบทวนว่า “ธุรกิจใดควรอยู่ต่อ” และ “ธุรกิจใดอาจเติบโตได้ดีกว่าภายใต้บริบทใหม่”
เพราะการแยกธุรกิจออก ไม่ได้หมายความว่าธุรกิจนั้นไม่มีศักยภาพ แต่สะท้อนว่าโครงสร้างหรือทิศทางขององค์กรเดิมอาจไม่ใช่พื้นที่ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการเติบโตอีกต่อไป
Carve-out จึงไม่ใช่การตัดทิ้ง แต่เป็นการ “จัดวางธุรกิจใหม่” ให้สอดคล้องกับธรรมชาติของธุรกิจนั้นมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจที่ต้องการความคล่องตัวสูง ต้องใช้เงินลงทุนต่อเนื่อง หรือมีรูปแบบการเติบโตการเติบโตต่างจากธุรกิจหลักหลักอย่างชัดเจน จนทำให้นักลงทุนประเมินมูลค่าได้ยาก
“เราใช่เจ้าของที่ดีที่สุดหรือไม่” คำถามสำคัญที่องค์กรต้องตอบ
หนึ่งในแนวคิดที่ทรงพลังที่สุดของ carve-out คือการตั้งคำถามว่า “เรายังเป็นเจ้าของที่ดีที่สุดของธุรกิจนี้อยู่หรือไม่” คำถามนี้ดูเรียบง่าย แต่ในความเป็นจริงเป็นคำถามที่ท้าทายอย่างมาก เพราะต้องแยกแยะระหว่าง “คุณค่าทางอารมณ์” กับ “คุณค่าทางเศรษฐกิจ”
ในองค์กรขนาดใหญ่ โดยเฉพาะในประเทศไทยที่มีธุรกิจครอบครัวเป็นจำนวนมาก การถือครองธุรกิจบางอย่างอาจมีความเชื่อมโยงกับประวัติศาสตร์ขององค์กร แต่เมื่อบริบทธุรกิจเปลี่ยนไป สิ่งที่เคยเป็นจุดแข็งอาจกลายเป็นข้อจำกัด
การทำ carve-out จึงเปิดโอกาสให้ผู้บริหารมองธุรกิจนั้นใหม่ ในฐานะ asset ที่สามารถสร้างมูลค่าได้สูงสุดภายใต้ “เจ้าของที่เหมาะสมที่สุด” ซึ่งบางครั้งอาจไม่ใช่บริษัทเดิม การยอมรับความจริงนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย แต่เป็นจุดเริ่มต้นของการสร้างมูลค่าในระดับที่สูงขึ้น
จากการซ่อนอยู่ใน conglomerate สู่ความโปร่งใส
อีกผลลัพธ์สำคัญของ carve-out คือการสร้างความโปร่งใส เมื่อธุรกิจอยู่ภายใต้โครงสร้าง conglomerate ขนาดใหญ่ มักมีต้นทุนและรายได้จำนวนมากที่ถูกแบ่งปันหรือซ้อนทับกัน ทำให้ประเมินผลการดำเนินงานที่แท้จริงได้ยาก
การแยกธุรกิจออกมา ไม่ว่าจะเป็นการแยกเต็มรูปแบบหรือเพียงการจัดโครงสร้างทางบัญชี ช่วยให้เห็นภาพที่ชัดขึ้นว่า ธุรกิจนั้นสามารถสร้างกำไรได้จริงเท่าไร ใช้ต้นทุนในระดับใด และมีศักยภาพในการเติบโตมากน้อยเพียงใด
ความโปร่งใสนี้ไม่เพียงช่วยในการตัดสินใจของผู้บริหาร แต่ยังเป็นปัจจัยสำคัญที่ผู้ซื้อใช้ในการประเมินมูลค่า และในหลายกรณี เพียงการทำให้ข้อมูลชัดเจนขึ้น ก็สามารถปลดล็อกมูลค่าได้ โดยไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนเจ้าของด้วยซ้ำ
แรงขับจากฝั่งนักลงทุน และบทบาทของ Private Equity
นอกจากฝั่งองค์กรผู้ขายแล้ว ฝั่งผู้ซื้อก็มีบทบาทสำคัญไม่แพ้กัน โดยเฉพาะ private equity ซึ่งยังมีเงินทุนจำนวนมากที่ต้องนำไปลงทุน แต่ในขณะเดียวกันก็มีความระมัดระวังมากขึ้นในการเลือกสินทรัพย์
ธุรกิจที่ถูก carve-out มักเป็นโอกาสที่น่าสนใจ เพราะมีความชัดเจนมากขึ้น สามารถปรับปรุงได้ และมีศักยภาพในการเติบโตภายใต้โครงสร้างใหม่ นักลงทุนจึงมอง carve-out เป็นช่องทางในการสร้างมูลค่า ไม่ใช่เพียงการลงทุนตามกระแส
สำหรับตลาดในประเทศไทย แนวโน้มนี้สะท้อนได้ชัดขึ้นในดีลขนาดกลางหรือ mid-market deal โดยเฉพาะในธุรกิจที่ยังมีโอกาสยกระดับการดำเนินงาน หรือขยายไปสู่ตลาดใหม่ได้อีกมาก
ความท้าทายของ carve-out ในบริบทประเทศไทย
แม้ carve-out จะมีศักยภาพในการสร้างมูลค่าสูง แต่ก็เป็นหนึ่งในธุรกรรมที่มีความซับซ้อนมากที่สุด โดยเฉพาะในประเทศไทยที่หลายองค์กรยังใช้ระบบ shared services และมีระบบเดิม (legacy systems) ที่ฝังลึกอยู่ในโครงสร้าง
การแยกระบบ IT การจัดการข้อมูลลูกค้า การโยกย้ายบุคลากร รวมถึงประเด็นด้านภาษีและกฎหมาย ล้วนเป็นความท้าทายที่ต้องจัดการอย่างรอบคอบ สิ่งที่พบได้บ่อยคือการประเมินความซับซ้อนและทรัพยากรที่ต้องใช้ต่ำกว่าความเป็นจริง ทำให้ต้นทุนและเวลาในการดำเนินงานสูงกว่าที่คาด
นอกจากนี้ การเตรียมความพร้อมของ “Day 1” หรือวันที่ธุรกิจเริ่มดำเนินงานแยกออกมาอย่างเป็นทางการ ก็เป็นอีกหนึ่งปัจจัยสำคัญ
หากไม่มีการวางแผนที่ดี อาจส่งผลให้ธุรกิจไม่สามารถดำเนินงานได้อย่างต่อเนื่อง และกระทบต่อความเชื่อมั่นของผู้ซื้อ
จาก “ขายได้” สู่ “ขายได้ในราคาที่ดี”
สุดท้าย สำหรับผู้เขียนแล้ว ความสำเร็จของ carve-out ไม่ได้วัดเพียงว่าดีลสามารถปิดได้หรือไม่ แต่ต้องวัดว่าดีลนั้นสามารถสร้างมูลค่าได้มากเพียงใด ความแตกต่างนี้มักขึ้นอยู่กับการเตรียมความพร้อมก่อนการทำธุรกรรม
ธุรกิจที่มีข้อมูลชัดเจน มีโครงสร้างต้นทุนที่โปร่งใส และมีแผนการเติบโตที่น่าเชื่อถือ มักได้รับความสนใจและสามารถสร้างราคาได้สูงกว่า ในทางกลับกัน หากข้อมูลยังคลุมเครือ หรือมีความเสี่ยงซ่อนอยู่ ผู้ซื้อจะสะท้อนความไม่แน่นอนนั้นผ่านการลดราคา
บทส่งท้าย: Carve-out ในฐานะบททดสอบองค์กร
ในโลกที่ความไม่แน่นอนกลายเป็นเรื่องปกติ อาจไม่ใช่องค์กรที่ทำได้ทุกอย่าง แต่อาจเป็นองค์กรที่ “รู้ว่าธุรกิจใดควรโฟกัส” มากกว่า
สำหรับประเทศไทย การเริ่มต้นตั้งคำถามนี้ตั้งแต่วันนี้ อาจเป็นหนึ่งในการตัดสินใจที่สำคัญที่สุดในทศวรรษหน้า เพราะองค์กรที่สามารถจัดพอร์ตได้อย่างมีประสิทธิภาพ จะไม่เพียงรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้ แต่ยังสามารถกำหนดทิศทางการเติบโตของตนเอง และต่อยอดโอกาสใหม่ได้อย่างมั่นใจ
และนี่คือเหตุผลที่ปี 2026 อาจไม่ได้เป็นเพียงปีของ carve-out ในเชิงสถิติ แต่เป็นเป็นปีที่ผู้นำองค์กรทั่วโลกเริ่มเปลี่ยนวิธีคิดครั้งสำคัญ—จากการขยาย “ขนาด” ไปสู่การสร้าง “ความชัดเจน” และ “คุณค่า” อย่างแท้จริง.
เกี่ยวกับเคพีเอ็มจี อินเตอร์เนชั่นแนล
เคพีเอ็มจี เป็นเครือข่ายระดับโลกของบริษัทที่ให้บริการสอบบัญชี ภาษี และที่ปรึกษาธุรกิจ เคพีเอ็มจี เป็นแบรนด์ภายใต้บริษัทสมาชิกของ เคพีเอ็มจี อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (“เคพีเอ็มจี อินเตอร์เนชั่นแนล”) ดำเนินการและให้บริการอย่างมืออาชีพ “เคพีเอ็มจี” ใช้เพื่ออ้างถึงบริษัทสมาชิกแต่ละแห่งภายในเครือข่าย เคพีเอ็มจี หรือบริษัทสมาชิกหนึ่งหรือหลายบริษัทรวมกัน
เครือข่าย เคพีเอ็มจี ดำเนินงานใน 138 ประเทศ และเขตการปกครอง โดยมีหุ้นส่วนและพนักงานมากกว่า 276,000 คน
บริษัท เคพีเอ็มจี แต่ละแห่งเป็นนิติบุคคลที่แตกต่างกัน และแยกจากกันตามกฎหมาย บริษัทสมาชิก เคพีเอ็มจี แต่ละแห่งมีหน้าที่รับผิดชอบและหนี้สินของตนเอง
เคพีเอ็มจี อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด เป็นบริษัทเอกชน ในประเทศอังกฤษ โดยการรับประกัน เคพีเอ็มจี อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด และหน่วยงานที่เกี่ยวข้องไม่ให้บริการแก่ลูกค้า
ท่านสามารถอ่านข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรได้ที่ kpmg.com/governance
เกี่ยวกับ เคพีเอ็มจี ประเทศไทย
เคพีเอ็มจี ประเทศไทย มีพนักงานมากกว่า 2,000 คน ซึ่งให้บริการด้านการสอบบัญชีและการให้ความเชื่อมั่นอื่น ภาษี กฎหมายและให้คำปรึกษาทางธุรกิจ เคพีเอ็มจี ประเทศไทยเป็นสมาชิกของ เครือข่ายเคพีเอ็มจี อินเตอร์เนชั่นแนล ซึ่งเป็นองค์กร เอกชน จำกัด ในอังกฤษ
