เมื่อความเห็นต่างหายไป

ในเวทีการเมืองระดับโลกเราเห็นความขัดแย้งเกิดขึ้นเป็นเรื่องปกติ ไม่ว่าจะเป็นความขัดแย้งเรื่องเขตแดน เรื่องผลประโยชน์ เรื่องภาษีศุลกากร ฯลฯ

เช่นเดียวกับในระดับองค์กรที่มีความขัดแย้งเกิดขึ้นไม่แตกต่างกัน เพียงแค่เปลี่ยนจากประเทศเป็นคน และจากเวทีโลกเป็นห้องประชุม

ปัญหาใหญ่ของหลายองค์กรไม่ใช่เรื่องกลยุทธ์ ไม่ใช่เรื่องทรัพยากร แต่คือ “วิธีคิดของคนในองค์กร” โดยเฉพาะเมื่อผู้นำเริ่มเชื่อว่าสิ่งที่ตัวเองคิดนั้นถูกต้องที่สุด

เพราะเมื่อผู้นำคิดแบบนี้ องค์กรจะค่อย ๆ เปลี่ยนไปโดยไม่รู้ตัว โดยคนจะเริ่มไม่กล้าคิดต่าง ไม่กล้าเสนอความเห็น และสุดท้ายจะเหลือแต่คนที่พูดในสิ่งที่ผู้นำอยากฟัง ไม่ใช่สิ่งที่องค์กรควรได้ยิน

ในห้องประชุม เรามักเจอสถานการณ์ที่คุ้นเคย คนหนึ่งพูด เห็นด้วย สนับสนุน อีกคนเงียบ ฟัง และไม่แสดงออก หลายครั้งผู้นำจะตีความทันทีว่าคนที่พูดคือคนที่ “ร่วมมือ” และคนที่เงียบคือคนที่ “ไม่เข้าใจ” หรือ “ไม่เห็นด้วย”

แต่ความจริงอาจตรงกันข้าม คนที่เงียบอาจกำลังคิดอย่างลึกซึ้งว่า จะทำให้สิ่งนั้นเกิดขึ้นจริงได้อย่างไร จะปรับอะไรให้ดีขึ้นได้อีก และจะลดความเสี่ยงได้อย่างไร ในขณะที่คนที่พูดสนับสนุน อาจเพียงแค่ตอบสนองต่อบรรยากาศ โดยไม่ได้ผ่านการคิดอย่างรอบด้าน

นี่คือสิ่งที่ผู้นำต้องระวัง เพราะการประเมินคนจากพฤติกรรมในห้องประชุมเพียงอย่างเดียว อาจทำให้เรามองข้ามคนที่มีศักยภาพจริง และไปให้ค่ากับคนที่แค่พูดเก่ง

อีกประเด็นหนึ่งที่สำคัญคือ การยึดติดกับ “วิธีการเดียว” ผู้นำบางคนเชื่อว่าถ้าจะไปถึงเป้าหมาย ต้องทำตามขั้นตอนที่ตัวเองคิดเท่านั้น แต่ในโลกจริง การไปถึงเป้าหมายเดียวกัน สามารถมีได้หลายเส้นทาง เหมือนการจะไปเยาวราช ไม่จำเป็นต้องผ่านถนนเส้นเดียว ทุกคนมีวิธีของตัวเอง และบางครั้งวิธีที่แตกต่าง อาจเร็วกว่า หรือดีกว่าด้วยซ้ำ

ถ้าองค์กรยึดติดกับวิธีเดียว จะได้แค่ “ความเหมือน” แต่ถ้าเปิดให้มีหลายวิธี อาจได้ “ความคิดใหม่” ซึ่งนำไปสู่ Innovation หัวใจของการบริหารจึงไม่ใช่การควบคุมให้ทุกคนคิดเหมือนกัน แต่คือการทำให้คนที่คิดต่าง “ทำงานร่วมกันได้” และไปสู่เป้าหมายเดียวกัน

สิ่งที่น่าสนใจคือ แม้แต่ในเรื่อง “Culture” เราก็มักเข้าใจผิด เช่น การทำงานกับญี่ปุ่นหรือเกาหลี หลายครั้งเราคิดว่าเขาไม่แสดงความคิดเห็น แต่ในความจริง เขากำลังฟังอย่างตั้งใจ และกลับไปคิดอย่างลึกซึ้ง ก่อนจะเสนอทางออกที่ดีกว่า

การพยักหน้าในห้องประชุม ไม่ได้แปลว่าเห็นด้วยทั้งหมด และความเงียบก็ไม่ได้แปลว่าไม่เข้าใจ นี่คือความละเอียดอ่อนที่ผู้นำต้องเรียนรู้

เพราะสุดท้ายแล้ว ไม่ว่าจะเป็นองค์กรเล็กหรือใหญ่ ครอบครัว หรือแม้แต่ประเทศ หลักคิดเดียวกันยังใช้ได้เสมอ คืออย่าเริ่มต้นจากคำว่า “ฉันถูก” แต่ให้เริ่มจากคำว่า “ฉันอาจยังไม่เข้าใจทั้งหมด”

ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ไม่ใช่คนที่ไม่มีใครโต้แย้ง แต่คือคนที่ทำให้คนกล้าโต้แย้ง และนำความคิดเหล่านั้นมาสร้างสิ่งที่ดีกว่าเดิม เพราะในโลกที่ซับซ้อนขึ้นทุกวัน ความสำเร็จจะไม่เกิดจากคนที่คิดถูกที่สุด แต่เกิดจากทีมที่ “เข้าใจกันมากที่สุด”