หลุมพรางที่ผู้นำพึงระวัง

เมื่อเร็วๆนี้ดิฉันมีนัดพบปะสังสันทน์กับบรรดามิตรสหายร่วมรุ่นกันอีกเช่นเคย ซึ่งในการโคจรมาพบกันแต่ละครั้ง พวกเราก็มีเรื่องราวสารทุกข์สุกดิบมาเล่าแลกเปลี่ยนกันฟังมากมาย ทั้งนี้แต่ละคนก็จัดว่าเป็นผู้ที่ค่อนข้างจะสูงวัยและมีประสบการณ์การทำงานไม่ต่ำกว่า 25 ปีกันแทบทั้งนั้น อย่างไรก็ตามหลายคนที่มีตำแหน่งบริหารระดับสูงขององค์กรชั้นแนวหน้าก็ยังยอมรับกันว่า การทำงานบริหารในตำแหน่งผู้นำระดับสูงนั้นเป็นงานที่ต้องใช้ความระมัดระวังอยู่ตลอดเวลา จะถือตัวว่ามีประสบการณ์สูงและไม่มีการเตรียมตัวทำการบ้านไม่ได้เลย เผลอเมื่อไร ประมาทเมื่อไรมีสิทธิ์หล่นจากเก้าอี้หรือถูกแทงทั้งข้างหน้าข้างหลังได้ทุกเวลา โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่ออยู่ในช่วงเวลาที่มีการปรับเปลี่ยนตำแหน่งโยกย้ายหน่วยงานที่รับผิดชอบ ไม่ว่าจะเป็นการย้ายงานข้ามแผนกหรือย้ายบริษัท ผู้นำต้องทำการบ้านเตรียมตัวล่วงหน้าก่อนลงสวมตำแหน่งใหม่ให้ดี เพราะองค์กรใหม่และหน่วยงานใหม่ก็จะมีทีมงานใหม่ มีวัฒนธรรมและสไตล์การทำงานที่แตกต่างไปจากหน่วยงานเดิมที่เคยบริหารอยู่ ถึงแม้จะเป็นองค์กรเดียวกัน แต่ละหน่วยงานก็จะมีวัฒนธรรมหรือค่านิยมย่อยที่ผู้นำคนใหม่ต้องศึกษาเรียนรู้ไว้ก่อน การที่เพื่อนฝูงของดิฉันมาพบกันจึงมีประโยชน์หลายประการ นอกจากจะเป็นการกระชับความสัมพันธ์แล้ว ยังได้แลกเปลี่ยนมุมมองและเทคนิคในการบริหารงานด้วย

จากการพบปะในครั้งนี้ทำให้ดิฉันสามารถรวบรวมข้อมูลที่น่าสนใจเกี่ยวกับ “หลุมพราง” หรือ “กับดัก” (Traps) ที่ผู้บริหารพึงให้ความสนใจระมัดระวังเพื่อที่ “ช่วงเปลี่ยนผ่าน” (Transition period) จะเป็นการออกตัวในที่ทำงานใหม่อย่างราบรื่น แล้วก็ให้บังเอิญที่ก่อนจะเขียนบทความนี้ ดิฉันได้ไปอ่านพบบทความเกี่ยวกับหลุมพรางที่ผู้นำพึงระวังในอินเตอร์เน็ตมากมายหลายเรื่องด้วยกัน ซึ่งทั้งหมดนี้ดิฉันชอบบทความที่เขียนโดยโปรเฟสเซอร์ ไมเคิล วัตกินส์ (Michael Watkins) แห่งสถาบันการบริหารชั้นสูงชื่อดัง International Institute for Management Development (IMD) ณ เมืองโลซานน์ ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ มากที่สุด เพราะมีประเด็นต่างๆสอดคล้องกับประสบการณ์ที่ดิฉันและเพื่อนๆได้เคยพบเจอมาหลายประการ ทั้งนี้อาจารย์ท่านนี้ได้เขียนบทความที่เน้นว่าในช่วง 3 เดือนหรือ 90 วันแรกที่ผู้นำเข้าปฏิบัติหน้าที่ในหน่วยงานหรือองค์กรใหม่นั้นมีหลุมพรางอะไรบ้างที่ต้องระวังให้ดี บทความเรื่องนี้ได้รับการเผยแพร่ผ่านหนังสือพิมพ์ Jakarta Post ซึ่งเป็นบทสรุปย่องานวิจัยของศาสตราจารย์วัตกินส์ที่ได้รับการตีพิมพ์เป็นหนังสือชื่อ The First 90 Days – Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels

ดังนั้นดิฉันจึงเห็นว่ามีความเหมาะสมด้วยประการทั้งปวงที่จะทำการ “ยำ” หรือบูรณาการข้อคิดจากการพูดคุยกับเพื่อนฝูงที่มากประสบการณ์และข้อแนะนำจากบทความของศาสตราจารย์วัตกินส์เข้าด้วยกันเพื่อประกอบเป็นอาหารจานเดียวจานด่วนสำหรับคอลัมน์นี้เสียเลย ขอเชิญชิมเมนูจานนี้ได้เลยค่ะ

อย่าละเลยการทำการบ้านเพื่อรู้จักที่ใหม่ให้ดี ขึ้นชื่อว่าเป็นผู้บริหารก็มักจะต้องมีหน้าที่รับผิดชอบมากมาย ไม่ค่อยมีเวลา ดังนั้นหลายคนจึงมักไม่ได้ศึกษาข้อมูลอะไรมากมายเกี่ยวกับที่ทำงานใหม่ และยิ่งถ้าเป็นหน่วยงานใหม่ในองค์กรเดิมที่ทำงานอยู่ บางคนก็แทบจะไม่ทำการบ้านเลย แค่อ่านๆคำพรรณนางาน (Job description) ของหน้าที่งานใหม่ และดูรายชื่อเพื่อนร่วมงานกับทีมงานลูกน้องใหม่ก็เป็นอันจบ แล้วก็ไปลุย (หรือโดนลุย) เอาดาบหน้า ซึ่งการคิดแบบนี้ถือว่าผิดพลาดในเชิงกระบวนยุทธ์ (อย่างไม่น่าให้อภัย) เพราะแม้จะเป็นองค์กรเดิมก็ตามที แต่หน่วยงานแต่ละหน่วยก็จะมีค่านิยมย่อยและวิธีการทำงานเป็นของตนเอง อีกทั้งพนักงานในหน่วยงานนั้นๆก็อาจมีทัศนะคติและแรงจูงใจในการทำงานที่แตกต่างไปจากคนกลุ่มเดิมที่ผู้นำเคยทำงานด้วย ผู้นำจึงควรหาข้อมูลเกี่ยวกับหน่วยงานใหม่หรือองค์กรใหม่ที่ตนจะต้องไปทำงานด้วยให้ดีๆเป็นการล่วงหน้าในประเด็นที่กล่าวมาแล้ว นอกจากนั้นหากมีโอกาสก็ควรเข้าไปพบปะทักทายทำความรู้จักสมาชิกในหน่วยงานใหม่ที่จะต้องไปร่วมงานด้วย เพื่อที่จะได้สัมผัสด้วยตนเองว่า “ลุ้ค แอนด์ ฟีล” (Look and feel) ของสถานที่ บุคคลและบรรยากาศการทำงานเป็นอย่างไร พนักงานของหน่วยงานใหม่ให้การต้อนรับเราอย่างไร แบบอบอุ่น เย็นชา เป็นมิตรเปิดเผยหรือแบบสงวนท่าทีระมัดระวัง เมื่อเข้าทำงานจะได้ปรับตัวปรับใจได้เหมาะสม

อย่าพยายามมากไป ผู้บริหารหลายคนมีความกดดันที่ต้องพิสูจน์ผลงานให้เร็วที่สุด พอเริ่มงานจึงรีบลงมือวาดนโยบายนำเสนอเมกะโปรเจ็กต์มากมายแก่บอร์ดบริหาร จากนั้นก็ลงมือเฆี่ยนและเค้นผลงานจากพนักงานให้สร้างผลงานให้เร็วที่สุด ซึ่งวิธีการแบบนี้มีน้อยคนนักที่ประสบความสำเร็จ ส่วนมากตกม้าตาย ทั้งนี้ไม่ได้หมายความว่าผู้นำใหม่จะเร่งสร้างผลงานไม่ได้ ได้น่ะได้ แต่มีข้อแม้ว่ามันต้องมีการปูพื้นสร้างเงื่อนไขที่จะช่วยสนับสนุนความสำเร็จก่อน เงื่อนไขเหล่านั้นคือเรื่องของความสามารถ ความพร้อมของผู้นำและความสามารถ ความพร้อมของพนักงาน สำหรับความสามารถของผู้นำหมายถึงความรู้ความสามารถด้านเทคนิคกระบวนการในการทำงานซึ่งเป็นเรื่องของ Hard skills ส่วนในเรื่องของความพร้อม คือเรื่อง Soft skills ที่หมายถึงความสามารถสูงในการสื่อสารจูงใจให้พนักงานที่ไม่เคยร่วมงานกันมาก่อนเห็นความสำคัญและความเร่งด่วนของการสร้างผลงาน (เช่น ถ้าไม่เร่งทำงานแล้วหน่วยงานหรือองค์กรอาจล่มสลายในบัดนาว หรือจะสูญเสียผลกำไรที่ทุกคนจะได้อานิสงส์อย่างมหาศาล) ความสามารถในการสร้างทีมและนำทีม ทั้งนี้และทั้งนั้นผู้นำโดยมากมักจะมีความสามารถแต่ยังไม่พร้อม มีความรู้ความสามารถแต่ไม่สามารถจูงใจและนำทีมให้ทำงานได้ ส่วนทางฝั่งของพนักงาน เรื่องของความสามารถและความพร้อมอาจมีปัญหาด้วยกันทั้งคู่ หรือถ้าโชคดีพนักงานมีความสามารถก็จริง แต่ผู้นำอาจเจอตอตอนที่พวกเขายังไม่พร้อมทำงานถวายหัวให้นายใหม่ ข้อแนะนำสำหรับผู้นำใหม่ที่อยากสร้างผลงานให้เร็วที่สุดแต่ไม่ใช่นักจูงใจลิ้นทอง และถ้าไม่มีพรรคพวกตัวช่วยที่เป็นคนรู้จักในที่ทำงานใหม่เลยก็คือ ต้องพยายามสร้างความสัมพันธ์ก่อน อย่าพยายามเปิดโครงการใหญ่ๆ เพราะพอล้มแล้วมันล้มดังน่ะ ให้ซอยโครงการใหญ่เป็นโครงการย่อยๆ ไม่สร้างความเครียดให้ทั้งตนเองและทีมงาน ระหว่างที่ซื้อเวลาสร้างความสัมพันธ์ก็สะสมคะแนนด้วยการทำโครงการเล็กๆให้ประสบความสำเร็จสร้างความภูมิใจให้ตนเองและทีมงานไปเรื่อยๆแบบไม่ต้องรู้เนื้อรู้ตัวมากมาย พอรู้ตัวอีกที...โครงการใหญ่ก็สำเร็จลงแล้ว คาถาบทนี้คือใจเย็นๆ แบบเต่าค่อยๆเดินทีละก้าว ช้าๆมั่นคง ดีกว่ากระโดดโครมเดียวแต่ไปตกบ่อโคลน ให้เวลาทั้งตัวเองและทีมงานใหม่ปรับตัวเรียนรู้ซึ่งกันและกันบ้าง

อย่าคิดว่าตัวเองต้องมีคำตอบให้ทุกเรื่อง นี่ก็เป็นกับดักคลาสสิคที่ผู้นำทุกเพศทุกวัยตกหลุมกันบ่อยๆ เพราะคำว่า “ผู้นำ” นี่มันค้ำคอให้ต้องนำตลอดเวลา และเมื่อต้องนำก็แสดงว่าต้องรู้มากกว่า ต้องเก่งกว่าผู้ตาม ซึ่งเป็นความจริงเพียงบางส่วน เพราะหายากมากๆที่จะรู้และเก่งไปหมดทุกอย่าง และถึงแม้รู้ไปหมดทุกอย่าง ผู้นำคนนั้นย่อมฉลาดพอที่จะต้องจัดพื้นที่บนเวทีให้ลูกน้องและเพื่อนร่วมงานได้แสดงความเก่งบ้าง มิฉะนั้นคนร่วมงานด้วยคงเซ็งที่ต้องยืนเป็นตัวประกอบแบบว่าไม่เคยได้บทนำเลย จริงอยู่ที่การเป็นผู้นำต้องรู้และเก่งเพียงพอที่จะทำให้ลูกน้องยอมรับศรัทธาในความสามารถ แต่มันก็เป็นเรื่องธรรมดาที่บางครั้งผู้นำก็สามารถยืดอกยอมรับว่าบางเรื่องตัวเองก็ไม่รู้และต้องการให้เพื่อนร่วมงานช่วยแสดงความเห็น ช่วยให้การสนับสนุนเพื่อประโยชน์สูงสุดขององค์กร ผู้นำที่เก่งในการสร้างลูกน้องให้มีภาวะผู้นำที่ดีคือผู้ที่กระตุ้นส่งเสริมลูกน้องให้รู้จักคิดวิเคราะห์หาคำตอบด้วยตนเองซึ่งเป็นขั้นตอนสำคัญที่ทำให้ลูกน้องมีวุฒิภาวะสูงขึ้น สำหรับผู้นำที่เพิ่งเข้ามาบริหารงานใหม่และมีสายตาทุกคนจับจ้องคอยพิพากษาว่าผู้นำคนนี้เก่งพอดีพอหรือไม่ มันเป็นความกดดันที่ทำความหนักอกหนักใจให้กับคนที่ยอมให้ตนเองตกลงไปในกับดักนั้นด้วยการพยายามรู้ทุกอย่าง ตอบทุกอย่าง และมันก็ง่ายที่จะพลาดพลั้งให้คนที่เฝ้ามองอยู่ผลักให้ตัวผู้นำตกลงในหลุมที่ลึกลงไปกว่าเดิม แต่ผู้ที่มีประสบการณ์จะไม่ยอมรับความกดดันนั้น แต่จะสลายหรือลดความกดดันด้วยท่าทีสบายๆ ไม่ทำท่าว่ารู้มากจนเกินไป และไม่อ่อนซ้อมด้อยเชิงจนดูแหยเกินไป ต้องเตรียมรู้จริงในสิ่งที่ต้องรู้ ส่วนบางเรื่องที่สุดวิสัยก็ต้องยอมรับว่าไม่รู้ แต่จะไปหาคำตอบมาให้ หรือใช้วิธีโยนคำถามกลับไปให้คนถามได้ลองตอบบ้าง แล้วผันตัวเองกลายเป็นคนวิเคราะห์วิจารณ์ร่วมกับเพื่อนร่วมงานคนอื่นๆ ผลักความกดดันให้กลับไปอยู่กับอีกฝ่ายแทน

สัปดาห์นี้เราคุยกันแค่ 3 หลุมพรางก่อนนะคะ ครั้งหน้ามาคุยกันต่อว่ายังมีกับดักอื่นอะไรอีกบ้างที่ผู้นำต้องระวัง ก็อย่างที่โบราณท่านกล่าวไว้นะคะว่า “สี่ตีนยังรู้พลาด นักปราชญ์ยังรู้พลั้ง”