จากหนังสือเรื่อง The Five Dysfunctions of a Team แปลไทยง่ายๆว่า กับดักห้าประการของการสร้างทีม โดย Patrick Lencioni
โมเดลนี้เป็นรูปปิรามิดประกอบด้วยห้าขั้นตอน ผมเล่าถึงสองขั้นแรกไปแล้วคือ 1) Trust 2) Conflict งั้นมาต่อกันที่ 3) Commitment 4) Accountability และ 5) Team Result อาการแล้วตามด้วยทางแก้ไขครับ
อาการที่สาม - Lack of Commitment (ขาดจิตอาสา)
หลังจากที่ตกลงกันได้เรียบร้อยว่าเป้าหมายของทีมคืออะไร การขาดจิตอาสาคือหาคนรับงานไปทำไม่ได้ “เอาล่ะ งั้นตกลงเราจะทำโปรเจ็คนี้ให้เสร็จภายในครึ่งปีนี้นะ ใครสะดวกจะเขียนแผนงานเพื่อนำเสนอผู้บริหารสัปดาห์หน้าบ้าง?” สมาชิกแต่ละคนมองหน้ากันไปมา “ผมไม่อยู่เลยช่วงนี้ คงช่วยไม่ได้” “หนูก็งานยุ่งมากหัวหน้าตามทุกวัน” สุดท้ายเพื่อนกินช่วยคิดมีเยอะ แต่เพื่อนตายช่วยทำไม่ค่อยมี
วิธีแก้ไขที่ฉมังที่สุดคือ แบ่งงานตามจุดแข็งให้ชัดเสียตั้งแต่เริ่มแรก หากโครงสร้างทีมของเราชัดพร้อมรายละเอียดงาน และสมาชิกของเรามีความหลายหลายที่เก่งคนละด้านไม่เหมือนกัน น่าจะสามารถตกลงกันได้ว่าใครถนัดจะช่วยเรื่องใด พอมีเนื้องานเกิดขึ้นก็จัดสรรให้ลงล็อคตามตำแหน่งที่เขียนไว้ อย่าลืมหลักการว่าผู้ช่วยจะมีกี่คนก็ได้ แต่ผู้รับผิดชอบมีได้เพียงคนเดียว และควรจบการประชุมทุกครั้งด้วยการให้ ‘เจ้าของเรื่อง’ เป็นผู้สรุปงานที่จะไปทำด้วยตัวเอง พร้อมบันทึกให้ชัดเจน
อาการที่สี่ - Avoid Accountability (ไม่มีสำนึกรับผิดชอบ)
อาการนี้คือ งานไม่เดินตามที่สมาชิกรับไปปฏิบัติ มักมีเหตุผลต่างๆ ที่ทำให้งานไม่สำเร็จ เช่น “ไม่มีเวลา” หรือ “หาข้อมูลไม่ได้” ซึ่งก็อาจจะจริงแต่สำนึกรับผิดชอบแปลว่าต้องกระเสือกกระสนหาวิธีบรรลุเป้าหมายมาให้ได้
การ Avoid Accountability นี้ไม่จำกัดเพียงแค่ผู้รับงานไปทำเท่านั้น แต่หมายถึงการ ‘ไม่พูด’ ของคนอื่นในทีมทั้งที่เห็นว่างานไม่สำเร็จด้วย ผมเคยอยู่โรงเรียนที่ใช้ระบบเกียรติยศ (Honor System) แปลว่าผู้สอบต้องมีสำนึกเองว่าจะไม่ทุจริต และมีความรับผิดชอบต่อเพื่อนทุกคนว่าจะรายงานหากเห็นการทุจริตในห้อง ในทีมที่ประสบความสำเร็จลูกทีมทุกคนรู้หน้าที่ว่า ‘ต้องพูด’ หากงานไม่เดินตามที่ตกลงกันไว้การรับมือคือทีมต้องตกลงให้ชัดตั้งแต่แรกว่าเราต้องการ ‘สำนึกรับผิดชอบ’ ไม่ใช่แค่ ‘ความรับผิดชอบ’ ตอบเหมือนกำปั้นทุบดินแต่มันก็คือยาที่ตรงอาการที่สุด
อย่างเช่นตัวอย่าง Honor System ข้างต้น ก่อนสอบนักเรียนทุกคนต้องอ่านและเซ็นสัตยาบันที่ระบุรายละเอียดดังที่ผมเล่าไป การเขียนเป็นลายลักษณ์อักษรคือการสื่อสารให้ทุกคนเข้าใจ และการจรดปากกาเซ็นชื่อสร้างจิตสำนึกให้ซื่อสัตย์กับตนเอง หากใครไม่ทำแม้แต่คนเดียวทั้งระบบก็ล่ม
อาการสุดท้าย - Inattention to Team Result (ไม่แคร์ผลสำเร็จของทีม)
อาการนี้คือลูกทีมไม่มองผลสัมฤทธิ์ของทีมเป็นสิ่งสำคัญที่สุด ความสำเร็จส่วนตัว เช่น การบรรลุเป้า KPI เพื่อเอาตัวให้รอดสำคัญกว่า หลายคนมองว่างานของทีมเป็นออพชั่น คือว่างแล้วค่อยทำ รู้สึกว่าแม้ไม่สำเร็จก็ไม่เป็นไรเพราะยังไงทุกคนก็ร่วมกันรับผิดชอบ (แปลว่าไม่ต้องมีใครรับผิดชอบสักคน)
อีกข้อคิดที่น่าสนใจคือ Lencioni บอกว่าการทำงานเป็นทีมในองค์กรนั้น ทีมเบอร์หนึ่งของคุณควรเป็นทีมระดับสูงสุดที่คุณได้เข้าร่วม เช่น ทีมระดับทวีปของบริษัทที่คุณนั่งเป็นลูกทีม ควรสำคัญกับคุณมากกว่าทีมในประเทศที่คุณนั่งเป็นหัวหน้า แต่ในประสบการณ์ผมมักเห็นตรงกันข้าม นั่นคือผู้จัดการฝ่ายขายจะสนิทและแอคทีฟกับทีมขายของแผนกตนเองมากกว่าเวลาประชุมผู้บริหารทั้งบริษัท ที่เขามักนั่งเฉยๆหรือเช็คอีเมล์ไม่ค่อยสนใจผลลัพธ์ของทีมนัก
วิธีแก้ไขคือประธานต้องเน้นย้ำความสำคัญของการทำงานเป็นทีม และผลลัพธ์ที่ต้องร่วมกันทำให้สำเร็จอย่างเป็นรูปธรรม เช่น เขียนแผนกลยุทธ์องค์กร หรือกำหนดตัว Successors ให้ได้อย่างน้อย 30 คน การพาไป Offsite เป็นเทคนิคหนึ่งในการช่วยให้โฟกัสกับเป้าหมายของทีม บางองค์กรที่ผมพบขอเก็บมือถือและอุปกรณ์สื่อสาร รวมถึงจำกัดการใช้แล็พท้อปเพื่อลดสิ่งรบกวนอีกทาง ที่สำคัญประธานต้องแทรกแซงในทันทีเมื่อใดที่รู้สึกว่าผลสำเร็จของทีมกำลังสำคัญน้อยกว่าเรื่องอื่น
นี่ล่ะครับคือโมเดลการ ‘สร้าง’ ทีมที่ ‘เวิร์ค’ สำหรับผู้นำสมองลองสังเกตว่าหลายอาการเป็นเรื่องสมองส่วนหลังทั้งนั้น เช่น Trust, Conflict, and Accountability เหมือนที่เราเคยคุยกันไว้ว่า “หากคุณอยากเป็นผู้นำที่เลิศ ฝึกใช้เหตุผลในการวางแผนและแก้ปัญหา ฝึกใช้อารมณ์ในการโน้มน้าวทีมให้บรรลุเป้าหมาย"
ขอให้โชคดีกับทีมของคุณครับ!
