แพ้-ชนะ อยู่ที่ใจ (กล้า)

หลงไปยังทางที่เราไม่ควรจะเลือกเดิน และทำในสิ่งที่เราไม่ควรจะเลือกทำ

 แต่ก็คงไม่แปลกถ้าเราจะเลือกเดินในเส้นทางเดียวกันกับคู่แข่ง เพราะอย่างน้อยเราก็รู้ว่าเส้นทางนั้นจะนำไปสู่เส้นชัยเดียวกัน หรือถ้าหลงก็หลงด้วยกันทั้งหมด โดยที่เราหวังว่าด้วยกลยุทธ์ที่แตกต่างหรือศักยภาพที่เหนือกว่าของเรา จะนำมาซึ่งความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง

 สำหรับผมเชื่อว่า แบรนด์ที่เป็นผู้นำจริงๆ จะมีความกล้าพอที่จะเลือกเดินในเส้นทางที่แตกต่าง อาจจะเป็นเส้นทางที่ไม่ได้ผ่านฝูงชนที่ยืนเชียร์อยู่ข้างทางหรือเป็นเส้นทางที่ไม่ได้ปูด้วยหญ้านุ่ม แต่เป็นทางเดินที่อาจจะขรุขระกว่าและซ่อนตัวอยู่ในป่าทึบ ซึ่งการจะฝ่าเส้นทางนี้ไปได้นั้นต้องพิสูจน์ถึงความกล้าและการยอมรับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นว่าทางที่เลือกเดินนี้ อาจจะไม่เร็วกว่าทางที่คู่แข่งขัน หรืออาจทำให้เราฟกช้ำมากกว่า

 แต่ผมเชื่อว่าคนที่มีสัญชาตญาณเป็นผู้นำที่แท้จริง จะรู้สึกอิ่มเอิบกับผลที่ออกมามากกว่า ถึงแม้จะแพ้หรือชนะก็ตาม
 

 ที่ผมกล่าวมาข้างต้น อาจไม่ได้เกิดขึ้นจริงทั้งหมด เนื่องด้วยภาระอื่นๆ ของแบรนด์ผู้นำที่ต้องคำนึงถึงไม่ว่าจะเป็น พนักงาน ผู้ถือหุ้น หรือนักลงทุนต่างๆ แต่ก็มีบ่อยครั้งที่เราเห็นแบรนด์บางแบรนด์กล้าพอที่จะตัดสินใจเปลี่ยนแปลงบางอย่างในทำนองนี้ อย่างที่ผมกำลังจะพูดถึงแบรนด์เครื่องดื่มเกลือแร่ เกเตอเรด

 ความเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเกิดขึ้นเมื่อมีการเปลี่ยนตัวผู้บริหารระดับสูง โดยผู้ที่เข้ามากุมบังเหียนแบรนด์เครื่องดื่มเกลือแร่ที่กำลังอยู่ในช่วงขาลงก็คือ Sarah Robb O’Hagan โดยจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในขณะที่เธอลาคลอดบุตรในช่วงแรกๆ ของการเข้ามาคุมแบรนด์นี้

 ขณะนั้น เกเตอเรด กำลังฟัดอยู่กับเครื่องดื่มเกลือแร่อีกแบรนด์คือ Powerade ในตลาดของสหรัฐฯ และมีทีท่าว่ากำลังจะเสียท่าด้วยยอดขายที่นิ่งในปี 2007 และเริ่มดิ่งลงเกือบ 10% ในช่วง 1 ปีก่อนหน้าที่ Sarah จะเข้ามากุมบังเหียน ในขณะที่ Powerade มียอดขายที่เพิ่มขึ้นถึง 13% ทั้งนี้ เครื่องดื่มเกลือแร่ในตลาดขณะนั้นแทบจะไม่มีอะไรที่แตกต่างกันในเชิงคุณสมบัติ

 จะมีความต่างกันก็เพียงสีสันและรสชาติที่ทุกแบรนด์ล้วนพยายามที่จะทำให้น่าสนใจและแปลกใหม่ รวมถึงชื่อที่ตั้งกันแบบฉาบฉวย พยายามสร้างความตื่นเต้น เช่น X-Factor หรือ Fierce หรือ Force

 นี่คือสิ่งแรกที่ Sarah มองเห็นว่าเป็นทางเดินที่ทุกแบรนด์เลือกเดิน และอาจไม่ใช่ทางที่เหมาะสำหรับแบรนด์ เกเตอเรด อีกสิ่งหนึ่งที่เธอมองเห็นก็คือ การทำการตลาดแบบ mass marketing ในสไตล์ของ PepsiCo ซึ่งเป็นบริษัทแม่ของเกเตอเรด ที่ใช้เม็ดเงินจำนวนมากหมดไปกับการโฆษณาผ่านกลุ่มเป้าหมายที่เป็นผู้บริโภคชายอายุระหว่าง 18 ถึง 49 ปี ซึ่งทุกแบรนด์มองว่าคือกลุ่มผู้บริโภคของสินค้าประเภทนี้ แต่เธอมีวิธีคิดที่ต่างออกไปจากการค้นพบหลายประการ

 อย่างแรกที่เธอค้นพบคือยอดขายกว่า 46% ของเกเตอเรดในสหรัฐ มาจากนักกีฬาของโรงเรียน high school ต่างๆ รวมถึงบรรดานักวิ่งมาราธอนและนักกีฬาสมัครเล่นที่เอาจริงกับกีฬาที่ตนเล่นในช่วงวันหยุด ทั้งที่กลุ่มนี้มีสัดส่วนเป็นเพียงแค่ 22% ของจำนวนลูกค้าทั้งหมดของตลาดสินค้าประเภทนี้เท่านั้น

 ด้วยข้อมูลนี้เองทำให้เธอเลือกที่จะโฟกัสการทำ"ตลาดแบบเจาะจง"กับกลุ่มนักกีฬาฮาร์ดคอร์เหล่านี้

 เกเตอเรด ค้นพบว่าช่วงเวลาที่เด็กเริ่มที่จะเปลี่ยนจากการเล่นเพื่อสันทนาการมาเป็นเอาจริงเอาจังในการแข่งขันกีฬาในช่วงอายุประมาณ 11 ปี สิ่งที่เขาทำคือการเริ่มเข้าหาโค้ชของสถาบันการศึกษาต่างๆ เพื่อปลูกฝังให้เยาวชนเหล่านี้ทราบถึงคุณสมบัติและประโยชน์ทางโภชนาการของเครื่องดื่มเกลือแร่

 นอกจากนี้ สำหรับกลุ่มคนที่อายุสูงขึ้น เกเตอเรด แทนที่จะนำเม็ดเงินไปทุ่มกับแคมเปญโฆษณาเหมือนเก่า ก็เปลี่ยนไปเป็นการลงพื้นที่ถึงรากหญ้าของกลุ่มคนที่เล่นกีฬาจริงๆ ด้วยการสนับสนุนเครื่องดื่มให้ฟรีระหว่างการฝึกซ้อม
 

 ในเชิงของผลิตภัณฑ์นั้น เกเตอเรด หันมาพัฒนาสินค้าไลน์ใหม่ๆ ที่ตอบโจทย์ทางด้าน performance ของนักกีฬามากขึ้น โดยแบ่งสินค้าออกเป็น 3 ประเภทหลักๆ คือสำหรับบริโภคก่อน ระหว่าง และหลังกิจกรรมกีฬา โดยมีข้อมูลในเชิงวิทยาศาสตร์ที่ตอบโจทย์แตกต่างกันออกไปในเรื่องของการเพิ่มศักยภาพและการฟื้นฟูร่างกาย

 นอกจากนั้นแล้ว เกเตอเรด ยังเปลี่ยนนโยบายการทำการสื่อสารการตลาดอย่างสิ้นเชิง จากเดิมที่เคยใช้งบการตลาดกว่า 90% ไปกับงานโฆษณาทางโทรทัศน์ ก็เปลี่ยนมาใช้สื่อที่เจาะกลุ่มมากขึ้นอย่างดิจิทัลที่หันมาเทงบให้ถึง 30% รวมถึงการทำแคมเปญเจาะกับบางเว็บไซต์ที่มีกลุ่มเป้าหมายเป็นนักกีฬาจริงๆ แทนการพูดกับคนหลายกลุ่มอย่างที่เคยทำ

 เกเตอเรด ภายใต้การบริหารของ Sarah นี่แหละครับ คือ หนึ่งตัวอย่างที่ผมคิดว่าเป็น แบรนด์ผู้นำ ด้วยความกล้าที่จะเลือกเดินในทางที่คู่แข่งคนอื่นไม่เดิน

 จนสามารถดึงยอดขายในปี 2011 เพิ่มขึ้นมาจากปีก่อนถึง 9% ได้อย่างไม่ยาก